图书在版编目（CIP）数据

每天学点管理学全集／赵春林，刘雨涵著．—北京：中国华侨出版社，2011.11

ISBN 978-7-5113-1829-9

I．①每…　II．①赵…②刘…　III．①管理学–通俗读物　IV．①C93-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第220826号

· 每天学点管理学全集

著　　者／赵春林　刘雨涵

责任编辑／文　筝

责任校对／孙　丽

经　　销／新华书店

开　　本／787 × 1092毫米　　  16开

印　　张／15.25

字　　数／250千

印　　刷／北京中振源印务有限公司

版　　次／2011年12月第1版　　2011年12月第1次印刷

书　　号／ISBN 978-7-5113-1829-9

定　　价／32.00元

中国华侨出版社　　北京市朝阳区静安里26号通成达大厦3层　　邮　编：100028

法律顾问：陈鹰律师事务所

编辑部：（010）64443056　　传真：（010）64439708

发行部：（010）64443051

网　址：www.oveaschin.com

E-mail：oveaschin@sina.com

目 录

Contents

推荐序　Preface

第一章　自我管理——管理的本质就是自我管理

第一节　管理越简单越好

第二节　认清时间管理误区，才能有效管理时间

第三节　用学习力提升自我管理能力

第四节　提升情绪的自我调控能力

第五节　做好管理，沟通先行

第六节　用优秀的个人品质树立威信

第二章　目标管理——所见即所得

第一节　目标越清晰，越能产生动力

第二节　为团队制定挑战性目标

第三节　先制定计划再采取行动

第四节　统一管理，关键处确立目标

第五节　目标明确才能执行到位

第六节　对目标进行跟踪，及时解决问题

第三章　人员管理——有效激励让你成功驾驭下属

第一节　走出“人才”误区

第二节　了解员工的需要

第三节　激发下属的主观能动性

第四节　学会赞美员工，使绩效倍增

第五节　给下属戴罪立功的机会

第六节　拿捏好批评的分寸

第七节　让员工发发牢骚

第八节　单靠金钱并不能留住人才

第九节　管理员工的21点技巧

第四章　组织管理——发挥团队最大能效

第一节　尊重与信任是管理的基础

第二节　清除组织的负面情绪

第三节　让每一个人都认同团队

第四节　促进团队协作，发挥整体优势

第五节　注重人才的互补性

第六节　让你的团队由劳动型转向学习型

第七节　及时修补团队中的短板

第五章　经营管理——企业发展的根本

第一节　正确决策离不开信息

第二节　突破常规，敢于尝试

第三节　有些事该放手时就放手

第四节　给员工自由发挥的空间

第五节　把权力授予合适的人

第六节　用好、管好、培养好关键员工

第七节　授权与开放带来活力

第八节　持续的激励传递你的激情

第六章　财务管理——企业的绝对命脉

第一节　树立科学的财务管理观念

第二节　做管理不可不懂财务

第三节　省钱其实就是赚钱

第四节　开支有度

第五节　充分做好企业的费用控制

第六节　控制成本兼保持质量

第七章　战略管理——管理企业的未来

第一节　四两拨千斤——网景与微软的柔道战略

第二节　百年老店也破产——“王麻子”的战略失误

第三节　好马也吃回头草——奇瑞的国际化战略

第四节　果断地执行——联想的品牌战略

第五节　创新互联网——阿里巴巴的领先战略

第六节　一杯咖啡的悬念——星巴克的文化战略

第八章　管理秘籍——最常见的8条管理学效应

第一节　慢下来效应——“慢”是为了“更快”

第二节　向外走效应——“微服私访”不能少

第三节　人性效应——不要企图改变人性

第四节　蝴蝶效应——管理不可忽视细节

第五节　手表定理——别让员工无所适从

第六节　鲶鱼效应——一个团队只能有一条鲶鱼

第七节　温水效应——做一只高度警惕的青蛙

第八节　踢猫效应——坏情绪会传染

第九章　管理的艺术——大师的管理学

第一节　巴纳德与组织和权威理论

第二节　麦格雷戈与X理论—Y理论

第三节　马斯洛与需要层次理论

第四节　德鲁克与管理目标

第五节　松下幸之助与实践经营理论

第六节　迈克尔·波特与战略制胜理论

推荐序

Preface

前几天在一场国际学术论坛上，我的朋友赵春林先生告诉我他的《每天学点管理书》一书即将付梓，邀请我为之写上几句。加之我对管理学这个概念也是很有兴趣，看过此书的目录和摘要后，自然应承下来。

说起管理的概念，那么什么是管理呢？管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点；管理的对象是“事”，充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”；管理的目的是以最高的效率达成目标。

实践当中我们都知道，管理是最让人头痛的事，不懂管理，就搞不好企业。因为杂乱无章、工作无序只能导致低效耗时，甚至会毁掉公司的事业。换句话说，条件差不多的公司，为什么别人管理能够蒸蒸日上，而自己却搞得到处像乱麻一样“解不开、理还乱”？很显然，是管理出了问题。

因此，管理是一门高深的艺术，任何经营成果的取得，都是在管理中应运而生的。为此，掌握管理的妙法，必将对企业的良好运作和稳步发展起到决定性的作用。

管理的学问与艺术，不仅是社会各界各级领导者的事情，也是一切“被领导者”应当关心的问题。因为一切领导者、管理者都曾经是“被管理者”。

本书结合真实、生动的实例，将管理的妙招一一展示：如何让自己成为榜样？如何让下属心服口服？如何实现与员工的无障碍沟通？如何把大家拧成一股绳？

当然，管理不是一朝一夕的事，管理实效的取得也不是立竿见影的，管理方面的智慧光靠书本是远远不够的。在此真诚地希望那些在管理学中有所作为的读者朋友和想在管理方面有所突破的读者朋友们能认真阅读本书，并在实践中完善发展自己的管理观念。

希望阅读本书的读者朋友们管理之路畅通无阻！

中国发展战略学研究会理论专业委员会主任　杜基尔

2011年9月

第一章

自我管理——管理的本质就是自我管理

人们不希望被管理，人们喜欢“被影响”。所谓真正的管理，其实根本不是管别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，才能在下属那里发生影响。管理的本质就是自我管理。

第一节　管理越简单越好

人常说，大道至简。复杂的东西永远不具备普遍性、真理性。大道理都是在对事物的认识达到一定的境界后，用最简单、最容易理解的句子概括出来的常识性的东西。

在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格说：“管理是一种奇怪的现象。它回报丰厚，影响巨大，但却严重缺乏常识。”常识是人类所共有的智慧，是以浅显易懂的形式表现出来的真理。

简单的概念也往往是最通俗、最为人们所熟知的。但是人们常常并不相信这种质朴的简单，认为背后必定隐藏着一个复杂的答案。

某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着3位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？

问题推出之后，因为高额的奖金，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。

从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理，事物的本质往往是非常简单的，只是人们总是把它们复杂化罢了。

读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。在管理的过程中，我们经常会把简单的东西复杂化，现在需要做的就是还原简单。管理者要达到更高境界，就必须善于让“领导”和“管理”化繁杂为简单。管理的目的也就在于让一切变得简单。复杂的管理只会害死企业。

一位富足的农夫，在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。

牧场开张后不久，友人纷纷前来祝贺，同时也分享牧场特有的景色。闲聊间，有人问及牧场主是否已为牧场取好了名字，牧场主得意地答道：“说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字‘杰瑞斯’，我的小女儿坚持用她的名字‘吉莲娜’，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫‘快乐’牧场，而这是我一生的梦想成果，我想取名叫‘梦想’。最后我们一致达成协议，将牧场取名为‘杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场’。”

访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的，只是那些牛和马因为受不了在它们身上烙那么长的名字，结果全给烙死了。”

这个故事告诉我们，复杂的名字是会害死牛啊、马啊的。以此类推，复杂的事情也有可能是会害死人的，复杂的管理也有可能是会害死企业的。

清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。

做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量，这就是管理者所追求的效果，更是企业员工所渴望的！

人生有三重境界：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。在我看来，在管理上也有这样三重境界。

第一重：看山是山，看水是水。初级管理者只能看到事物的表面，而不得要领。

第二重：看山不是山，看水不是水。大部分的管理者都处在这个阶段，他们认为管理是一件很复杂的事情，所有的事物不能再简单地看待，必须用更多的办法去解决问题。

第三重：看山还是山，看水还是水。经过不断地探索和验证，他们能够拨开云雾见月明，一下就能抓住管理的要害，让管理重回简单。

这种“去除管理”和“第三重境界”就是“无为而治”的管理境界，也是管理的最高境界。

作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做，这不意味着你要去做很多事情。你需要做的就是记住一句话：管理越简单越好，然后根据简单管理的要求挑选和培养最优秀的人才，授权给合适的人，给他们提供支持和保障，经常指点一下方向和重点，并开创一个大家都认同的环境。你的工作仅此而已！只有这样，才能达到企业管理成功的彼岸，才能实现预期中的简单，高效的简单。

第二节　认清时间管理误区，才能有效管理时间

时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的是决定什么事情不应该做。时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是通过事先的规划，做一种提醒与指引。

“每个人都平等地拥有一天24个小时”。对这种平等拥有的时间，如何才能确实有效地利用呢？这就是管理时间的基本课题。

你是否有过这样的经验，毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意义，但仍继续看下去，就连广告也全看了，直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡，但是，第二天又重复着同样的事情？这到底是怎么回事呢？重复做这样的事，或是几个小时，或是瞬间，但事后回想起来，感觉非常空虚。

时间的死亡——事实上就是这个时候。这不单是比喻，时间真的也有生命，时间的死亡也不是不可思议的。在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况时有发生。因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而唯有想到的时候，才深感可怕。

丧失的时间是无法挽回的。管理者必须避免落入各种时间管理的陷阱。在做好这项工作之前，管理者必须先认明自己将会遇到哪些时间管理的陷阱。

陷阱之一：工作安排分清主次

查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议试验时间的长短，由你来定。试验成功后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我。”

数星期后，史瓦寄了一张面额2.5万美元的支票给李爱菲，并附言感谢。

这件逸事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应分清工作的轻重缓急以避免徒劳无功。

陷阱之二：不拒绝他人

当一个管理者应该学会拒绝他人。对于那些不合理的帮忙请求，或者无聊的应酬，管理者应该学会说“不”，因为这些事都将占用管理者大量的时间。

譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到女职员家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。

以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值得效法的说辞为：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，你也有足够的时间回家处理私事了。”

当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。

此种方式具有下列5个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不假思索地一笔抹杀。第二，他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四，他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五，他为她提供了解决家具运送问题的其他可行途径。

陷阱之三：习惯性拖延

在阐述这一问题之前，我们试举一例予以说明。

某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下半年的部门预算。他很准时地于9点整走进办公室，但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了30分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经10点钟了。这时他略感不自在，因为1小时已经过去了。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了20分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到神采奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，已经10点45分！距离11点的部门联席会议只剩下15分钟。他想：“反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。”

许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来荒废了很多事情。

陷阱之四：事必躬亲

管理的实质其实是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图事必躬亲，这实在是一种不理智的行为。毕竟，管理者的时间是有限的。他应集中大量的时间处理一些重要的事务，而将其余琐碎的事务交托给下属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的事务将占用他的许多时间，致使重要事务也无法做好，而且这将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。

第三节　用学习力提升自我管理能力

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些学习型的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

平安总裁马明哲曾经说过：“去年的马明哲领导不了今年的平安。”说这话的时候，正值1997年亚洲金融风暴，当时国内的金融保险业人心惶惶，马明哲对自身学习能力的描述给艰难奋进中的平安员工以极大的鼓舞，同时也道出管理者要不断地学习才能适应这个瞬息万变的市场的道理。

俗话说，非学无以广才，不学习就无从增长知识，提高才干。学习能力是管理者最重要的能力。美国管理学者罗伯特·卡茨曾提出了一种很有影响力的说法，认为管理者有三大能力：技术能力、人际能力和分析能力。如果说技术能力、人际能力和分析能力是管理者技能大厦的三大支柱，那么支撑这三大支柱的就是学习能力。

学习没有止境，提高也没有止境。管理过程从某种意义上也是管理者学习提高的过程。

管理者要具备高效学习的能力，树立终身学习的理念。特别是在当今竞争如此激烈的社会环境下，学习能力是管理者和企业成长的核心能力，尤其是对于后来者的中国管理者而言更是这样。

对于管理者，学习包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，学习如何倾听和理解他人等一切利于实现领导及管理职能的知识和技能；同时，管理者还要在组织中创造学习的氛围，让组织中的每位成员都爆发出最大的潜能。

两千多年前，孔子在《论语》中开口说的第一句话“学而时习之，不亦说乎”，讲的就是学习。为什么？因为孔子当老师的目的就是为社会培养管理者，而管理者最重要的能力就是学习力。

关于管理者的能力，比较有影响的一种说法，出自管理学者罗伯特·卡茨。他说管理者有三大能力，分为技术能力、人际能力和概念能力。但是，他没有说清楚这三大能力怎么来。

其实，技术能力和概念能力主要靠学习，而人际能力尽管有很大的天生的成分，也有后天可以学习、提高的地方。事实上管理者的最重要的能力是学习能力。

在大多数人眼里，成为管理者意味着拥有了荣誉和成就，而作为管理者更多的是要承担责任和使命，这些责任和使命要求管理者必须通过学习不断积累知识。只有这样，管理者在做决策时才能站得更高，看得更远，才能适应瞬息万变的市场。

此外，管理者在学习时需要注意以下几个方面的问题。

首先，学习没有捷径，但是有技巧。一个善于学习的管理者不仅要认识到学习的重要性，还需要掌握一些学习技巧。例如，制订适合的学习计划，结合工作的紧张程度制定学习量，善于将所学的知识不断重新排列、重新组合得到更多的启发，等等。

其次，养成良好的阅读习惯。我从工作至今，一直坚持在晚上阅读2个小时的习惯，从最新的财经报纸杂志到新近流行的经营管理、人文学术专著，都是我在结束一天紧张的工作后认真阅读的内容。

最后，有针对性地进行理论充电。未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。作为企业的管理者，我一般坚持参加监管部门组织的风险控制与合规管理培训班，熟悉最新的监管政策和相关管理理论，同时有选择地参加当地大学的学术讲座和战略、品牌、营销、人力资源管理方面的公开课程，通过学习理论知识来弥补管理实践经验中忽略或者薄弱的环节。

第四节　提升情绪的自我调控能力

情绪管理就是善于掌握自我，善于调控自己的情绪，能以宽容乐观的态度及时地缓解紧张的心理状态。

一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。无论遇到什么事情，哪怕是违背自己本意的事情，都得控制自己的情绪，不能有过激的言行。一个领导者应有开阔的胸襟，唯有如此，才能成就大事，从而达到自己的目标。

因此，身为一个管理者，首先得学会忍，在该忍的事情上不懂得忍耐，最终损害的是自己。

曾经有一位美国经理负责管理印度尼西亚海洋的石油钻井台，一天，他看到一个员工工作表现比较糟糕，他就怒气冲冲地对那位员工说：“你这混账东西，赶紧搭下一班船滚回去吧！”这句粗话使这位员工的自尊心受到极大的伤害，他被深深地激怒了，二话不说，操起一把斧子，就朝经理冲过来。经理见状大惊，立刻逃到工棚里。那位员工紧追不舍，追到工棚。这时，幸亏钻井台的其他人及时赶到，力加劝阻，才避免了一场恶性事件的发生。

在这起事件中，这位美国经理祸从口出，掌控不住自己的情绪，结果让场面十分难堪。

毋庸置疑，对一般人来说，忍耐是一种美德，对管理者来说，忍耐却是必须具备的品格。在一些特殊场合和一些特殊的人与事上，必须做到隐忍不发，含而不露，喜形不露于色，愠怒不露于外。

特别对于一个成熟的管理者而言，应该具备很强的情绪控制能力。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果管理者经常由于一些事情控制不住自己的情绪，有可能会影响到整个公司的士气和工作效率。由此可见，对于管理者而言，无论遇到什么事情，哪怕是违背自己本意的事情，都得控制自己的情绪，不得有过激的言行。

曾有一位不速之客突然闯入美国石油大王洛克菲勒的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那个脾气火暴的莽汉恣意谩骂洛克菲勒达10分钟之久。办公室所有的职员见到这种情形，都感到无比气愤，他们以为洛克菲勒一定会拾起桌面上的墨水瓶砸向这个无礼的人，或是吩咐保安员将他赶出去。然而出乎意料的是，洛克菲勒并没有这么做。他停下手中的活，用和善的眼神注视着眼前这位言语攻击者，对方越暴躁，他就显得越和善！

最终，倒是这个无礼的人被洛克菲勒弄得莫名其妙，并渐渐地平息下来。实际上，他是故意来此与洛克菲勒作对的，并想好了洛克菲勒将要怎样回击他，他再用想好的话语去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，这反而让他不知如何是好了。

最终，他又在洛克菲勒的桌子上猛敲了几下，仍然得不到回应，只得索然离去。洛克菲勒呢？就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。

因此，当一个愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，不管是不是公正，你必须记住，如果你也以相同的态度报复，那么，你只能让事情更加糟糕。

因此，如果你拒绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静和沉着，那么，就等于你已经掌控了整个局面。

一个善于管理情绪的人，更容易保持平静和愉快，即使遭遇低潮也会乐观地应对，能承担压力，而成为自己生活的主宰。他们容易理解别人，能够建立和保持和谐的人际关系，即使与人产生矛盾，也能有气度地以建设性的方式解决。这样的能力，决定了一个人一生的幸福和成功。

要想拥有这种能力，得先认真地反省自己：“我有没有心烦意乱却不知道自己是在难过生气还是愤怒的时候？”“我能接受自己愤怒、忧郁、忌妒等负面情绪吗？”“我能对自己的情绪负责任吗？还是，我习惯于指责别人——都是你，让我生气、难过、害怕……”要想克服以上不良的情绪，不妨试试以下几点。

1．顽强的忍耐力和高度的承受力

公司领袖需要具备的心理素质包括许多方面，但从领导者的角度分析，最重要的素质是顽强的忍耐力和高度的承受力。人生无坦途，在公司领袖成长的道路上，挫折、打击、失败不可避免，没有顽强的忍耐各种恶劣环境和困难的能力，没有高度的承受各种打击和挫折的能力，成功就不可能到来。

美国的李·雅科卡，在春风得意之时，被亨利·福特解雇了。但雅科卡没有向命运低头，他欣然接受濒临危机的克莱斯勒汽车公司的聘请，采取非常措施，补偏去弊，使克莱斯勒汽车公司彻底翻身。他自己也因而成为美国的传奇人物。

挫折就是这样，你被它打垮了，你就永远抬不起头来；它被你打垮了，它就一辈子在你面前服服帖帖，任你差遣。

我们把挫折看成一种“投资”，是要争取从挫折中得到收益的。只是一味地“投资”，那是失败哲学，是无所作为的哲学，绝不是我们所倡导的。已经负伤了，就该克服困难，养好伤然后站起来，舔舐着自己的伤口，回味这种痛苦所带来的存在意识，这是颓废的、病态的心理。

每一次的挫折，都是对公司领袖心理素质的一种检验，也是对其忍耐力和承受力的一次强化和提高。能够顺利地经历各种挫折而不被压垮，就一定能够具备强者的意志和心理，从而有助于完成领导公司的使命。

2．领导者要做到心理平衡

领导者要做到心理平衡，首先要对自己有个正确的估价。既不要因偏爱而拔高，也不要因自谦而掩饰。自我评价较为客观，就能在待人接物时表现出一种内心深处的安宁，显得正直坦率、生气勃勃，既信心十足又不盛气凌人。

有一点自负是需要的，但过分的自负有时会使人显得病态、不近人情和歇斯底里，并导致许多机会的丧失。

要完全认清自我，需要很多客观条件的帮助，自己的评价总是难免武断和片面，通过别人对自己行为的态度和评价来认识自己，是一条很重要的途径。看看自己在别人眼里究竟是个什么样子，这可以免去自我心理误区造成的许多认识障碍。我们要制定相应规划进行艰苦的自我磨炼，以克服自己的心理弱点，完成自我调节的过程。

情绪的自我宣泄是一种最自然的调节方式。在工作中没有办法表露的不快和烦闷，可以在拳击、跑步、打球、健身等体育活动中宣泄掉。体力的消耗本身往往可以伴随着极为有效的心理宣泄，因此，体力活动对公司领袖保持心理平衡大有好处。需要指出的是，情绪宣泄必须选择好对象和场所，如果这种宣泄的对象是人而不是物那就有可能出危险，因此，最好是以某物为宣泄对象；至于场所吗，应以就近、方便、不干扰别人为宜。

补偿，也是心理自我调节的有效方法之一。有不少人都要求拥有一个不为职务工作丝毫侵占的个人天地，在这个天地里，领袖人物可以摆脱一切职务工作带来的约束尽情地享受另一种完全不同的乐趣。这种小天地可能是自己的家庭，可能是自己的私人朋友。公司领袖心理上的不满足，可以在爱人、孩子、朋友那里得到补偿。

心理调节的方式如果变成了一种艺术，那就是所谓的自我解嘲了。幽默是现代领袖人物的显著作风之一。幽默使领袖人物的豁达、聪敏和机智充分地表现出来，又能拉近他与群众之间的距离。自我解嘲是一种高超的幽默形式。当有人批评林肯有两副面孔时，林肯幽默地自我解嘲说：“大家瞧瞧，如果我还有另一副面孔，我会换上这一个吗？”自我解嘲，可以有效地摆脱因遭到攻击而引起的尴尬，巧妙地运用这种方式，其效果非常灵验。

心理自我调节能力的有无与高低，是公司领袖心理素质是否成熟的标志。一般来说，意志坚强、性格刚毅、忍耐力和承受力较强的公司领袖，在挫折和打击面前能够及时地完成心理自我调节过程，精神抖搂地重新投入战斗。反之，气质懦弱、性格柔软的人，遇到失败后往往更悲观、更无能，不能进行有效的心理自我调节，陷入失败意识而不能自拔。

3．领导者要临危不惧和处乱不惊

（1）商业竞争也需要处乱不惊。

公司领袖要在纷乱复杂的局面中保持镇定，要在巨大危险面前保持足够的信心，要承担起公司象征和灵魂的重大职责，都要求有良好的心理素质。

在当今商品经济社会中，公司领袖必须具备战时领袖那种临危不惧、处乱不惊的心理素质，才能在商品经济争夺战中有立足之地，才能领导自己的公司不被竞争狂潮吞没，才能承担起公司领袖应担负的职责。

（2）自己镇静下属才会镇静。

在某种意义上，可以说为了扮演好自己的角色，领导者必须做到喜怒不形于色。七情六欲人人都有，都有表现的自由。但对于领导者来说，要担负起自己的职责，要完成作为团体象征的任务，就必须做到别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂，头绪不一的境地中稳重、提纲挈领，应付自如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，而是勇敢坚毅、果断决策，带领大家走出困境。领导者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导者必须根据缺点预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。

任务愈艰巨，情况愈复杂，危机愈严重，公司领袖就愈要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量，去投入工作。人们需要激励，需要督促，需要精神上的支柱。在困难和危险面前尤其如此。公司领导为自己的下属提供他们所需要的帮助。没有这种帮助，他们会从精神上垮掉，会失掉胜利信心，保有公司领袖心理上的必胜信念才能稳住员工们的情绪，调动他们的情绪，以获得实际上的真正的胜利。临危不惧、处乱不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量的。一般人是在追求生活本身，当他们发现有人高于生活时，他们的力量就突然受到发掘而变得无比强大。真正成功的公司领袖都有自己高于生活的地方，这种品格有的并非与生俱来，而是后天磨炼的结果。对于公司领袖来说，勇敢坚毅、沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的公司，军心动摇、士气低落，解脱困境的首要措施是更换一位心理素质极佳的公司领袖，只要新任公司领袖以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么人们就能感到一种新的力量和信心。此时公司领袖不失时机地推出一系列改进措施，公司重新走向繁荣是有希望的。

公司领袖之所以需要具备良好的心理素质，说到底就是因为他的信心可以转化为别人的信心，他的力量可能转化为别人的力量，他的意志力可以转化为大家的沉着冷静。正是因为有了他的存在，才避免了士气低落和军心涣散，才避免了各自为政和各奔东西，才使公司员工团结为一个整体，才使公司员工的潜在力量得到尽可能的发挥。

第五节　做好管理，沟通先行

为什么大规模组织会因为员工“远离决策中心”，而“神经末梢麻痹”？企业的政策文件、决策、命令是怎么被员工了解与执行的？如何获得员工的工作绩效方面的信息？与下级之间为什么要做感情交流？如何交流？所有这些问题，只有通过“沟通”才能得以解决！

作为管理者，为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有些人却令人生厌，避之唯恐不及？为什么有些管理者能使员工们同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些人却常常由于员工表现平平而忧心忡忡。

通过观察，你不难发现那些成功的管理者都具有卓越的沟通能力。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动中，还是在家庭中或是在工作岗位上，都能经常尽情地发挥与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和合作，从而开创成功的事业。

在现实工作中，我们也经常会听到一些员工的抱怨，认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境压抑、人际关系紧张，甚至一个办公室内的员工彼此间不相往来……这些都会严重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。这些抱怨究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通存在障碍。

如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战。

某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，请人力资源部帮助招聘人。在找到了候选人并约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由于没有充分地交流与沟通，双方的需求没有达成共识，导致这些人来也匆匆，去也匆匆。

这仅仅是个极端的例子，管理者在招聘流程中的草率行事毕竟不多。但将人才吸引进来以后，在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一手段。

实际上，作为管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的，你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成工作使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与员工沟通得是否充分。

以下总结出一些符合企业实际、员工乐于接受且效果较好的说服技巧。

1．沟通要主动

康熙年间，安徽桐城县发生了一件当朝宰相张英与邻居叶秀才为了墙基地界打官司的奇闻。张英家要盖房子，地界紧靠叶家。叶秀才要张家留出一条路以便出入。张家以地契上写明“至叶姓墙”为由拒绝了，沿着叶家墙根砌起了新墙。

叶秀才还真倔，一纸状文告到了县衙，打起了官司。亲朋好友都劝他撤诉，但叶秀才就是不听，坚持把官司打下去。张家管家连忙写信，禀告时任宰相的张英，不久就接到了张英的回信。信中只有一首诗：“一纸家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”

管家看了这首诗，明白了主人的意思，就告诉叶秀才张家明天拆墙，后退三尺让路。叶秀才看了张英的诗，十分感动，把自家的墙也拆了，后退三尺。就这样，桐城县就有了一处历史名胜“六尺巷”。

作为企业管理人员，主动方显你的博大胸怀。管理者要拉近与其他员工的距离，要缓和与其他管理者的关系，“让他三尺又何妨”，主动沟通示好，总比等对方找上门来吵架要好得多。

2．要学会体谅对方

大家同在一个屋檐下，“相煎何太急”，都是为了做好工作，实现企业的经营目标，只要相互体谅，有什么事情是不能解决的呢？遇到事情不妨换个角度替对方想一想，考虑一下对方的难处，反省一下自己，在工作中是否有什么不得当的地方，是否因为自己的工作给对方造成了影响。

3．主动提供帮助，才能相互协作

联合国教科文组织“国际21世纪教育委员会”在报告《学习：内在的财富》中指出：“学会共处”是对现代人的最基本的要求之一。你希望别人怎样待你，你就该怎样对待别人。人都是在别人有困难的时候先帮助别人，才有资格让别人在自己遇到麻烦的时候帮助自己，这叫做自己先提供协作，然后再要求别人配合。

4．在沟通的时候以“我们”为主语

拓朴心理学的创始人库尔特·勒温做过一个实验，以男孩作为实验对象，将他们分为3组，每组由一位成人担任领袖，一组为民主型领袖，一组为专制型领袖，另一组为放任型领袖。他们分别领导本组男孩完成特定的任务——用纸浆板做假面具。

结果表明，民主型的领导方式，不仅群体的工作效率最高，每个成员的工作自觉性也很高，不论领导者在场与否，孩子们的工作效率几乎没有变化。在专制型领导下的群体，工作效率一般，当领导者在场的时候，大家表现得比较服从，但领导者一离开，他们的工作效率就大幅下降，缺乏工作动机和自觉性。放任型领导下的工作效率最低，数量与质量都非常差。

为什么会有这种结果呢？就是因为，民主型领导总是能够接受大家的意见，由于实行民主决策，凡事以“我们”为主，更容易让人产生团队意识。

多说“我们”，能够增进彼此的认同感，让不同的部门变成一个整体。经常使用“我们”，可以缩短你和其他管理者的心理距离，促进情感交流。比如，开会的时候，如果你想说“我建议……”“我认为这是不行的”，可以改成“我们……好吗”，因为“我”仅代表你一个人，过于突出个人，而“我们”则代表公司，代表大家。

如果你能掌握以上沟通的技巧，并严格要求自己照此去做的话，就一定能够和许多杰出的成功人士一样，获得以下益处。

（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；

（2）经常可以从新的角度来检讨、改善自己的工作；

（3）可以不断从与他人的交流中发现新的商机；

（4）对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速地和员工们建立更亲密、更和谐的关系；

（5）通过沟通使你和每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；

（6）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果；

（7）下情上传、上情下达，促进彼此间的了解；

（8）更有利于组织间工作的协调，提高团队的工作效率；

（9）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。

第六节　用优秀的个人品质树立威信

李嘉诚曾经说过：“在我看来，一个好的管理者，首要任务就是自我管理。”自我管理也就是管好自己，用自己优秀的品质树立起威信，因为你的言行举止直接影响着下属。

英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，都具备了一个管理者所应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击；他们和军队一起分担风险。

这是值得每一个管理者学习和借鉴的，其基本的观点对于每一个管理者来说都是简单而有用的。

1．真正关心你的下属

你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话了事。你应该以个人的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。

其实把关心付诸行动也不过是些简单的小事，比如你要奖励优秀的职员，由公司为他们提供度假的机会，甚至允许他带着家人一同出游，或者同意把你的海滨公寓借给员工去度周末。

关心下属从另一种角度来看，意味着毫不动摇的忠诚，即使这样做不符合一般的经济常识。

几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机，那些雄心勃勃的年轻经理坚决要求他解雇几个跟随他二十多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。

那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他下了一个简单而又坚定的决心——绝不解雇老下属。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家一起走出了公司的低谷。

通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。

2．准确地为下属描绘宏伟蓝图

你必须能够准确地向下属传达你的意思。作为一个领头人，你应该给你的下属们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”

一个更有效率的管理者，在为下属描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题。这些细节问题，不是“想象”，它将成为下属今后日复一日所必须记着去做的工作。

3．你要给下属公平感

你必须使下属确信，如果他们努力工作，他们将会受到表彰，如果他们不努力工作，他们将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉和为表彰特别勇敢的行为所颁发的奖章；而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也意味着要给下属一种始终被公平对待的感觉。

最有能力的管理者很少会出人意料地对他们的下属进行提拔或贬职。他们会不断地提醒自己：什么是他们所期望得到的，他们应该怎样做才能够得到这些东西。如果你认为你的下属做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事着一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。

4．你必须懂得何时发动进攻

在商场里，这就意味着要掌握时机。比如说在什么时候，你应该采取温和一点的路线；在什么时候，你应该采取强硬一点的路线；在什么时候，你应该表现得积极进取、勇敢自信一些；而在什么时候，你又应该表现得消极被动一些，不过分地参与某项活动；在什么时候，你应该绝对地做到全神贯注和全力以赴；而在什么时候，你又应该主动放松自己，因为这样可能会更好一些。

知道什么时候发动进攻，你就拥有了一种可以用来考察雇员素质的最简单方便的方法，这也是一种领导素质。如果一个上尉在他提交的建议书中坚决主张我们应该向敌人侧翼发动进攻，那么我们就会立即对此做出反应。如果我们同意了他的意见，而且我们赢得了这场战役，那么这个上尉不久就会被提升为上校，因为他已经具备了一个上校所应该具备的素质。同样，如果下属向你提出了一个方案，而这个方案又确实是可行的，并且为你带来了很大效益，那么这就说明，那个下属是很有能力的。一旦情况适合，你就可以起用他，而不必担心手底下没有人才。

5．和下属一起分担风险

必须要让你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在商场上，这就意味着，你应该在雇员面前起模范带头作用。

不知道你是否注意过那些最受人尊敬的管理者是怎样赢得下属的尊敬的。他们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都做得来，从来不怕做这些事。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，因为他们不仅是在把风险分给大家，而是在同大家共同分担风险。

第二章

目标管理——所见即所得

实际上，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

第一节　目标越清晰，越能产生动力

从某种意义上讲，可以说目标一旦定好了，工作就已经落实了一半。

一开始心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是正确的。有了正确的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。

在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》中有这样的记载：

“请你告诉我，我该走哪条路？”

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

这个故事讲的是人要有明确的目标。当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动。

杰克·韦尔奇在推行一项变革或实现一个目标时，会用出色的表演天赋和演讲能力，在通用电气公司的每个角落，向每一位通用的员工宣讲。由于韦尔奇的坚持不懈，他所规划的每一个变革都得到了实施。这绝对是他成功的一个必不可少的因素。

海尔是中国在世界上最有竞争力的品牌。但是你可能不知道，海尔集团是由一个亏损147万元的集体小厂，发展成为当今亿元的中国第一品牌，并最终成为世界名牌，而这一切都来源于海尔人有明确的目标。在海尔人的心中，一切以目标为第一，凡阻碍目标实现的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试。

在创业初期，海尔人就提出了“有缺陷的产品就是废品”，而且他们把这个目标当作整个工厂和所有员工的目标。这其实就是一个共同愿景，这样的目标很明确地表达了海尔的方向。

当时没有人能提出这样的目标，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队购买，何必还要把质量做到极致呢！海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，结果在1988年海尔就获得了中国冰箱史上第一块金牌。

随着冰箱市场的发展成熟，很多企业的产品开始不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步，从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，应该把产品的质量延伸到用户的家里去。

海尔当时在全国第一家提出了星级服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一辆出租车拉回家。结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位。由此海尔拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。

而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的服务时，海尔又开始了新的提升，即永远满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。这是一个新的目标，一个全新的发展方向。

诸如，洗衣机的一般销售淡季在夏季，海尔集团当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此海尔创造了“小小神童”产品。这款小型的洗衣机正好满足了夏季每天洗衣量少的问题，不仅解决了淡季没有产品卖的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都大受欢迎。

先做正确的事情，然后才是把事情做对。海尔很会根据发展的趋势确定目标，用目标来指引企业的前进。

海尔还有一个核心的理念，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这是一个最终的愿景，海尔的每一项改进都是为了这个目标的达成。“只要你能梦想，就能成功。”沃尔特·迪斯尼这句在艾普科特中心首演时讲的话是正确的，到今天仍然同样中肯。

从海尔的成功，我们不难发现：获得成功，从确定一个目标开始；一个通往成功的目标带来一条为你量身定做的成功之路。

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万的人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15个小时之后，她又累又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

据说，只有3％的人在生命中拥有明确而具体的成就计划；10％的人对于自己的目标拥有相当不错的概念；50％的人曾经想过；而剩下的37％的人则是想都没想过，没有任何目标。

目标管理作为一种管理方法，最早出现在著名管理学家彼得·德鲁克的著作《管理实践》中，在《管理——任务、责任、实践》一书中他做了进一步的阐述。他认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。

每个团队的存在都有一定的使命和任务，而所有的任务和使命必须转化为目标，才有可能实现，否则就有可能被忽视。如果没有方向一致的目标指示每个人的工作，一个团队人越多，分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有完成每一个目标，团队的整体任务和使命才有实现的希望。

一位经理为部门目标经常得不到实现而备感苦恼。尽管每一次他都将目标准确、清晰地传达给部下，但在执行过程中总会产生各种各样的问题。为了解决这个问题，他设计了很多种方法，但总是收效甚微。甚至在他反复强调目标的时候，下属总是表现得很不耐烦。

后来，他发现下属们有一个共同的习惯，午餐后喜欢坐在院子里的石头上聊天。他突发奇想，把目标刻到了石头上。

最初，人们发现院子里的石头出现了一行字的时候，都以嘲笑的态度对待。但不久之后，刻在石头上的目标就释放出了魅力，下属们开始自我反思，相互提醒：

“我这么做是不是和目标不太一致啊？”

“兄弟，你好像有点偏离目标了吧？”

这样的沟通逐渐增多，团队的目标也逐渐深入到每位员工的心中。更为重要的是，员工们开始思考自身正在采取的行动是否与目标相一致。

把目标刻在石头上，将再也不能轻易抹去，这就是在告诉员工们：“我们必须坚定不移地去实现自己的目标，而且不因时变、不因人变、不因事变。”

或许这种方法不是每一个管理者都可以采取的行动和措施，因为你不可能有同样的院子、同样的石头，但是，你可以有同样的思维。只要善于动脑，你总是能找到属于自己的“石头”。诸如，办公室的一面墙、员工的休息室，都是你描绘目标的好地方。

因此，管理者在制定目标的时候应该比较明确，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标模棱两可，下属就不能有效地理解这个目标。

如果管理者制定的目标没有办法去衡量，就无法判断这个目标是否能实现，这样自然会对目标的实现标准产生分歧。当然，并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，如对那种方向性的目标就不能以数字作为衡量标准。

第二节　为团队制定挑战性目标

美国行为学家J.吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70％以上的人回答希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。

没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。领导者在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。

之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而让团队高效率运作。

具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能以便实现工作目标。

摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。

一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”

还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”

但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，他也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机领域的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。

团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。由此，领导者要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。

第三节　先制定计划再采取行动

“磨刀不误砍柴工”是古人给我们留下的道理，时间计划可以为其他计划服务，如果你各项工作的时间计划好了，那么就为你完成任务打下了基础。

在自然界中，猎豹是众所周知的捕猎高手，它之所以有如此好的捕猎成绩，是因为它在每次捕猎行动前，总是先锁定一个清晰的捕猎对象。在企业的日常管理中也是如此。

在管理者把任务交代给员工们之后，或许也会加入到工作中帮助他们，希望任务在规定的时间内完成。但是，越是紧急的工作，就越应该在任务开始之前定立一个清晰的工作目标与完成的时间计划。因为时间就是效率，想要及时地完成任务，就要充分利用每一分时间。只有用好了每一分时间，工作才可能有条不紊地开展，你才有可能轻松而又快速地完成任务，也才有可能顺利实现团队的目标。

一般领导者在部署任务的时候都会给下属规定一个时间限制，是否充分有效地利用好这些时间，是你能否按时完成任务的必备条件。你可以在让员工们做准备工作的时候，把要完成的任务进行认真的分析，将其分成几个阶段，根据每个阶段的难易程度，确定好各个阶段需要的时间，制定出一个详细的时间表，按照时间表做好每一环节的工作，充分利用和发挥好有限的时间。这样你就可以做到心中有数，下属也不会因为不知道先做什么后做什么而摸不着头脑，以致浪费时间。

邹良是一家广告公司的设计部经理，管理的部门中有很多优秀人才。但是最近，他觉得公司的事情实在是忙不过来，因为公司的信誉比较好，创意也很符合现在的市场，推出的广告有很好的反响，越来越多的公司和他们签订广告协议，其中有很多都是要在短时间内完成的。邹良要求人事部门再给他的部门增加几名人员，但是公司一时间招聘不到合适的人选。他只有和员工们一起努力工作，还时常加班，不间歇地想创意、做设计，但还是有些工作不能如期完成。他顶着上级的压力，听着员工的抱怨，觉得肩上的担子越来越重。

趁着一天清闲，他到一家专门的企业咨询公司进行了咨询。咨询师请他详细地讲述了一下他在公司中的日常工作。讲完之后，咨询师问他：“接受了任务以后，你会制订计划吗？”邹良说：“当然有了，我把任务按照轻重缓急，认真、详细地列出来，制订了工作计划。”咨询师笑笑说：“我问的是你在完成任务的时候会制订一个时间计划吗？”邹良顿时回答不上来了，咨询师接着说道：“你回去尝试着对每一项任务都做一个时间计划，这会减轻你的工作负担。”

邹良回到公司尝试着对最近的任务做了详细的时间计划。果然不出所料，他的员工大部分都按时地完成了工作，而自己也没有了以前那种到这里帮完忙，又到那里去帮忙的困扰了，工作顿时轻松了，各种压力也随之减少，精神也好起来。

作为管理者，时间不够用的问题是不是也一直在困扰着你呢？你不妨吸取邹良的教训，根据自己工作的具体情况来做出一些合理的时间计划表，确保工作的如期完成。也许有人会说，时间已经很紧急了，我还拿出时间去做计划表，那不是也是在浪费时间吗？在人力、物力、财力、知识等相关资源都齐全的时候，我们需要的是充分利用时间，而不是在有限的时间里挤出更多的时间。

上面故事中的邹良不就是因为做好了时间计划才使工作完成得更加轻松吗？

可见，要很好地完成工作就需要合理地利用时间。虽然工作很多，但是时间是有限的。没有时间，再好的计划、再重要的任务，也是完成不了的。所以，如果不懂得利用好时间，工作任务就很有可能完成不了。掌握好了时间，就掌握了效率。因此，在有紧急任务的时候，不要急着去“救火”，花几分钟去制订一个适合的时间计划会帮助你把“火”更快地扑灭。

第四节　统一管理，关键处确立目标

所有获得成功的管理人员都明白这样一个道理，在关键处确立目标。

实际上，一个企业的工作是千头万绪的，企业越大，业务越繁忙，管理者面临的挑战也就越多，他需要解决的问题也越多。这时管理者确定目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业赢利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。这种在最关键处确立目标的方法，其优点就在于能够避免分散精力和资源，把有限的人力、物力资源配置到最必要的地方，解决最关键、最迫切的问题。这种目标必须要切中要害，而目标要使全体员工产生一种共同的紧迫感和危机感，激发他们齐心协力，这样也容易见效。

无可否认，企业经营的内容不一样，企业所处的社会环境不一样，企业自身的情况也不一样。因此，对企业而言至关重要的关键点也就不同，每一个企业都有他自身的关键点，企业应该怎样抓住自己的关键点确立目标，并使之彻底实现呢？下面我们看一看波音公司的成功经验。

以制造军用飞机起家的波音公司摇身一变成为生产商用民航客机的航空制造业巨子，之所以如此，很大程度上取决于他们准确地抓住了关键点，确立了适当的目标。公司主管谈到公司的转变过程时说：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们认识到，若要在商场上出人头地，顾客是最重要的因素。我们绝不能让航空公司说‘你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们的问题产生兴趣’。我们着实花了相当的工夫，才真正认清并了解了顾客的问题。如今，整个公司上下对以服务顾客为经营目标这个观念，已逐渐开始有了共同的体会和认识。”那么波音公司是怎样落实这个经营目标的呢？

《华尔街日报》的一位分析评论家谈论波音公司时说：“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时为顾客解决难题的故事。”例如，当阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞，发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到温哥华，不分昼夜地从事修理工作，减少航空班机误点的时间。波音公司一直都有效地、及时而妥善地处理了客户的问题，实现了自己服务顾客的目标。

波音公司这种服务顾客的敬业精神，已经获得丰厚回报。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁立刻打电话给波音董事长威尔逊，提出一项特别要求：“波音能不能迅速送来一架波音727客机？”当时订购这型飞机，至少得等上两年，但是波音公司想尽办法，最终使意航很快就得到了急需的替代飞机。为了回报波音，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CD10飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿美元。

看了波音公司的这一成功案例，你是否有所启示呢？

在实践中，找出关键点并确立目标而且努力实现它，各个企业的做法并不一样。有时是选择对全局有决定意义或重大影响的关键点，这些关键点或者可以为企业带来良好的声誉，获得顾客的信任，从而增加销售量，或者对企业降低成本，提高生产效率至关重要。

由此可见，关键点的选择必须要抓住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身的效果。

商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插上了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人，就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈地出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，在山石上坐了下来。老师鸣哨集合，对大家说：“现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这3位队长各自选了一条路便出发了。他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山顶处时，都发现了一面红旗，结果是每个队都得到了一面红旗。老师告诉大家：“山上的红旗是目标，要用明确的目标来指引你们的努力。”

对于企业管理而言，从最高管理人员到最基层员工，从整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动计划，必须以目标为中心。只有目标明确，管理者才可以展开有效的管理工作。管理者必须依据目标才能拟定计划，因为目标是计划存在的前提，目标是计划的根本内容。只有在目标确定以后，才能拟定实现目标的具体措施，规定达成目标的具体时间，制定考核目标的标准。

计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范人们按计划办事，去激发人的行为动机，引导人们产生为组织所需要的行为，有效地去实现目标。

目标对管理者的努力起引导作用，还体现在管理的抑制活动上。目标为组织成员的活动指明了方向，而且提供了标准，使成员在实现组织目标的过程中清楚懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己做得怎么样，这样便实现了组织成员的自主管理。目标也指导着上级对下级的控制。管理者用目标控制员工比用权力意念控制员工更易被员工接受。管理者根据对目标的及时检查，掌握下级实施目标的情况和达成目标的效果。

抓住了目标也就抓住了管理控制的关键，也就可以实现有效地控制。

目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。只要有效地把握好目标，则管理活动就将是有效的、高效的。

第五节　目标明确才能执行到位

目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，更要有明确的具体目标。

最终目标是宏大的、引领方向的目标，而具体目标则是工作完成情况的外在表现。

亚里士多德曾经说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的！

管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制订行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标。当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力；否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！

因此，在企业的经营中，每个阶段都应该有一个目标。随着企业实力的增长，规模的扩大，目标总是要一步步实现的。企业的经营极像一场马拉松比赛，如果没有分段目标，任何人对那种遥远无期的目标都会因其太过遥远而失去耐心的。就像人的成长有幼年、童年、青年、壮年一样，企业的组建、发展、壮大、稳定的各个时期，这是比较大的分段，在每一个人的分段上，又可以细致地分许多阶段，每个阶段都应该有一个目标。没有分段目标和分段目标的实现，企业总的发展目标就只是一个可望而不可即的空想。

从目标管理的理论产生并应用到现在，管理经验已经证明了一点，企业的目标需要层层分解，直至落实到个人。每个人都应该有他自己要去实现的目标，与之相对应，企业整体的组织结构也应尽量细致而恰当地分成若干个小单位，使组织能够保持良好的流动性。这些小单位比较大单位会更好更迅速地采取行动，这些化整为零的小团体以其独特的活力，保持着旺盛的生命力。

在企业中，通常而言的织织单位，主要是指一些高层次的部门或决策单位，而对小团体是不够重视的。在目标管理中，小团体是看得见的行动力量，它使分散的个人得以有效地集中，又使企业的群体变得精简干练，利于行动，这种组织形式使企业的多个组织系统得以有效地发挥其功能。

在化整为零这种方法下，企业的基本单位不是那些管理人员，虽然他们行使管理权力，却只是一个个小的部门，目标是这些小部门的目标，小部门的所有成员共同拥有这一路标，并努力去实现。这些小目标在自己的职务领域内不必等到主管人员下达命令以后才开始活动，而是拥有足够的自主权。

各个小团体的领导人都必须十分有经验，他们能够知道并识别公司的意图并善于把握公司意图，使自己小团体的行为符合公司的整体目标和利益。实际上，许多企业也都采用了化整为零、以小团体为基本单位的管理方法。这种方法在日本已成为国家文化的重要组成部分。而在美国著名的3M公司组织下有几百个4~10人组成的冒险团队来开发新产品。澳大利亚的ICI公司由于采用小团体实行目标管理一直保持着极出色的生产纪录。

英国得州仪器公司的董事长马克·谢菲尔德称自己的公司为“流动的，以目标为导向的环境”。这句话切实反映了化整为零、以小团体为基本单位的目标管理的优点。

在实践当中，小团体的人数一般为5~10人，最适中的为7人。正是由于人数恰当，它具备了高度的灵活性，使得小团体得以创造性地确立目标并自己决定去实现它。正是由于它的目标性强，因而更具实效性。当然，是否在企业内全面实行化整为零的小团体管理方法，还要视企业的实力而定，但至少应该有专案小组来对两个公司组织起必要的补充作用。

第六节　对目标进行跟踪，及时解决问题

有许多公司，它们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有实现目标。究其原因，我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及时跟踪。

领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率作多方面的考评、反省。当出现了问题时，领导者要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。

管理者在制定了目标之后，应当建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”

为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得很复杂。

运营过程中的许多不确定因素，以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。请看下面的例子，想想电路板的质量为什么不合格。

一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定了更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。

有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因。一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。

但一个星期后，次品率更高了，于是又提高温度然后又再降低。连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是厂内的清洁没有达到应有的标准的原因，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，作业人员手指的污染情况也详细检查了，但是结果表明这些都不是关键的因素。

后来，约翰问一位领班：“这些不良品有什么不对劲？”大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事？”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。

现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。

这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使水质恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。

问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。

出现了问题要尽快解决。在上面的事件中，如果始终没有找到或者耽误了太长时间才找到原因，那公司的目标肯定会受到影响了。到年终评价绩效时，顾客满意度肯定是下降，而不是有所改善。

我们再来看看下面饲料的例子中出了什么问题。

有一家家畜饲料制造商，他们所生产饲料的重要成分之一是黄豆。黄豆中含有Urease，这是一种酵素，它会与尿素反应而形成氨。在饲料中添加尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质，因此Urease的含量必须严格控制。如果饲料中产生氨的话，会导致动物腹胀，甚至死亡。因此，这些饲料经过以蒸汽加热的烘热处理，目的是控制其中Urease的含量。化验室每天都对Urease的含量进行检验。

该公司生产的饲料中Urease的含量一直都符合标准，没有出现过问题。他们每天生产的饲料都送化验室进行分析，一切都很正常。但有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量超标严重，员工立刻将这一结果报告了公司的CEO吉姆。吉姆马上意识到了问题的严重性，立刻发出指令，过去48小时以内所生产的所有饲料禁止运出公司。

吉姆立即赶到生产线上，询问操作工人，他们是否做了什么改变，他们今天做了什么事与以往不同。他们回答说没有任何改变。然后他又到工程部门，去看看设备上有没有什么变化，也没有。他去化验室问检测方法是否改变了，还是没有。他又去保养部门问同样的问题，发现一个新来的员工换装了蒸汽管线上的一个活塞焊封盖。原因终于找到了。原来这名修理工人，因为遇到了修理的困难，因而关掉了烘热机之一的蒸汽机。他不了解温度的降低，意味着Urease将失去控制，而这些饲料也将无法再用来喂家畜了。

化验室又进行了一次详细的检查，发现有11车饲料受到了影响。他们后来将这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，没有顾客受到伤害。

此后，吉姆与有关部门负责人一起研究决定，对每一个相关部门的人员进行适当的培训。尤其是新来的人员，要先经培训，了解相关的知识后再上岗，以免再发生类似的意外事件。

出了问题后，领导人的任务不仅仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理善后问题。而最重要的是，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。就像吉姆一样，不仅仅是要保证正常生产，还要处理不合格饲料的去向，而且采取措施，让以后不再发生类似的事情。

总之，仅仅有具体、明确的目标，并不足以保证能取得成功。要使目标真正有效，发挥作用，还必须对目标进行跟踪，这是达成企业执行力的重要方面。

第三章

人员管理——有效激励让你成功驾驭下属

“水不激不扬，人不激不奋”。管理者应当善于激励员工，把员工的心捂热，想办法给他们满足，让他们充分发挥自己的主观能动性。一个善于激励下属的管理者，深知让员工尝到“甜头”的好处。

第一节　走出“人才”误区

作为一名管理者，能够很好地识人用人对企业的发展有着举足轻重的作用。当然，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多失败的管理者都是因为他们缺乏识别人才的眼力，常常把工作分派给不恰当的人去做。

著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争、抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。

随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血液”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力，反而极大地影响公司发展，甚至使公司“病危”。故此，管理者若能走出以下几个误区，用人就会变得简单许多。

1．“专家”误区

为了保证招聘质量，管理人可能会组织一批由各种“专家”，如人力资源专家、心理测试专家、专业技术人员等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。

2．“文凭”误区

文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣、过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。

3．“精英”误区

有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。管理人在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。

4．“经验、直觉、测验”误区

直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。

总之，这里的种种误区只是给管理人提个醒，时刻预防陷老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！

在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，他步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就，被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”，并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。

威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。

蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务的公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。

蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅4年，就为公司增加了10亿美元的资产，威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。”

1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。

至此，人们不得不佩服威廉·伍德希德的远见卓识，1.4亿美元也确实花得值得。

人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者又应怎样快速地拥有这份财产呢？最简单的捷径就是招聘到有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。

（1）重金作诱饵；

（2）高位任他选；

（3）拉拢说服其朋友；

（4）满足合理的要求；

（5）解决他的后顾之忧。

第二节　了解员工的需要

人们工作是为了更好地生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望，但除此之外，人们更加追求个人荣誉。

“雪中送炭”之所以能让人感动万分，原因很简单，那是因为送出的“炭”恰是他之所需。激励也是这样，若能先了解员工之所需，一定能最大程度调动员工积极性。

假如你看到体重达8600公斤的大鲸鱼跃出水面6.6米，并为你表演各种动作，我想你一定会发出惊叹，将这视为奇迹。而确实有这么一只创造奇迹的鲸鱼。这只鲸鱼的训练师向外界披露了训练的奥秘。在开始时他们先把绳子放在水面下，使鲸鱼不得不从绳子上方通过。鲸鱼每次经过绳子上方就会得到奖励，它们会得到鱼吃，会有人拍拍它并和它玩。训练师以此对这只鲸鱼表示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于从下方经过的次数时，训练师就会把绳子提高，只不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因为过多的失败而沮丧。

这只鲸鱼飞跃过这一可载入吉尼斯世界纪录的高度，所需要的仅仅是不断激励的力量。

对一只鲸鱼如此，对于聪明的人类来说更是这样。鼓励、赞赏和肯定，会使一个人的潜能得到最大限度的发挥。上司对下属，不要期望太高，看到对方的每一个进步，及时予以鼓励和肯定。每次小小的进步都使他们心里多些成就感，激励着他们往前冲刺，逐渐取得更大的成绩。

一份民意测验结果表明，89％的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2％的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92％的人选择了个人发展的需要。而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都渴望受到上司的重视，下面有一些关于激励的简单知识不妨一阅。

1．正确认识激励

能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。

很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法：

（1）钱是有效的激励因素。钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。

（2）积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量，而生产率可以用完成任务的多少计量。管理者的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。

（3）管理者能激励员工的积极性。没有哪位管理者能直接调动员工的积极性，只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。

（4）愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，仅此而已。

（5）激励因素是万能的。不，绝不是万能的。一个员工可能因为管理者记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予他年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度或超负荷工作。

（6）消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。

（7）管理者不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。

（8）员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用“微笑计”计量出来。有些员工生性冷漠，表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。

（9）要是4个员工中有3个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激励措施，如在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。

2．了解员工的心理需求

员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。

（1）确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使管理者和员工们更清楚地认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。

（2）加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。

第一种方法是举行正式或非正式的交流会。具体形式视情况而定。

魁北克的一个纸浆加工机器制造商海曼·尔特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。

管理者实行“开门政策”，这不仅意味着管理者办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。

第二种方法是经常反馈。管理者应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬，还应该提供适当的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。

（3）尽量让员工参与。3M（明尼苏达矿务及制造业公司Minnesota Mining and Manufacturing Corporation）、埃克森、数字设备等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题，这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元，这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工积极性，提高生产率。

（4）丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。

（5）扩大工作范围，增加工作任务。要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。

（6）调整工作，增加工作深度。要求更高级的知识与技能，给予员工计划及控制其他工作的机会。

（7）轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行，这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。

第三节　激发下属的主观能动性

心理学研究证实，每个人都希望得到他人肯定的评价，这种肯定会让人产生更多的信心，更加积极地投入到自己的工作中去。

身为管理者，你经常会遇到一些工作消极的员工。“不干不错，多干多错”“平平安安，混到下班”是他们的工作信条。碰到这样的员工，你自然会想到以惩罚的方式来解决，但简单的惩罚真的能够避免这一现象的发生吗？

在管理学家们看来，与其简单地对这些员工进行惩罚，倒不如用赞赏和鼓励来调动他们的工作热情。

美国心理学家罗森塔尔（R.Rosenthal）曾做过这样一个实验，罗森塔尔提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。

罗森塔尔认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这些学生是天才，因而寄予他们更大的期望，在上课时给予他们更多的关注，通过各种方式向他们传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大，相反消极的不良期望对人行为的影响也不容置疑。罗森塔尔就把这种现象称为“皮格马利翁效应”，在学术界也叫“罗森塔尔效应”。

“罗森塔尔效应”启示我们，作为管理者，在日常管理过程中，一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性。如果我们的管理者像皮格马利翁一样，坚信自己的每一位下属员工都是人才，都有能力为公司作积极的贡献，并在与员工的接触中，有意无意地在工作中向员工传达这种信息，你的这种做法将对你下属员工的绩效有着积极的影响。

员工工作不积极的原因有很多，如工资过低、升迁希望渺茫、意见不被重视等。作为一名管理者，你必须因人而异、因事而异，在处理好企业和自身的诸多问题外，还需根据不同的情况，灵活地采用不同的激励策略，发掘真正的激励要素，利用员工的内在欲望，让其认识到自身的能力，并且激励自我提升，促使他们实现更大的绩效。

通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、4E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”“我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找。每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。”

有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。

你的企业中是否也有这种情况存在？对此你是否也很困惑？我们所见过的很多部门经理，让员工写工作日志、周总结、月计划，他们想时刻检验员工的工作业绩，以及工作是否有序。可是，日志大可天天写出来，关键是员工怎样去执行。

南京理工大学的陈春花教授曾做过一项研究，结果表明，在200家科研合作企业中，有20%的员工跟企业对着干，20%为次品和库存干，20%蒙着眼睛干，20%看你给多少钱再决定怎么干，真正产生绩效的员工只有20%。这也间接印证了管理者的担忧。

下属工作效率低下，你该怎么办？办法只有一个，请学着激励他们。没有包治百病的万能药，也没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建一个激励体系。

1．目标激励

所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使员工在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括设置、实施和检查目标3个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励员工的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。管理者可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。

2．物质激励

所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

3．情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以情感联系为手段的激励方式。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

4．差别激励

由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

5．支持激励

主管要善于支持员工的创造性建议，充分挖掘员工的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括尊重员工的人格、尊严、创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为员工排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞员工的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励员工的办法之一。

物质奖励和精神激励相结合。进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。如果当管理者的用好激励方法管理下属，尤其是那些有个性、有文化、有知识、有思想的“四有”员工，那么你的管理水平一定会“更上一层楼”。

第四节　学会赞美员工，使绩效倍增

赞扬是最好的激励方式之一。如果领导者能够充分利用好赞美的艺术，来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。因为，赞美是领导对下属的肯定，领导的赞美对下属来说意味着他是出色的，是让他重获信心、获得激情和动力的最有效而最省成本的方式。

世界上有两样东西比金钱更为人们所需要：认可和赞美。的确，金钱可以调动员工的积极性，但赞美在这方面则表现得更为有力。每个人都有自尊心和荣辱感，当管理人员赞扬员工时，不仅使他感到他的价值得到认可和重视，同时，也使他的自尊心和荣辱感得到了满足，从而产生一种积极进取的精神。他们会以加倍的热情努力工作，这也正是企业梦寐以求的效应。

美国石油大王洛克菲勒是一个白手起家的经营天才。他靠着自己敏锐的嗅觉，逐渐积累财富，生意越做越大，直到成为美国最大的石油公司的总裁，一手缔造了“洛克菲勒帝国”。

当时，美国的工人们极度仇视资本家，到处都掀起罢工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，罢工不仅导致整个公司陷入了停业状态，工人们还声称要把洛克菲勒吊死在苹果树上。为了挽救这种严峻的局面，洛克菲勒采用了不同于其他资本家的解决办法。他先是花几个星期的时间深入到工人之中，去了解他们的工作，然后公开在工人面前发表演说，毫不吝啬地对工人们给予夸奖。

他的恰当夸奖产生了神奇的效果，不但平息了人们的仇恨，让他们知道了“上头”对他们的辛劳和成绩并不是视而不见，还使他在工人中赢得了威望，拉近了与工人之间的距离。

当然，我们不能否认洛克菲勒是用了拉拢人心的手段，目的是对下属进行劝说。但是，至少他成功了。不是吗？如果他采用严厉责备或者恐吓的办法，相信得到的只会是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗，后果将会十分严重。比起其他以利益引诱工人的资本家，洛克菲勒显然要高明得多。

几句赞美的话，可以增加员工的信心，让员工觉得自己在上司眼里是很重要的一个人，他们便会更加努力地为企业工作。所以，一个聪明的管理者要多赞扬下属，要始终让下属认识到他自己的价值，让他感到他有着无可替代的重要性。始终让下属觉得自己得到了最大的信任，那么，下属就会不知疲倦地勤奋工作，而且把工作完成得非常出色。

曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普就说过：“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的唯一有效的方法，就是赞美和奖励。没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。我绝不批评人，而是激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某人出类拔萃，就会由衷地给予赞美，并且不惜拿出所有的赞词。”

美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此，我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。

知道了赞美的巨大力量，管理者就应该不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美下属。只要发现工作突出，立刻不失时机地给予赞美，不见得非是干出惊天动地的大事。对提批评意见的下属，即使提得不正确，也可以赞美他对公司的责任感。“赞美别人”是每个管理者都应当掌握的艺术。

1．抓住赞美的最佳时机

正如雨水，之所以成为甘霖，而没有成为洪魔，在于是否“好雨知时节”。表扬只在最需要的时候才发挥最大的作用。

2．注意要以公开的方式对下属进行表扬

以公开的方式对一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显著。一位外国企业家说：“如果我看到一位下属杰出的工作，就会冲进大厅，让所有其他下属都看到这个人的成果，并且告诉他们这种工作的杰出之处，这样也可以当作激励机会。”这是一个很好的导向，每个下属要想获得赞美，必须好好地工作。

3．赞美是需要发自内心的、真诚的

管理者赞扬员工，要发自内心地赞美下属，语言、表情是很严肃认真的，不能给下属以造作之感。

4．赞美下属要注意真诚和客观

一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时再加以赞扬，只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到应有的承认，因而更加努力地去工作。当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，其作用往往是相反的。

第五节　给下属戴罪立功的机会

再优秀的人才都会犯错，包括管理者自己恐怕也难以避免。只要不是原则性的问题，应采取更宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。

美国田纳西银行前总经理特里说过一句管理名言：“承认错误是一个人最大的力量源泉，因为正视错误的人将得到错误以外的东西。”对于领导者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是领导者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且这对企业管理本身也有许多好处。给犯错误的员工一个改正的机会，实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。

石油大王洛克菲勒从来不会在员工犯错之后，只是盯着他们的错误大加指责。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营一桩生意时出了差错，使公司在一夜之间损失近百万美元。几乎所有的人都认为，贝佛一定会遭到洛克菲勒的责骂。但在事后，洛克菲勒只是对他说：“恭贺你保全了我们全部投资的60%，棒极了。我们没有办法做到每次都这么幸运。”此后，贝佛在工作中为公司创造了巨大的经济效益。

许多管理者对待犯了错误的下属，常常会噼里啪啦地训斥一顿，然后不是将其调走，就是降职使用，或者是不再给予重要性的任务。这样不但不能够起到让员工改正错误的作用，反而会让员工垂头丧气，对自己失去信心。更糟糕的结果是被骂之人忍无可忍，拍案而起，大闹一场而去。

通用电气公司的总裁查理·里德在他的自传里说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。”其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。

美国空军的著名战斗机试飞员胡佛经验丰富，技术高超，在长长的试飞生涯中，顺利地试飞了许多机型。

有一次，他接受命令参加飞行表演，完成任务后飞回洛杉矶，在途中飞机突然发生故障，问题十分严重，飞机的两个引擎同时失灵。他临危不惧，果断沉着地采取了措施，奇迹般地把飞机迫降在机场。

飞机降落后，他和安全人员检查飞机情况，发现造成事故的原因是用油不对，他驾驶的是螺旋桨飞机，而用的却是喷气式用油。负责加油的机械师吓得面如土色，见了胡佛便痛哭不已，因为他一时的疏忽可能会造成飞机失事和3个人的死亡。胡佛并没有对他大发雷霆，而是上前轻轻抱住那位内疚的机械工，真诚地对他说：“为了证明你干得好，我想请你明天帮我干飞机的维修工作。”

这位机械工后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以后胡佛的飞机维修从来没有发现任何差错。

面对机械师的疏忽，胡佛没有采取批评和惩罚的手段，而是继续一如既往地信任他，继续放心地任用他，从而拯救了机械师，让这位机械师再也没犯类似的错误。

世界上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。

有句话说得好，使功不如使过。对有过错的人大胆使用，下属往往更加感激领导的宽容和信任，工作也会加倍努力和认真，以求将功补过。

后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司。在他担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了4个字：“好好干吧！”

松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。

松下并不是姑息部下的错误，而是让自己的宽容之举激励部下勇于弥补过失，为公司作出更大的贡献。此时的宽容不仅是一种胸怀，更是一种领导艺术。

事实上，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。另外，宽容地对待员工的错误有利于增强员工的主动性和参与意识。更重要的是，一旦出现失败，人们就不会因有所顾忌而加以隐瞒，这样就可以很快找到失败的原因，利于问题的解决。

因此，领导者一旦给员工提供“戴罪立功的机会”，他们就会迸发超乎平常的热情和干劲，付出几倍，甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。

第六节　拿捏好批评的分寸

我们知道刚柔并济是企业管理的最佳方式，完全抛弃硬性的、带有奖惩性质的管理，很可能会让工作团队变成一盘散沙。所以，惩罚并不是完全不可取，问题是如何让惩罚达到最佳的效果，就是管理者不得不考虑的问题。

人力资源管理专家波特在长期的调查研究中发现了一个有趣的现象：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

所以说批评下属可不是一件轻松容易的事，不批评，起不到鞭策的作用，批评重了，容易打击下属的自尊。这种分寸上的拿捏，让那些缺乏管理知识和经验的管理者感到无所适从，不知所措。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作结果。

被奉为“经营之神”的日本企业家松下幸之助说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”松下幸之助在员工面前恩威并施，他训导人时，尽管口气严厉，脾气暴躁，但从来都是以理服人。

有一次，松下幸之助手下的一个干部犯了错，他把该干部叫来，对他说：“我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你口服心服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的。你通过深刻地反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。”

听了松下幸之助的话，那个干部说：“我都明白了。”

松下幸之助又问：“是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评吗？”

他答道：“的确这样想。”

接着松下幸之助说：“这太好了。我会十分高兴地向你提出批评。”

正当他要将批评书交给那个干部时，那个干部的同事和领导来了。松下幸之助说：“你们来得正好，我写了批评他的批评书，现在让他读给你们听听。”

那个干部读完批评书后，松下幸之助对他们说：“你们很幸运。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷地高兴。但是，假如我做错了事，恐怕你们只会在背地里议论，绝对不会当面批评我。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们、批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。”

松下幸之助批评人的方式，委婉含蓄、合乎情理，那位员工才会很愉快地接受。然而很多管理者，一遇到下属有问题，不管事情的缘由，总是以管理者的权威，像家长训孩子一样，先把员工教训一通再说，不给员工任何阐述理由的机会，也不管员工是不是口服心服，这样很容易使员工和管理者处于一种对立的状态，使得上下级之间的关系恶化，使管理者的形象大大受损，同时也使公司的管理质量大打折扣。

晓之以理，才能动之以情。下属犯错误，如果你不分青红皂白地教训，是很难让员工服管的。批评员工必须实事求是。在批评之前，一定要认真倾听下属的解释，弄清事实，问清原因，这样才能保证批评的准确性，不至于冤枉好人。

和表扬一样，批评也得讲究方式。比如，对于比较固执、自我感觉良好的员工，应该直白地告诉他犯了什么错；对于性格偏内向、比较敏感的人，批评应该委婉一些，不要太伤面子。对于一些小错误，没必要拿到桌面上来，私下里说说就可以了；但对于严重的错误，应该采取正式的、公开的批评方式，以促使大家引起注意。

批评与表扬一样，也属于激励的一种方法，其目的是为了限制、制止或纠正某些不愉快的行为。批评就好像在病人身上动手术，出了偏差，就会伤人。作为领导者，要像医生那样，既不能滥用批评，又不能因批评难就放弃批评，而要努力研究这门艺术，使之卓有成效地发挥作用。如何把握住批评的尺度和分寸是至关重要的。

1．教育—批评—教育

批评的目的是使人知错改错，弃旧图新，因此，要把批评和教育结合起来。这个结合的常用公式是教育—批评—教育。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，批评在后，这样做可以减少犯错误和违纪行为。即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。

2．批评必须实事求是

弄清事实是正确批评的基础，不能无缘无故地叱责下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。

3．批评要对事不对人

批评下属的时候，要注意自己的态度，就算下属的错误让你“是可忍，孰不可忍”，也不要大发雷霆，那样做的后果是管理者会在下属面前丧失威信，让下属对你造成成见。你一定要顾及他们的心理感受，不要口气生硬地批评他们。你应该态度诚恳、循循善诱地跟他讨论所发生的问题，而不要进行人身攻击，伤害部下的自尊与自信。

4．一般不要当众批评

指责时最好选在单独的场合，你的独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。

5．批评要适可而止

批评的语言要精准，要有效率，不能靠量多取胜。少说能解决的，不要多说；一次批评能奏效的，不要再增加次数。如果下属认识到了自己的错误，管理者应该立即结束批评。过多的批评，只会让下属感到厌烦。而且，对于下属的错误，绝对不能老是挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨，好像下属犯了什么十恶不赦的大罪一样。

6．批评要正派公道

对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。“惩不畏强”“罚不避亲”，才能赢得下属的拥护，从而激起人们的工作热情。

7．批评后，还要进行必要的沟通

使他正确对待批评，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。大多数的批评者，都会把重点放在纠错上，不能为下属指明道路。这就相当于给病人看了病，却没有开药。在批评下属的同时，管理者应该指出如何做才是正确的，这样才更具有说服力，才能让下属心悦诚服地接受你的批评，并主动改掉错误。

8．自我反省

有些错误不是由下属主观引起的，可能是几种因素综合作用的结果。因此，管理者批评下属时，要认真地反省自己一下，是否也同样应该承担责任。一味地批评别人，而不反省自己，不是一个称职的管理者。

总之，批评的方法很多，但都应该以教育为主，用事实教育人，用道理开导人，用后果提醒人，从而使对方诚心诚意地接受批评，改正错误。

第七节　让员工发发牢骚

对于管理者而言，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，能够为员工提供如何优秀的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，员工在工作中偶尔发发牢骚，不应该受到指责。

每个人都会有发牢骚的时候，员工同样也会如此。当你听见你的员工发牢骚的时候，你应该怎样做呢？一般情况下，管理者都会认为这是破坏团队气氛的行为，并且予以制止，甚至某些对员工严厉的领导还会因此而批评员工。但是这样做真的对企业有帮助吗？

在美国芝加哥市郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展一系列试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的相互关系。这一系列试验研究中有个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。

这一“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。

“霍桑效应”给管理者的启示是，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，无论为员工提供多么优越的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，对员工那些未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作都有利。

长期的家长制传统和家族式管理的盛行，使很多管理者只是把员工作为一种生产资料——劳动力的提供者。因此，在民主化、人性化管理理念日益深入人心的今天，许多企业管理者还坚持传统的专制型、家族型的管理理念，他们对于员工的牢骚、企业内部的冲突往往武断地压制，通过惩罚和开除来消除异端，或干脆置之不理。这样必然会带来管理的失败。

美国密歇根大学社会研究院提出，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人，或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。这是因为：牢骚是改变不合理现状的催化剂；牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，说明他对现状的改善有信心。对于许多企业来说，恰恰是这些“牛虻”不断驱策着企业这匹骏马保持活力，不断前进。所以，让员工发泄不良情绪是“人性化管理”一项重要的内容。

管理者在管理活动中，即使做得再好，也会有一些下属不满意，也往往被抱怨这儿、被埋怨那儿。面对下属的抱怨，管理者应该如何对待？这不仅是检验管理者处世能力和水平的一个重要方面，同时对进一步改进工作方法、充分调动下属的积极性、提高下属的工作效率，都具有十分重要的意义。

在美国的有些企业，有一种叫做“发泄日”的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。

在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂长自己还得努力工作，要使每个职工感觉到，我们的厂长工作真辛苦，我们理应帮助他！”

企业管理者要尝试为员工的牢骚提供出口，将无伤大雅的抱怨变成愉快的例行公事的一部分。这种特殊的沟通方式不但使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，大大缓解他们的工作压力，而且能增强员工间的沟通，让员工彼此间不再心存芥蒂，并建立一股共同体的感觉，从而提高了工作效率。

俗话说，“抱怨的客户是真正的客户”。同样，有牢骚的员工才是好员工。在职场，你会发现一个有趣的现象，牢骚多的员工相反在公司留的时间长，而对公司提意见相对少的多半会选择离开。因为那些有牢骚的员工往往是把企业当做自己的事业舞台和价值载体，因此对企业的发展更为关注，期望在企业发展中实现自己的价值和抱负。相比普通员工，他们先知先觉，有更多的企业责任感和事业心，他们的牢骚正是基于他们对企业的责任感。有牢骚的员工恰恰是对企业最关心的员工，而不是那些明哲保身的家伙。

一个员工如果他只是向你发牢骚，而没有向公司散播负面的影响，这样的员工只能说明他看到了公司管理的某一方面的问题，而又找不到解决方法，所以通过这样的一种方式向你寻求答案。因此，管理者应该正确地对待员工的牢骚，从他们的牢骚中发现管理的不足，积极地进行管理革命。有时候，抱怨只是下属想得到你的注意。“下属是员工，更是伙伴，他们有时并不自信。不少员工通过牢骚或抱怨来吸引上司关注，这是一种微妙的职场心理，作为管理者，应当从多角度倾听员工的‘话外音’。”

现在大多数企业中都设立了让人才发泄牢骚的渠道，通过提供正式的、高度公开化的手段使人才的牢骚得到消除。这样才是现在企业的人力资源管理之道，才是企业走可持续发展之道。

第八节　单靠金钱并不能留住人才

金钱在社会中的作用并不是万能的，这个道理非常简单。尤其对于年轻的新员工，有时候他们看重的并不是金钱，而是企业的发展环境和自己的发展前途。

美国的沃尔克教授说：“对于留住人才的重要因素，人们往往以为是金钱，其实并非如此。他们在一段时间内可能会关注薪酬，但员工如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”

经过调查，许多公司发现，向员工承诺吸引他们的更好的其他条件确实比较能吸引他们的注意。这些条件包括对工作的满意程度、对集体归属感、处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。

联信公司人力资源部经理丹尼斯说：“这听起来似乎有点可笑，但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然很简单，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。

具体说来，要想留住人才，以增强人们对公司、对企业的忠诚度，以下是几种简单但对管理者绝对有用的方法。

1．企业内部机制要合理

对员工来说，一个企业的内部机制是否完善是能否留住他们的一个重要因素，尤其是员工的绩效考核机制。试想如果一个员工刚到企业不久，就发现企业的考核评估机制不健全，因而导致企业对员工的待遇不公。自己辛辛苦苦工作了一段时间，最后工作成果却被别人占为己有，或者自己付出的劳动和自己的所得不成比例，那么他还有什么积极性可言！最后辞职肯定是必走之路，就算是他一时找不到合适的工作而不离去，但是其工作效率之低也就可想而知了。所以企业要想留住人才，首要的条件就是健全其内部机制，让员工能真正地学有所长，学以致用，能真正把员工对企业的贡献和企业对员工的报酬二者之间有机地联系起来。这样才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而流失。

2．对员工要以诚相待

环境对人的影响是不容忽视的。尤其是对刚进入企业的年轻人来说，他们不仅重视企业内部的人文环境，而且还重视企业为他们所营造的学习环境。日本企业家之父涩泽荣一在其广为流传的名著《论语加算盘》中说，真诚、诚心是商战中制胜的法宝。日本企业创造的奇迹证明了他的论断。日本企业内部良好的人际关系大大提高了日本企业的竞争能力。日本企业家对员工能做到以诚相待。如果公司面临困境，老板会把真实情况告诉员工，然后群策群力，共渡难关。正是这种相濡以沫的真诚使员工能以公司为家，竭力为公司奉献自己的聪明才智。相反，一些公司为了追求短期利益不惜欺骗员工，员工与老板之间的关系缺乏真诚的基础，从而影响了公司的竞争能力。

3．重视有潜力的人才

员工初到企业，往往会怀有雄心壮志，希望能在自己的岗位上大显身手，做出一番事业，尤其是那些刚刚从大学毕业的优秀年轻人。一般情况下，公司会花很大力气和金钱去争取他们，但是争取到以后，却又把他们扔在企业底层而不加过问，成为企业忽略的人才。企业的管理者却不知道一个精明的、怀着雄心壮志的员工，如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开公司去寻找一个新天地了。

如果你认为某一个员工确实是能力超群，比别的人都优秀，没有人会怀疑他在以后的工作中会成绩出类拔萃，那么，你可以以快速提拔的办法让他升到一个比较重要的位置。当然你在提拔他的时候一定要多动脑筋，因为对他的快速提拔会招致别人嫉恨从而可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的员工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要着急，有种方法可以简单应对。

一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门工作。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司与之相比也显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那么他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是，公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际连升了三级，但公司没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。这真是一个皆大欢喜的做法，对企业、对个人、对员工三者都有益而无害。

4．满足员工的兴趣

一个员工如果对于自己的工作不感兴趣，那么他就很难有心情去做事。其实有时候，他的工作表现并不能显示他对工作的热爱。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他对这项工作毫无兴趣。

在某部门有一位经理工作极为出色，打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑，他当然应该留在原部门，继续创造纪录。但现实问题是，他一心要搞电视工作，如果其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。

因此，面对这种情况，企业的领导者就必须考虑这样一个问题，究竟怎样才能满足员工的志趣要求。作为一个人才、特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。我们也会从许多员工的意向中发现，他们首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求。

5．建立互相信任的关系

管理者要想发挥员工的最大潜能，就要信任员工，放心他们去工作，绝不能让他们老是处在一种被监视的状态下工作，以致使他们背上了心理包袱，这样对他们、对企业都没有好处。这其实涉及一个互信的问题。互信是人际关系的基础，尤其是具有人才特质的人，总是希望主管能有“我办事，你放心”的心态，在工作上才能放手去做。

如何在企业内部建立更好的互信关系呢？除了要应用管理控制的科学管理方法去除互信的障碍外，管理者还要经常与员工进行思想交流。

和员工经常交流思想的做法从本质上说应是互动式的，既需要员工能解除思想顾虑，向管理者诉说自己的思想波动和要求，但更重要的是，管理者自己能够让员工感觉到你和他们没有距离。一家成功企业的总经理曾经很自豪地谈起他与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书，慢慢地，企业内形成了一种氛围，大家一起享受成功带来的喜悦，也一起分担困难带来的忧虑。和员工们建立伙伴关系，首先要出自于真诚的心，互相扶持，这样员工们才会付出更大的努力，作出更多额外的贡献。

第九节　管理员工的21点技巧

领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。

日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。

不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。

你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。

你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。

你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。

你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。

日本著名企业家松下幸之助总结自己一生的管理实践，提出了管理员工的21点技巧。

（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

（7）聆听下属的建议，他们也有好主意；

（8）如果有人举止怪异，应该追查；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；

（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；

（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

（20）制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。

松下幸之助作为世界知名的“经营之神”，在经营管理方面都有其独到之处。其长期总结的管理员工的21点技巧，具有经典的借鉴价值。

第四章

组织管理——发挥团队最大能效

组织是一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

第一节　尊重与信任是管理的基础

从心里去尊重每个为你工作的人才，而不是只学一下尊重人的方式。光做表面功夫那是远远不够的，必须要真心地尊重你的员工，让员工真正地为企业去着想，这样的企业才是常胜不败的。

我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹息人才的流失，这是怎么造成的呢？是否我们自身存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高人才的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重再尊重。

1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任。我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的尊重并欣赏每一个人的态度，对周围人和企业的影响至深至远。正是创始人帕卡德这种尊重别人的思想和精神，缔造出了今天惠普这个产业帝国。

无可否认的是，任何员工都会在工作中出现错误，优秀的团队领导往往会不伤感情地指出员工的错误，让员工感受到应有的尊重，从而心服口服地积极改正错误。可见，在指导员工的工作时，要注意批评的方式，有时赞扬比批评更有效。爱因斯坦曾经这样说过，别人赞美他思维能力强，有创新精神，他一点也不激动，因为他作为大科学家，这类话已经听腻了；但如果谁赞扬他小提琴拉得棒，他一定会兴高采烈。

而有的领导却并不懂得尊重员工。他们对于员工犯的错误毫不留情，劈头盖脸狠骂一通，结果既伤和气，又伤感情。下属也因此对领导心怀不满，或是一蹶不振，或是赌气走人，总之对工作开展没有任何好处。

由此可见，批评是门艺术，不能滥用，要讲究策略，让批评起到真正的效果。批评员工切记伤害员工的自尊。如果毫无意义地伤害员工的自尊心，反而会使员工产生怨恨和逆反心理。这样带来的结果只会使互相之间的关系更如恶劣。

能够站在员工的角度看待问题的人，一般都具有大度的胸怀和缜密的思维，也往往能激励团队奋勇前进。其实，站在员工的角度看待问题就是一种换位思考。领导者很多工作不需要亲身去做，更多的是安排和控制，但理论上的安排和控制就会存在着与现实的错位甚至冲突。领导者在安排和控制的过程中，需要充分运用换位思考。

以团队的角度去看，你的团队需要有各种性格的人，个性上的差异正好可以构成团队的各个不同的角色，各个不同的角色会在你领导的团队中发挥多种不同的作用，因此，必须尊重员工的个性。

一般比较大的公司的员工会有不同的文化背景和个人性格，这种不同如果处理不得当、不及时，会影响团队中的同事关系。然而当看到下属的反常表现时不要轻易下结论，不要因为和这些性格不同的人相处而犯难或烦恼，甚至产生厌恶不满，要多问几个为什么。这个世界是多姿多彩的，千万不要错过这样的学习机会。

王主管曾经有过这样的亲身经历，近期在展开的工作中，他遇到了一位说话非常尖锐的下属，他的言语总是让人感到十分不舒服。当时他的做法是与这位下属针锋相对，每次都是不欢而散。一次，又是一阵激烈的争吵过后，王主管愤愤地回到家中和老婆抱怨。老婆首先给他一些安慰，然后问他一个简单的问题：“你知道你的这位下属是不是对每个人都这样呢？”王主管仔细一想，可不是吗，他并不只是针对我，他对每个人都这样。从他的角度看，他勇于表达他的意见也是为了项目做得更好。想到这些王主管的心情就平静了许多。

在工作中，作为管理者我们应该把握住、控制好自己的情绪，保持和下属良好的工作关系。如果下属的性格的确有问题，我们可以善意地向他提出，也许他根本没有意识到，通过交流也会帮助他成长的。

当然，团队领导者对待下属要一视同仁，要平等看待每一个员工，这说起来是理所当然的事情，但却又是最难做到的事情。因为每个人都有自己的好恶，所以身为管理者即使时刻提醒自己要表现得平等，但也不会永远都做得到。特别是在面对下属对自己的无视甚至反抗时，部分管理者也会时常控制不住自己的情绪。这样的结果往往是很糟糕的，管理者非但不能得到下属的尊重，反而造成与下属间的隔膜越来越加重，甚至会出现更坏的结果，那就是他们或许会先一步找好借口离开你，或者对你进行抗议并采取行动。

美国著名的石油资本家洛克菲勒在对待员工的问题上真可谓是做到了公平、公正。在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，洛克菲勒从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。在竞选之中，他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。洛克菲勒在他后来的回忆录中写道，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下江山，却没能继任公司的总裁之位。但洛克菲勒这种不徇私情、平等对待员工的做法，深受员工的尊敬。

由此可见，作为领导者，要从内心真正地尊重员工，而不要只做一些表面文章。

第二节　清除组织的负面情绪

人们经常要受到负面情绪的影响，因此，转化员工负面情绪就显得很有必要。管理者在这一点上首先要做的是全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等。只有找到其背后真正的原因，才能对症下药。管理者要善于化解负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积极因素，从而提高组织的工作效率。

组织中的负面情绪有很多种，对于管理者而言，尤其应注意以下问题。

譬如，刚刚获得一份工作或者刚刚接手一项新的工作任务时，人们表现出极大的热情，干劲十足。很快，当开始的新鲜感消失，工作驾轻就熟了，或者在工作中遇到些许困难，当初的激情也往往随之消失。

更可怕的是，我们经常见到一种情形易出现在那些工作了几年之后的人身上，随着时间的流逝，人事的消磨，一种不可名状的疲倦懈怠，会渐渐弥漫。似乎自身所有的情绪资源都已经耗尽，对工作也缺乏冲劲，不热心，不投入，每天的工作只是应付了事，甚至害怕工作。

这是一种可怕的负面情绪表现，一旦陷入其中，曾经吸引过你的将不能再吸引你，你感兴趣过的东西早已形同陌路。曾经的勃勃生气不见了，取而代之的，是一种几近麻木的疲倦懈怠和沉沉暮气。

事实上，缺乏激情不仅让人倦怠，还会让一些人在工作的时候敷衍了事。我们常常会听很多人提起，上班就是在混日子，在消磨时间。听他们的口气，对工作完全是一种敷衍。也许这份工作并不合你意，或者你在这个部门郁郁不得志。但是，人生不如意之事十有八九，要做到事事顺心又怎么可能呢？

小刘在一家公司做绩效考核工作。他每天上下班，仿佛就只是人来了，而心没来，做起事来不是无精打采，就是心不在焉，或者经常打着电话说个没完。他工作时就像小学生在应付老师的作业，每次都是在最后关头才急急忙忙地干完。在他看来，反正能将老总应付过去就行了。后来，他经不住朋友的劝说开始炒股，于是工作几乎就更成了他的“副业”。每个季度的员工绩效考核，他就非常敷衍，简单地将考核表发到各部门的负责人手里，要他们尽快地填完交回来，考核结果汇总上交，不管是否属实，也省去了评价反馈，简单地统计后就将结果交给了负责薪酬管理的主管。最终，老总知道了小刘的事，坚决地把他给辞退了。

在工作中缺乏激情，久而久之就会养成敷衍了事的恶习，做起事来往往就会不诚实。这样，会给企业的发展带来极大的隐患。

像这样的各种负面情绪，作为管理者要及时发现并清除，通过各种方式沟通了解，能解决的必须解决，解决不了必须大刀阔斧，不能任这种负面情绪在组织中蔓延。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因。当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为团队的领导者，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇认为，重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，企业领导者应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

同时，领导者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制定他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助企业更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。领导者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，帮助他们设立了正确的工作目标。

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某公司一个生产部门连续3个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍了事。针对上述现象，该公司人力资源部门领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容3项。

（1）制造部裁人1/4，依据是3个月的绩效及工作表现；

（2）动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，4种状态动态调整；

（3）宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移地朝着这个目标努力，不朝这个方向发展，企业就没有出路。

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁并员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬有所提高，这也在一定程度上促进了现有职工的工作积极性。

流水不腐，户枢不蠹。在企业中，应该建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有3种方法，即轮岗、拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为工作本身对员工的回报。

例如索尼公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

对于一些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工获得工作本身的激励和成就感。

因此，对于管理者而言，清除组织的负面情绪主要应注意以下几点。

（1）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务），明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。

（2）明确员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己的责任。

（3）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

（4）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素。如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈的现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

（5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。

（6）成就。提高员工的责任心和决策的自主权感。

第三节　让每一个人都认同团队

俗话说“道不同则不相与谋”，对于团队来讲，价值观的问题向来都是原则性问题，任何一个管理者都不能以牺牲原则为代价，维护那些不认同团队理念而且业绩不佳的人，必须让这种“害群之马”及时出局。

通常，只有两种方式能够维系团队与成员之间的关系，一种是靠劳动契约，就是签订劳动合同，在合同中规定双方的权利、责任和利益关系；另一种是心理契约，就是建立形成一个共同愿景和价值观，并且为团队所有成员所拥有和认同。

美国管理学家豪斯曾经提出过以价值观为本的超凡魅力领导理论，他认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者，正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式，从而赢得团队成员的追随和支持。

团队的愿景和价值观，就是整个团队的旗帜、航标、灯塔，它规范和统一了团队的价值取向，能够为整个团队指明方向，能够使个人利益服从了团队利益，使个人目标和团队目标实现高度的统一，使销售团队增强凝聚力和战斗力。

飞利浦公司曾经由于缺乏广大员工对变革的支持，导致一些重要问题始终得不到解决。存在于公司管理层和员工之间的矛盾已经阻碍了变革。高层管理者所宣扬的是一套，而基层管理人员及其下属所实际执行的又是一套，二者完全不统一，导致员工不愿比地位高于自己的人更勤奋地工作。

新任CEO简·蒂默到任不久，便邀请了公司最顶层的100位管理人员进行脱产培训。他毫不掩饰地指出公司生存出现了危机，并发给大家报道了一份虚拟新闻：飞利浦公司即将破产！这大大惊醒了高层管理人员。

接下来，蒂默与这100位管理者逐一商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成口头协议，并在此基础上生成了正式预算协议并签字，以表明他们个人对协议条款的承诺。

这些高层管理者又在充分沟通的基础上与他们下属的部门主任签订协议，依此类推，直到公司中的每一个成员。建立了书面和心理双重契约的飞利浦公司，终于解决了困扰已久的问题，变革因而获得了成功。

劳动合同只是企业与个人之间达成的一个书面契约，但契约的形式不应该仅此而已，还应扩展到企业与员工之间的心理契约，就是作为管理者，应该引导下属们认同企业或者团队的愿景、目标、使命和价值观。

对于这种核心理念，不能只是当成挂在墙上的豪言壮语、空洞口号，而是要让它们成为思想与行为的标尺和准则，既不能随着时间而改变，也绝不能向短期目标妥协。一个高效能的团队，一个高效能的管理者，不管遇到多大的诱惑和困难，都应该坚持到底。

创立于1878年的通用公司经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀之一就是有着一套科学的价值观管理体系。

在通用电气公司，每位员工都有一张“价值观卡片”，上面清晰地标着通用电气公司的核心价值观，它时刻提醒“通用人”坚持诚信、注重业绩、渴望变革。这些价值观都是通用电气公司培养人才的主题，也是决定公司职员晋升的最重要评价标准，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。

每年考核时，通用电气公司会把员工分成4类，并以不同的方式来对待这4类员工：第一类是优秀员工，他们业绩突出，又认同公司和团队价值观，通用电气公司将会竭尽全力地留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，通用电气公司会保护这类员工，给他们机会，比如换岗、培训，并根据考核结果制订一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，通用电气公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，就会请他走人；第四类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，通用电气公司会请他立即走人。

通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为，个人与企业共享的价值观能增进个人与企业的效率。如果这两者互不相关，就可能产生许多冲突和愤世嫉俗的事情；如果个人与企业都有相同的价值观，就能够和谐共事。许多优秀团队都有相同的价值观和信念。

团队精神是一种心灵力量，是一种精神契约，它来自于团队成员对于团队的认同。不管任何事情，人们只有产生认同感，才会产生奋斗的激情，才会有工作的动力。如果缺乏这种认同感，不管用什么样的激励或惩罚方式，都无法有效地激发起人们的工作激情，更不会对团队产生向心力和凝聚力，创造出卓越的业绩。让每一个人都认同团队的愿景、使命和价值观，是团队管理的一种有效手段。作为团队的领导者，必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每个环节。

第四节　促进团队协作，发挥整体优势

团队合作是一种为达到既定目标所显现出的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正的现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将产生一股强大而且持久的力量。

在一起工作的一个群体，未必能够成为一个真正的团队。如果缺乏团队精神，它不过是一群“鸡多不下蛋”的乌合之众，战斗力指数很低，甚至为零。而团队不同于群体，它是由员工和管理者组成的共同体。团队是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。两者有着根本性的区别。

团队与群体的区别

没有完美的个人，只有完美的团队，如果只强调个人的力量，即便表现得再完美，也很难创造出高价值。在一个团队中，只有每个成员都能够最大程度地发挥自己的能力，并为共同的目标协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生1+1>2的协同效应。

2004年在雅典，中国女排在经历了一场惊心动魄的冠军争夺赛之后，夺得了阔别20年的奥运会金牌。

意大利排协技术专家卡尔罗·里西观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可奥运会开赛的第一次比赛中，中国女排第一主力赵蕊蕊就因腿伤复发无法上场了。媒体惊呼中国女排的网上“长城”坍塌。在小组赛中，中国队输给了老对手古巴队，似乎国人已经不对女排夺冠抱太大的希望了。

然而，女排一场场地拼，终于在决赛中和俄罗斯碰了头。中国队开局不利，被俄罗斯队连下两局。女排姑娘及时调整心态，力挽狂澜，连扳三局，结束了这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的巅峰对决。

中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？赛后陈忠和说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是‘忘我’。”

在赛场上随便摆上6个人，是不会赢得比赛的，只有一传、二传、主攻、副攻密切配合，才能克敌制胜。任何一个团队，如果想具备超强的综合实力，必须具备这种相互协作的团队精神，否则就是形如“一盘散沙”的群体。

在一个团队中，大家的分工通常是非常明确的，因此，经常能够见到“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的现象，久而久之，团队还有什么凝聚力、战斗力可言。没有协作精神的企业是一个没有发展潜力的企业，没有团队精神的团队是一个没有灵魂的团队，没有能力发挥团员团队精神的管理者是一个不合格的管理者。

“飞人”乔丹说过一句名言：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”对于一个出色的管理者来说，也是这样。一位优秀的管理人员，一定是善于运用团队，发挥集体智慧的行家里手。

做任何事，单凭一个人的能力是远远不够的，互相配合是快速高效完成任务的重要前提。只有形成一种团队合力，才能完成单人无法完成的任务，才能集思广益，倾听多方观点，做出一个最客观、最公正、最少偏见的理想决策。

不管是什么样的团队，总会有形形色色、性格迥异的成员，该怎么样让他们同心同德，愉快合作，产生高绩效呢？这个事情说难也难，说容易也容易。

作为管理者，你应该不断地给下属灌输团队理念。你可以通过培训的机会，不断地灌输团队理念，引导员工不仅要做好自己的事情，更要相信自己的队友，尽量为他人着想，并且愿意付出，让员工们在思想上接受团结协作的概念，这样才能为以后出现问题顺利沟通打好一个基础。你应该经常对员工说教，但要避免过于生硬；你可以通过工作和生活中的一些小事进行引申，说明团队协作的重要性，以便员工容易接受。

绩效考核，是衡量员工工作成绩的一把尺子，非常重要。但是，要注意一点，所搞的绩效考核如果让员工之间互相排斥、相互攻击，还不如不搞的好。也就是说，你所进行的绩效考核，必须是能够激发员工工作热情的，不能是有损团队利益的。

要为你的团队建立一个核心，它可以是作为管理者的你，也可以是一个从全局角度把握整个团队方向的领导人，但不是某一事务的具体负责人。团队有了核心，才会更加有凝聚力和向心力，决策才会更加明快、效率更高。不过作为团队核心，不能搞独裁，必须要善于调动员工的团队精神，促进团队成员之间关系协调。

团队成员之间，既要分工明确，又要相互合作。分工明确可以让每一位成员都清清楚楚地知道自己应该做什么，什么时间完成，应该做到什么程度。这样就能够避免由于分工不明确导致部分人员闲置。

不过，不能死守分工，当某个成员因为某些原因不能如期完成工作的时候，应该调整分工，或者调动人手帮助他们完成。这就是在分工基础上的团队合作。

没有沟通交流，团队成员之间在心理上会产生一种对立感。作为团队的领导者，你应该时不时地安排一些团队活动，比如一起吃饭、一起唱歌、一起运动，或者组织郊游、素质拓展训练等，给团队成员提供相互了解的机会。通过这种工作之余的交流，他们会变得更加亲近，在工作中就更容易进行合作。

第五节　注重人才的互补性

“金无足赤，人无完人”，这是尽人皆知的道理。管理者要做到用人所长、避人所短。

日本一位学者曾提出这样两个有趣的算法：5+5=10和5×5=25。

这两个算式的意思是，假设有这样两个人，他们的能力都是5，那么，两个人的能力加起来则等于10；如果他们不互补交往，或者虽有交往却无坦诚面谈和交流，那么他们的能力都不会有任何提高；如果他们交流信息，相互协作，便可能因为相互“感应”而产生思想“共振”，使两个思想重新组合而发挥出高于原来很多倍的效力来，犹如5×5=25。

大多数成功的管理者并不都是所属行业或者领域中的佼佼者，团队中的个人并不都是完美的，但是其带领的团队可以是完美的、无懈可击的。这就在于管理者能够让团队的能力产生乘法效应。

汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。

广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。

德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这种情况后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的采购员，他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番。过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。

拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从4个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔。当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。

负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。

由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点。1913年，福特厂虽然以每3分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的纪录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界纪录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。

企业管理讲求取长补短，刚柔并济，一个团队成员不能都是“刚”或者都是“柔”“有刚有柔”，才能取长补短，形成良好的人员搭配。

综观中外企业界，每一个成功的企业，无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。团队成员都有自己的性格，有自己的特长，有自己的经验，只有充分地实现人员能力的互补，形成一个类似球体的结构，而不是长方体或者其他的体形，才能更快地向前滚动。

心理学家把人的行为风格大致分为以下4种类型。

1．分析型——思想者

这种人是完美主义者，做事力求正确。但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。

2．推动型——行动者

注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事，但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。

3．温和型——交际者

他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。但他们有时也会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。

4．表现型——冲锋者

这种人好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。

每一种类型的人都有自己的优势与不足，因此，管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性，不仅要运用每个人的长处，而且要善于将不同类型的人才进行合理的搭配，组织成一个有机的、结构合理的人才群体，使其迸发巨大的集体力量。

第六节　让你的团队由劳动型转向学习型

一个团队需要的，正是那种不断学习、不断进取、不断创新，与团队一起发展的优秀人才。一个企业需要的，正是那种由一群优秀人才组成的知识化、专业化、科技化的学习型、创新型团队，只有这样团队才能永葆竞争力，企业才能永远站在市场的前沿，站在科技的前沿，站在时代的前沿。

工作中，一名优秀的销售人员要具备营销学、广告学、销售技巧、沟通技巧、谈判技巧、行业知识、商业法律、品牌知识、会计知识、互联网知识、公共关系学、客户关系学、时间管理学和消费心理学等相关知识；一个专业的财务人员需要具备财务知识、会计知识、法律知识、税务知识、统计知识等。而这些知识、技能、学问，无一不是通过学习获得的。

彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》，掀起了管理界的一场建立学习型组织的革命。美国《财富》杂志指出，未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。学习型团队是企业的未来。一个企业，只有当它成为学习型团队的时候，才能保证源源不断的创新力，才能快速地应变市场，才能实现企业满意、客户满意、员工满意、投资者满意、社会满意的最终目标。

20世纪80年代晚期，英国最大的汽车制造商罗孚陷入了困境，每年亏损超过1亿美元。而到了90年代中期，罗孚摇身一变成为全球最负生命力的汽车制造厂商之一，销量扩大了一倍，产品质量优异，年销售额超过80亿美元，员工满意度高达85%。

罗孚的振兴有什么秘诀呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，罗孚重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

20世纪80年代末期，格拉汉姆临危授命，成为罗孚集团董事会主席。上任伊始，他深切地感到汽车业的压力，竞争日益激烈、技术日新月异、高素质人才匮乏、客户对产品的挑剔。格拉汉姆认为，罗孚这只小鱼如果游不快，就会葬身大海。因此，除了成为学习型组织，罗孚别无选择。

罗孚成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战奇迹。

罗孚的成功，说明在这个知识经济时代，富有生命力、创造力的企业，永远是那种善于开发、改良、更新、保护知识、不断学习的企业。

《美国软件报道》杂志一语道破比尔·盖茨和他的“微软帝国”的成功秘诀——学习即财富，学习即成功。正是学习的成功保证了微软的成功。不管是开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，还是企业组织结构改造、新的管理制度的推行，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这些都有赖于学习。唯有学习，才能让一个企业获得未来唯一持久的竞争优势。

建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。

强调“终身学习”，即团队中的成员要形成终身学习的习惯，这样才能在团队中形成良好的学习气氛，促使员工在工作中自觉学习。强调“全员学习”，学习的主体不应该只包括员工，还应该包括管理层，甚至是决策层，都要认真学习。强调“全过程学习”，学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。强调“团体学习”，学习不只重视个人学习和个人智力的开发，还好从整体上考量，强调组织成员的合作学习和群体能力的开发。

不应该局限于单一的学习形式。为了提高学习效率，保证学习效果，提高员工的学习积极性，应该采取多种形式开展学习，比如读书会、在线教育、网上教育、员工培训、小组讨论、实地考察、专家讲座、课题研究、每周学习日、职工技能大赛、跨岗位跨部门锻炼等都是可以使用的方式。这样可以拓宽学习渠道，还可以结合实际，开展各种形式的团队文化活动，广泛开展团队人员喜闻乐见、健康向上的文化和文体活动，寓学习教育于活动之中。

著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”既然是投资，就必须有一定的机制作为保障，这需要企业加大学习教育培训的经费投入，抓好学习、培训、文化和文体活动的硬件和软件建设，为团队人员学习提供便利的条件。

第七节　及时修补团队中的短板

任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。

一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。

在企业管理中，木桶原理说明了一个人或一个组织的能力或水平并非由最好的部分决定，而是由劣势部分决定。如果有一块木板很短，那么木桶的盛水量就会被这块短板限制，这块短板也就成了木桶盛水的“限制因素”。如果想增加这个木桶的盛水量，就要想办法增加这块短板的高度。

或许你会想，既然这个劣势部分决定了总体水平，那么干脆把这个劣势部分去掉不就可以了吗？其实这是不行的，因为“最短的木板”也是木桶不可或缺的一部分。因此，劣势部分不是想拆就拆、想不要就不要的。我们唯一能做的就是想办法把这块短板补起来，不要让它拉后腿。

木桶的储水量，还取决于木桶的各个木板之间配合的紧密性。每一块木板都有其特定的位置和顺序，只有相互间配合紧密，没有空隙，才能盛水，否则，就会导致漏水。因此，在一个团队里，各个成员间要有良好的合作意识，要做好互相的补位和衔接工作，以保证整体的工作水平。

有一次，李开复博士与他所领导的5位经理开了一次会议，他要求5位经理把自己心中对其他经理有保留的地方坦诚地讲出来。最终，有一位经理被其他4位经理认为不太信任。

而当李开复询问他们原因的时候，4位经理又说不出什么。

其实，李开复也认为那位经理身上存在一定的问题。尽管那位经理的业绩很出色，但是缺点也很明显。这个问题如果不解决，那么长此以往，必定会影响合作，使团队军心不稳。一次，李开复认为自己有必要“点醒”这位经理。

一个星期后，当李开复博士询问这位不被信任的经理对这件事如何弥补时。这位经理却气愤地回答：

“他们之所以不信任我，完全出于对我的忌妒。”

李开复说：“你怎么知道他们毫无缘由地不信任你呢？”

这位经理没有言语。

李开复又说：“其实，我也不信任你。第一，你不在乎别人的意见；第二，你总以为自己永远是正确的；第三，你总是表现得像个没有感情的人。你可以问问他们，看他们是不是也这样评价你？”

听李开复博士这么一说，这位经理人私下征求了另外4位经理的意见，后来豁然开朗，大彻大悟，决定改掉这三点对自己不利的因素。因为他已经认识到了自己的不足，并且站在别人的角度对自己认真审视了一番。如今，这位经理已经成了一位非常出色的领导者，深受大家的欢迎和尊重，员工们也一致认为他比以前更有魅力了。

为什么李开复会如此重视团队中的不和谐呢？因为，他深知“合”才能生“力”！这也是一个团队合作最基本的原则。

毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些“短板员工”要多一些关注和激励。

有一个华讯员工，与主管的关系不是很好。在工作中，他的一些想法得不到主管的肯定，因此忧心忡忡，没有什么工作热情。刚巧，摩托罗拉公司要搞市场服务，需要从华讯借调一名技术人员做帮手。于是，华讯的总经理经过一番思考，决定把这个员工派过去。

当该员工得知此消息时，非常高兴，觉得终于有机会施展自己的才华了。去之前，总经理对他说：“出去工作，既代表公司，也代表你个人。怎样做，相信你比我更清楚。如果你觉得顶不住了，就打电话，我会把你调回来。”

一个月后，摩托罗拉公司向华讯的总经理反应：“你派出的兵还真棒！”华讯的总经理在高兴之余，不忘推销公司，说：“我还有更好的呢！”这位员工回来后，部门主管改变了以前对他的那种态度，他自己也信心十足。后来，这位员工在华讯的发展过程中作了不小的贡献。

这个例子很好地说明了对“短木板”的激励，可以促使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的综合竞争力。企业领导者不能只局限于个人能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置。

在这点上，海尔做得很好。家电市场向来竞争激烈，海尔却一步一个脚印地跑在最前列。这并不是因为海尔的资本比别人雄厚，引进的国际人才比别人多，人才素质比别人高……一句话，海尔的“长木板”并不多，但是它懂得激励“短木板”，懂得把“长木板”和“短木板”很好地融合在一起，使其整体绩效高于同类企业。

所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能把“长木板”和“短木板”简单地对立起来，要多给“短木板”一些鼓励和帮助，这比鼓励“长木板”对企业更有推动力。同样的道理，每一个人都有自己的“长木板”和“短木板”，与其不分青红皂白地赶“短木板”出局，不如想办法提升它的高度，发挥它的长处，把它放在恰当的位置上。

第五章

经营管理——企业发展的根本

所谓经营管理，就是在某件事发生之前，能预知将有什么状况会出现，然后想出必要的对策，静待时机出击。

第一节　正确决策离不开信息

企业决策是企业为其实现生产经营目标，在若干中选定最优或最满意方案的分析决定过程。这个过程伴随着信息获取、信息加工和处理等过程。信息是企业决策的基础。

正确的决策离不开大量的信息，反过来也对信息有一定要求。归纳起来，决策对信息的基本要求是。

1．准确

准确是信息的生命，也是决策的生命。没有准确的信息，就不会有准确而科学的决策。为此，在决策中一定要收集和运用准确的信息，同时要防止信息在传递和加工中的失真。信息论的创立者申农曾对信息下过这样的定义：信息是消息中不确定性的消除。所以严格地说，平常我们所说的消息、资料并不等于就是信息。决策者应善于对所收集的消息、资料等进行加工，以便去伪存真、去粗取精，切忌听风就是雨。为了保证信息的准确性，必须要选择可靠的信息源，同时要建立信息的监督控制系统，必要时还要专门立法。一般来说，信息机构与决策机构应当分设，使它们之间能够相互制约，以防管理者意志的干扰。

2．及时

一般来说，信息具有时效性。信息越及时、越新颖，对决策越有利。过时的信息，不但对决策不利，还可能造成决策的失误。特别是在现代社会中，科学技术的日新月异，市场行情瞬息万变，加之通信设备越来越现代化，谁先得到信息，谁就会在竞争中取胜。为了提高信息的及时性，必须保证信息传递线路的畅通。从组织机构来说，就是要尽量减少层次和环节，防止掣肘和扯皮。目前，在世界范围内正面临新的信息革命。所谓信息革命，实际就是信息技术或手段的革命，包括信息的收集、传递、加工、使用和储存等技术或手段的革命。就目前来说，主要是指现代通信技术和电子计算机的应用。这些新技术的应用，提高了信息开发和应用的能力，增强了信息的及时性和准确性，因此成为当代主要竞争实力的标志。

3．适用

所谓“适用”有两层含义：一是有用，即收集和提供的信息，对于决策问题的提出、决策方案的制订和选择以及决策方案的修改和完善等能够起到依据或参考作用，有利于决策的科学制定。正如西蒙所说：“在当前‘信息爆炸’的时代，重要的不是获得信息，而在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。”二是适量，也就是说提供给决策使用的信息既不能过少，也不能过多。

信息量过少，决策中的信息不足、依据不充分，自然会影响决策的质量；信息过量，也会对决策的制定形成干扰，并且造成人力、物力的浪费，增加决策成本，降低决策效率。

信息要有用而适量，主要由信息的提供者来保证。这就要求信息提供者对决策的内容有所了解，根据决策的需要对所收集信息进行加工和筛选。决策者也要做到心中有数，对信息要有一定的鉴别和取舍能力，关系不大的信息，不要过多收集，可听可不听的意见也不必花费精力去过多征求。必须认识到，决策者的注意力是一种最宝贵的资源，不能无谓地消耗在大量无关的信息上。

4．经济

所谓经济，就是要讲究获取所用信息的成本，尽量用较小的成本获取较多较好的信息。信息对于决策虽然重要，但是也要进行经济核算，不能不惜代价获取，否则也会影响决策的满意程度。如果一项决策的制定成本大于实施后的所获效益，就不能说是一项成功的决策。讲究信息的经济性，需要各个方面的努力。首先，要确保信息的质量和适时、适量；其次，要合理设置管理信息系统，尽量减少信息收集、传递、加工、使用等各个环节上的花费；再次，要尽量采用新技术，不断提高信息的获取和加工效率。

第二节　突破常规，敢于尝试

打破常规，学会变通，看事物不能以一种眼光，要多角度、多方面地去观察，从常规中求新意，寻求多种多样的方法和结论，从而创造出一种更新更好的方法或产品。

从前有两个卖木梳的人，一天，有一个人去寺庙卖木梳，和尚说：“你卖木梳找错地方了，我们头上无发，要木梳何用？”

卖木梳的人说：“你们用不着，可每天上你们寺庙烧香拜佛的人不少，他们有些人头发散乱，进圣地庙堂有伤大雅，也对佛不尊重。如果在进香前每人都能将自己的头发梳理一下，岂不显得对佛有至高无上的崇敬和诚心，对寺院对您都是一种荣光。”

和尚觉得此话有理，就买下了10把木梳。

另一个卖木梳的人也不甘示弱，一天，他也来到寺院向和尚推销木梳。和尚告诉他已经买了，不需要了。卖木梳的告诉和尚：“上次您买的是供到寺院来烧香拜佛的人梳头用的，如果您再多买些木梳并在上面刻下您寺院的名字，向来寺院的人每人赠送一把，让他们带回去，告诉他们的亲戚朋友，这样就可以一传十，十传百，提高寺院的声誉，吸引更多的人来寺院进贡烧香，使寺院香火旺盛。”

此话说得和尚心花怒放，又买下了100把木梳。

把木梳卖给和尚的故事，已成为营销界的一个经典的故事，人们在讲授营销的策略方法时不能不提到这个故事。敢于尝试，在没有开始做一件事情之前，不要过早地下结论，让先入为主的思想左右了行动，消弭了意志和进取心。要敢于试一试，再试一试。只要敢于尝试，就有机会把不可能变为可能，把不成功变为成功，把一般变成不一般。把木梳卖给和尚的想法，虽然在常人看来是绝对不可能的，但是经过推销人员的努力，却变成了事实。在竞争异常激烈的今天，企业不但要有敢于尝试的勇气，更要有善于打破常规的智慧。只有这样才能使企业在顺境中锦上添花，更上一层楼；在逆境中起死回生，绝处逢生，峰回路转，柳暗花明。

28岁的美国青年罗巴士，年幼时听过一个童话，说孩子是菜田里生长出来的，于是他就将制作的洋娃娃命名为“椰菜头娃娃”。这些洋娃娃和以前的并没有什么差别，但是被这位精明的美国商人赋予了生命后，紧紧抓住了当时美国人的心态。

在美国的不少家庭，由于孩子强调独立，不愿和父母生活在一起，使家庭变得寂寞。离婚率的上升，使缺少孩子欢乐的父母和缺少父母之爱的孩子一样增多，这种精神上的空虚、感情上的需要，就是“椰菜头娃娃”被赋予生命后所填补的。

这种布娃娃被人们购买时，商人们会提醒这些顾客们，他们不是在“购买”，而是在“领养”孩子。购买者要签署“领养证”，保证要好好地照顾它。通过办理领养手续，布娃娃和买者之间形成一种奇妙的“养子和养父母”的关系，这样一种亲切感油然而生。

为了使这种布娃娃更富有生命力，每个娃娃身上都附有“出生证明”，上面有它的姓名、手印、脚印、屁股上面还有“接生人员”盖的印。布娃娃1岁生日那天，经销商还会给它寄上生日礼物。

此外，这些布娃娃在设计中被赋予了个性，以满足不同的心理要求。每个娃娃都有男女之分，有白皮肤、黑皮肤之分，发型有辫子、有曲发，头发有黄色、有黑色，脸上有酒窝、有雀斑，服饰、鞋子完全不同，并非常时髦，千万种不同的组合，很难找出完全一样的洋娃娃来，这大大满足了不同消费者的不同喜好。

常规是我们解决问题的一般性思维，它能凭经验轻车熟路地完成一些工作，解决平常的一些问题，但是超常的思维会让我们做得别开生面，教我们创造和发明，教我们从容地面对困难，欣然地面对未来。

因此，规则尽管非常重要，可是，如果我们想获得创意，那么遵守规则就反而成了一种枷锁。创造性思维既要求具有建设性，更要求能打破陈规，否则只有一条死胡同可走。经常地反思、检查会使我们的思维流动起来，而不因规则而僵化。

变通能够让我们的思维灵活起来，从而可以触类旁通，不局限于第一方向，不受消极思维定势的桎梏，从多方面选择和考虑问题，越过思维定式的障碍。同时，变通力又是创造力中求异思维的较高级层次。它使我们的思维沿着不同的方向扩散。表现出极其丰富的多样性，使人产生非凡的构思，提出不同凡响的新思想、新观点等。

第三节　有些事该放手时就放手

成功的管理者无一不是擅长分解权力的人。通过合理地授权，管理者可以使自己重于把握大局，从烦琐的事务中脱身，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。

管理无非就是管人和管事，企业的问题归根结底还是人的问题。授权，是管理人的第一步，管理者不可能做完所有的事务，也不可能通晓所有的知识，一个高效率的管理者应该把精力集中在少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。授权，是管理者摆脱烦琐事务的最佳途径。

春秋时期巫马期和宓子贱都先后出任单父这个地方的地方官。巫马期执政时，披星戴月，废寝忘食，昼夜不闲，亲理各种政务，但政绩平平。宓子贱执政时，不仅没有那样繁忙，反而经常弹琴唱歌，却把单父治理得相当好。当巫马期向他讨教时，他说：“我的做法是善于把权力下放，依靠人才；你的做法是亲自劳作，只使用自己的智力。只靠自己当然辛苦，而依靠人才当然安逸了。”这就是历史上闻名的“鸣琴而治”。

所以说，领导者应该学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，不要紧抓权力不放，走入事必躬亲的误区。

美国通用电气公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。他说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细地审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己，这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”

既然你明白了事必躬亲的弊端，那么你就要明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。

1．那些日常的和必须要做的事情

这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做。

2．专业性强的事情

你会给家人做手术吗？不大可能，除非碰巧你是个医生；你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非碰巧你是个律师。这样你就要寻找领域最专业的人去做这件事。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。要小心“超人综合征”，注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上。

3．自己感兴趣的工作

有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。

4．能提升下属能力的工作

作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。经过有选择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。

当然，尽管大多数企业管理者都错在授权不足，而有些工作则是完全不能授权的。

（1）不要授权人事或机密的事务。

人事方面的决定（评估、晋升或者开除）一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的。

（2）不要授权关于制定政策的事务。

你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。如，信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。

（3）不要授权危机问题。

危机会不可避免地发生。如果真的发生了，企业管理者必须肩挑这个重担，找到解决方案。这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用。

（4）不要授权直接向你负责的员工的培养问题。

作为一名企业管理者，你的一个主要职责就是培养直接向你负责的员工。更准确地说是，你的职责是去创造条件，使你的员工在和你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。

（5）不要授权管理者分配给你亲自做的事情。

你的管理者叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做是正确的话，先和你的管理者商量一下。弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和管理者之间的关系变得紧张，所以一定要弄清楚他的要求。

无可否认，每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。实践中，在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。

第四节　给员工自由发挥的空间

每一个员工都有自己的工作方式，如果你只是按照自己喜欢的或习惯的做法一味地给员工提要求，这不但加大了你的工作量，还使你和员工紧紧地捆绑在一起，彼此都失去了最好的自由发挥的空间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能够做好，也就是相信自己的管理能力和看人的眼光。

在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量地绘制油画，而后销往国外。画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同，这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。

有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天；当精力充沛，思如泉涌时，可以轻松地补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。

在绘画中，“留白”雅称“余玉”，是艺术表现手法之一，指在艺术创作中，为了更充分地表现主题而有意识地留出“空白”，以求其空灵，使艺术品虚实相映，神形兼备。

这种“留白”手法，运用到管理学上，即懂得适当给对方留出时间和空间，会起到意想不到的效果。

如果一个人认真地完成受托的事情，请不要用过多的提醒和指示使他难为情，让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作，这样他就会觉得自己得到了应有的尊重。

埃里克新近被提拔为公司的中层，下面管着20多个下属。他这个人工作的时候非常尽职尽责，对每件事都希望能够认认真真做好。

一次，他让主管调研的杰瑞了解一下北欧地区人们的消费习惯，而且要整理成一份资料以供决策，而且要求杰瑞在10天内完成。

埃里克知道杰瑞能力很强，不过作为主管，为了保证工作质量和期限，还是需要必要的监督和检查。于是，第二天，埃里克把杰瑞叫到办公室，问他进展得怎么样了。杰瑞说正在努力，已经基本上有些思路和方法了。

埃里克点头说好。不过，第四天，他又把杰瑞叫到了办公室，问他完成得怎么样了。杰瑞说正在努力中，已经有些眉目了。埃里克点头说好。第六天，又把杰瑞叫到了办公室，还是问同样的问题。杰瑞回答说：“正在努力进行中，我一定会按时完成任务的。”埃里克又是点头说好。杰瑞心想：“这是怎么回事啊！你既然把活儿交给我了，我一定会尽力按时完成的，可为什么三番五次地催问进展情况呢？”

第九天，杰瑞把搜集整理好的一份报告交给了埃里克。埃里克终于露出了笑脸，可杰瑞的心里却好像有点儿不是滋味。

像这样，领导者每时每刻盯着手下的人，会给人一种受监视和不被信任的感觉。授权，必须基于领导者和下属之间的相互信任，而不是一种权变的谋术。一旦你决定把权力和责任授予下属就应该对下属有一个基本的信任，不要处处干预下属的决定和具体工作。

当然，授权之后，进行监控，不能放手不管是有必要的，但是不要因为总是担心下属会犯错误，或者是为了控制下属而频繁地打扰下属，那完全是在浪费彼此的时间。其实，你只要在授权的时候明确了该做什么，不该做什么，做到什么标准，在什么时间完成，并且保证下属完全理解，就可以了。

在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，领导者往往习惯于指示下属应该如何做。“花很多时间做过多具体的事”，这可能是业务型管理者犯过最多的错误了，由于自己的业务能力很强，因此每当看到下属做事效率低，方法不当的时候，总是感觉与其这么布置，不如自己亲自干。时间一长，下属都会产生一种依赖感，干得慢不着急，干得不好也无所谓，因为最后领导都会帮他们完成，结果他给下属安排的工作都被下属反授权了，变成他给下属干活了。当然这种情况部门业绩肯定无法太好，下属的能力也在这种氛围下得不到提升。

管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让你的员工茫然不知所措。所以，领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。授权一定要遵循“任务的内容”，不干涉“具体的做法”的原则。授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

第五节　把权力授予合适的人

对于管理者而言，只有将权力授予合适的人，使各个部门都真正达到了最佳的配置，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。

齐桓公之所以能够称霸，管仲功不可没。其实，管仲之所以能够帮助齐桓公成就霸业，是因为他把治国强兵的具体事务交给了5个能挑大梁的英雄。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。”正是在这5个人的帮助下，管仲才把国家治理得井井有条。

把权力授予合适的人，搭建核心领导班子，然后重点管好这几位大将，通过他们来实现自己的雄伟计划——这是管仲在领导上最出色、最成功的地方。

对于管理者来说，把合适的权力交给合适的人，是成功授权的关键所在。杰克·韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。”不过，这件事情说来容易做来难，是一个让很多管理者头大的问题。尽管要做好这个工作，需要管理者花时间，耗精力，但这绝对是非常值得的事情。选错了人，授错了权，就等于种错了种子，一定会制造很多的麻烦，而且制造麻烦的速度远比取得成绩要快得多。

管理者要学会察言观色，通过平时的观察，分清哪些人适合担当大任，哪些人不可重用。

1．气量狭小的下属不能委大任

一般的人，难免都会忌妒别人，这也是一种正常的心理表现，因为有时候这种忌妒可以直接转化为前进的动力，所以不能说忌妒就一定是消极的。但是如果忌妒心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为忌妒心太强而送了自己的性命。

2．有抱负的下属能帮你成就大事

所谓有抱负也就是目光长远。当然，不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。

如果领导者本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被管理者指挥，以发挥他的长处。

一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。

3．勤于思考的下属可以委以重任

勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以，作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。

4．偏激的下属绝不可以重用

过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。

5．轻易许诺的下属不要轻易使用

无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是你自己。

除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。

遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属，也不可轻易信任。

6．拘泥小节的下属尽量少委以重任

做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有些品牌一年的广告费就高达几个亿，但是它们的利润却比这高出好多倍。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。

7．少言寡语的下属可担重担

口若悬河、滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人通常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。

真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，作出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”，讲的就是这个道理。

所以，一个领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力。

第六节　用好、管好、培养好关键员工

任何企业中，都有些关键员工对企业的总体绩效起着特别重要的作用。这些员工被称之为关键任务员工，简称关键员工。关键员工是一个企业重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。根据二八原则，企业的业绩，大部分都是由最关键的员工所创造。

在企业之中，只要关键任务员工被确立后，管理者就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的改进计划，提高员工、部门及组织的绩效。可是，谁才是关键任务员工呢？

一般来说，中高级的管理人员、高级研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者都是公司的关键性员工。若具体到实际工作中，员工的“关键性”则会随着内外环境的变化而有所变化。比如，在一个新产品上市时，公司开辟市场的销售人员就是关键任务员工；当产品更新换代时，研发人员就是关键任务员工。另如，现在商战中，对于许多公司来讲，现场客户服务也是公司的关键任务员工。因为现代公司需要靠这些员工将品牌传递给消费者，通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。因此，提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，而留住这些客户。因此，要识别关键任务员工，管理者应根据实际情况，综合考虑公司的所有员工，清楚哪些人能给公司带来重大的收入，哪些人会消耗公司的大量成本。

管理者在识别出关键任务员工时，也要让“关键员工”知道，让他们明白公司需要他们，他们是公司不可或缺的重要资源和核心能力，从而建立一种承诺和心理上的契约。当这些员工了解了自己的“关键”身份后，他们的工作绩效就会提高，公司的财务绩效也会产生良性改善。

托尔负责的公司是一家跨国运输管理服务提供商。最近，托尔正准备建立一支特殊的“队伍”。这支队伍不仅有助于推动服务、产品销售，而且能够负责这些服务的设计和执行。

托尔这样做的思想很简单，“要想在竞争激烈的现代市场中取得和保持其战略竞争的优势，员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践的有效手段”。为达到目的，托尔特地建立了一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，提供关于重大市场发展趋势的最新讯息等。托尔知道，要达到最佳绩效水平，“队伍”的成员必须得到广泛的服务环境的支持。因此，他在建立知识管理中心计划时，涉及的内容有通信、人员培训、政策与工作程序、知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，专门负责领导知识管理工作。托尔的一系列措施，为员工们提供了所需要的手段和信息，让他们更加有效地完成其工作，同时使他们具备了取得成功的能力。结果正如托尔所预想的那样，“公司的员工利用这种改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供有价值的服务”。

明确公司的关键任务员工后，高绩效的管理者会专门设计一个绩效方案，用来提高员工的工作表现。提高关键员工的绩效有个“三点秘诀”：一用、二管、三培养。

一“用”。就是通过这些关键员工提高绩效时，要求管理者要和关键员工保持更有效的沟通；建立员工与企业间的“忠诚”；让他们相信其工作的重要性非常关键；建立良好的合作伙伴关系。这几点，是管理者用好关键员工提高绩效的关键。

二“管”。关键员工多是能人。而能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此，必须要管，要有适度的制度约束。千万不能因关键员工的“特殊身份”，放任自流。正因为其身份特殊，位置关键，才要加强对他们的管制，以防在关键地方出现不应有的漏洞和损失。

三“培养”。很多时候，关键员工的成败往往决定着一个企业的生死存亡。管理者如果要确保关键员工只成不败，绩效卓然，在用好、管好的同时，还要采用培养的办法。管理者要想“培养”好关键员工，不仅要确保组织关系健康良好，还应把关键员工和组织的关系处理成鱼水关系。即关键员工如果是鱼，组织就应是湖、是海。极力满足关键任务员工达到其工作绩效的各种需要。

第七节　授权与开放带来活力

现在，随着社会的不断发展进步，参与、协作、奉献已经成为企业员工值得倡导的一种意识状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。

唐朝著名文学家柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫蚹蝂的小虫。这种小虫有个特殊的喜好——背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，直至把自己累死才肯罢休。

对于管理者来说，管理权就像蚹蝂身上的重物一样。有些管理者特别喜欢把权力牢牢地握在手心，殊不知“水能载舟，也能覆舟”，死死抓住权力，不懂松弛之道，抓住的只是死权力，那样只会把自己弄得焦头烂额。

毕竟，一个人的力量是有限的。一个聪明的管理者不会事事躬亲，正确地利用下属的力量，充分发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者自身的负担。

实际上，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，不但得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

关于参与管理，有一个非常著名的“霍桑实验”。20世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个试验，成为管理学中的经典。

实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约两万多名工人，让他们畅所欲言、发牢骚、提意见和建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。

我们不难看到，让员工参与进来，其实也是一种对员工的充分信任。正是因为有了对员工的相信和重视，才敢于让他们参与到企业的发展中来。而信任员工的领导者在实施参与计划的时候，也会采用指挥、引导、监督、控制以及协调的手段来增进员工的积极性。

让员工参与决策对提高执行力的影响，也早已经被很多实验所证实了。

管理学家马洛在哈乌德公司进行了一个这样的实验。

企业要改变工作内容，实验分两组，一个是非参与组，只告知新工作内容的安排，结果产量下降了35%，9%的工人离岗，其他人都抱怨工资太低了，六个月后无好转。

另一组是参与组，让员工参与讨论为什么要改革，如何进行改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高了14%，无人离岗。

实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式组织起来，一个星期内超过改革前的水平。

从这个实验的结果可以看出，员工来自参与的执行力远大于来自命令。

佛斯特轮胎公司总经理法兰克·李曾说：“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理的方法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。

日本丰田汽车公司就组织了一个工人俱乐部，鼓励工人提出合理化的建议，即使公司不采用这些建议，也会给予象征性的鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。

有时，当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，决定前程。

例如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受到影响。而有的企业，却会召开全体员工大会，讲清楚现在的具体情况，让大家一起讨论决定，是裁员，还是全体降薪共同渡过难关。如果大家选择了后者，就会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业获得转机的时日便指日可待了。

一个领导者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。通用公司原总裁杰克·韦尔奇说得好：“如果你想获得所需的反应速度，那么就应该简政放权。简言之，就是更多的信赖。我们有必要把信任深深地植根于组织中。因此，作为领导者，千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界抛到了屁股后面。”

当然，授权也是一门艺术，需要领导者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控；否则，也很容易走入授权的误区。有些领导者常常会不负责任地授权。这种不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。

例如，有些领导者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权会让下属们感到：“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗。”高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙其道。

对于团队的领导者来说，要想适当地授权真正地发挥授权的激励作用，就要竭力避免出现如下的授权误区。

1．不能随意授权

由于能力、知识水平等的因素，领导者在进行授权时要进行慎重地考核，切忌以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人，这很容易造成实际的偏差。

2．不能含糊授权

有些授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作。有的领导者在授权时总放心不下，总对下属有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下属很被动；还有的领导者授予下属的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。

3．不能授权失当

一些领导者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作。真正的授权当然是要找一个具有能力而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。

4．不能推卸责任

领导者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，领导者将要承担其后果。可是，有些领导者往往会将责任推卸到下属身上，这种做法显然是不对的。每一位领导者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托。”

5．不能越级授权

领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扼杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会出现中层管理不力的情况。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。

6．授权要充分

许多领导者虽然把权力转交给下属，但往往会增加许多限制，这就失去了授权的真正意义了。当领导者把权力分授出去的时候，就要充分地信任下属，相信他们能负起责任，能有效地使用权力。只有充分地授权才能真正地调动下属的积极性。

7．授权要有自信

有些领导者由于缺乏自信，而不愿真正地授权。他们担心下属的表现会比自己更好，会危及自己的现有职位。这种类型的领导者必须要积极地确立自信心，否则，总有一天他也将很难保住自己的职位了。

由此可见，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和合理地授权和控制是领导者应很好修炼的一门功课。

第八节　持续的激励传递你的激情

完善的激励制度是延续员工激情的重要方式。人的激情往往会随着时间的推移而慢慢地消退，只有完善的制度才具有最持久的激励作用。

作为一名管理者，要想把激情传递给自己的团队，并持续地保持下去，就要掌握一定的方法技巧，而不断地对员工的工作进行肯定就是最有效的方法之一，因为人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大限度地发挥出来。所以，领导者要想让员工满怀激情地工作，心甘情愿地为企业带来利润，往往只需做一件很简单的事——不断地对员工的工作给予正面的肯定。

优秀的领导者一般都会将“不断地对员工的工作给予正面的肯定”放在第一位。

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，这家公司碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存都会成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位工程师急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法。听完工程师的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了工程师，并说：“这个给你！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，工程师为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员的就是一只金制香蕉形别针。

无独有偶，美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几袋水果送给一位推销员，鼓励他的优秀表现。他们这样做，是因为他们清楚地知道，对于员工来说，在取得成绩后最想得到的就是上司对他的肯定，这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而使员工自动自发，释放出自身潜在的能量，在自己的工作岗位上努力奋斗。

有实验表明，当领导者以公开的形式正面肯定员工的成绩时，他们的工作效率能提高90％；私下的正面肯定虽不及公开效果好，但工作效率仍有75％的提高。

戚尔斯在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，戚尔斯通常发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，戚尔斯的几家超市业绩持续低迷。

从业绩报告上戚尔斯发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是戚尔斯在会议开始，便全力表扬业绩有进步的超市经理。

戚尔斯表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了，每位经理都显得神采奕奕。戚尔斯的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向戚尔斯表示，他在超市实行了一些新政策，力求让下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。以前开会，都是戚尔斯在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使戚尔斯不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方设法去解决它。这一良好结果是戚尔斯始料未及的。

戚尔斯的经验，也给现代领导者上了非常重要的一课。让“正面的表扬和肯定”产生效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬和评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样：“对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着取得更大的成就。”因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的成绩。

身为管理者，不要抱怨下属身上没有值得表扬的“闪光点”。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方，一切取决于领导者是否愿意去发现。只要领导者愿意，总能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。

如果能够将公司提倡的正确的态度和行为及其规范制度化，那么将对员工保持持续的热情发挥重大作用。持续、规范的行为会在很大程度形成积极的态度和良好的习惯，这样一来，管理者就不必为了整天重复一些东西而劳心劳力。

早在1889年，柯达（Kodak）的创始人乔治·伊斯曼收到一份来自于一位普通工人的建议书，信中呼吁公司的生产部门将玻璃窗擦拭干净。虽然这只是一件小得不能再小的事情，但伊斯曼却敏感地觉察到了其中的重大意义，他认为这是员工积极性的重要表现，而这种积极性比建议本身的价值大得多。因此，他立即给予这位员工公开表彰，发给奖金，并大力提倡。

鼓励所有员工针对公司的各种问题提出建议，进而形成一项制度。从此，一个称为“柯达建议制度”的新规定在柯达公司正式建立起来。

在决定给予这位普通员工奖励的时候，伊斯曼也许万万没有想到，这个偶然发生的擦拭玻璃窗的事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善，而且为柯达公司的百年基业作出了重要贡献。乔治·伊斯曼可能更不会想到，他所提倡建立的“柯达建议制度”如今已成为许多大公司纷纷效仿的典范，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。

那么，对于企业的领导者来说，该如何建立完善的激励制度，从而有效地延续员工的激情呢？一般可以从两个方面来进行。

1．物质激励

人们对物质生活的需求是基本需求，对一般员工来说，是其重要的努力因素。所以，物质激励仍是激励的主要形式。

不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。当然还有其他因素，包括津贴、保险、房补、教育培训、其他福利，等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。在企业运营过程中，在一定时期内固定部分的变动并不很大，主要起到激励作用的是变动部分。所以，管理者在设计薪金结构时要充分地考虑变动部分。最主要的是要使动态绩效随时与工作绩效挂钩，使各岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免产生干好干坏一个样的消极局面。

进行薪酬设计时，应遵循以下原则。

（1）公平性。企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。

（2）竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬要有吸引力，才能达到留住人才的目的。

（3）激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。必须反对平均主义，平均分配等于无激励。

（4）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。应该坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

（5）合法性。企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低工资标准等。

总之，薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用。恰当的薪酬体系应该对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能、创造性的员工应该获得高薪酬，人才的价值应该在分配中得到体现。

2．精神激励

现在，随着社会经济的发展进步，员工对企业的期望和需求逐渐变得全面，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。企业要实现对员工的精神激励，需要做到以下几点。

（1）强调以人为本，给予员工充分的尊重和参与感。当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，根据自己的职位资源为其提供适合其发展的上升道路，为员工提供足够的发展空间，给员工更大的权利和责任，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富有挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我价值。

（2）开展教育培训，加强人才培养和选拔。管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，由于人才竞争激烈，员工更注重个体的成长，而非企业的目标。这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业同步成长，并能在未来的发展中承担重任。

（3）充分授权，委以重任，使之得到认可，实现自我价值。根据员工的工作特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

总之，员工的激励体系是多维立体的，各种激励因素相互作用、有机渗透。由于现在员工的个体差异性，各种激励因素对不同时期、不同情况、不同对象所起的激励作用不尽相同，所以应根据实际情况，采用灵活机动、与人和事相适应的激励手段，才能有效激发员工的创造热情和工作积极性。

第六章

财务管理——企业的绝对命脉

对于一个企业的管理者来说，只有懂得一定的财务知识，才能在复杂多变的经济环境中筛选出有用的信息，作出正确的决策。然而，正确的决策不可能凭空而来，其理论基础必定建立在平时所修的各方面的功课上。有了理论基础，企业的管理者面对再复杂的经营环境也能做到成竹在胸、游刃有余。

第一节　树立科学的财务管理观念

时代在变，财务管理观念也要跟着变化，这样才能适应时代发展的要求。在市场经济中理财，只有更新观念，才有可能理财制胜。

为什么很多小企业的平均寿命只有三四年？因为财务管理不善，资金上问题百出。

为什么很多企业发展缓慢？因为他们没有很好地跟银行和投资商打交道。

为什么很多企业内耗不断？因为财务控制体系存在问题。

为什么很多企业无法做大，到处都是瓶颈？因为管理者缺乏财务知识，甚至连最基本的财务报表都看不懂，更谈不上分析报表，并从中发现企业经营的问题。

不懂会计和财务管理工作的经营者，就好比是一个投篮而不得分的球手。现在的很多管理者都是从销售岗位、技术岗位、行政岗位直接提起来的，一看到数字就头晕，他们大多看不懂财务报表，也不重视财务管理。这会为企业以后的运作带来一系列的问题：不懂得财务知识，就不可能提出正确的财务问题，就不能通过财务报告、财务报表了解到企业的经营能力与不足，也就无法作出正确的经营决策，久而久之，企业就会偏离成功的方向。

从有效管理财务的角度来说，企业管理者应当抛弃陈旧的“账房先生”观念，走出“账房”，走进市场，更新思维，树立起新的财务管理观念。下面主要介绍的一些现代财务管理观念，供企业管理者在财务管理时参考借鉴。

1．重视现金流量

老百姓说“兜里有钱，心中不慌”；企业家说“生存比赢利更重要”；债权人说“现金性资产最有信誉”；投资者说“还是现金流量最实惠”。新颁布的《企业会计制度》把变现能力（预期会给企业带来的经济利益，即未来的现金流量）作为确认资产的重要标准。显然，现金流量的相关信息对于理财活动特别重要。在企业的理财活动中，要利润，更要现金流量。理财专家认为：“现金流量比利润更重要。”

财务管理中所指的现金包括货币资金和现金等价物。现金是变现能力最强的资产，是企业短期财务实力的象征，是衡量企业短期偿债能力和借贷信誉的表现。现金好比企业的血液，缺乏血液，机体会产生病变，甚至会死亡。同样，企业缺乏现金，没有偿债能力，可能会倒闭。企业管理者的重要任务之一就是筹集资金，为企业供“血”。供“血”以后，企业管理者还要千方百计地加快“血液”的周转，促使企业不断地健康成长。

现金是按收付实现制计算的，而利润是按权责发生制计算的。有利润不一定有现金流量，所以说，生存比赢利更重要，只有现金流量才是真正能够用于偿债的。财务管理应该追求赢利，但更应重视现金流量。

2．边际概念

边际概念是指企业每增加一个单位的产量所增加的收入或成本，提出相应形成了边际成本和边际收入概念。边际成本是指每增加一个单位的产出量所需支付的追加成本，它是总成本增量与产出量增量的比值。一般来说，在相关业务量或产出量范围内，随着产出量的增加，边际成本是趋于下降的，但是超过这一范围则边际成本会趋于上升，即边际成本递增。边际收入是指每增加一个单位产出量所增加的收入额，它是总收入增量与产出量增量的比值。

一般来说，在价格不变的情况下，单位产品的边际收入与平均收入相等；而在价格变动的情况下，一般是随着产出量的不断增加，达到一定程度，价格趋于下降，即边际收入递减。边际收入下降，并不意味着企业不能获得利润，它取决于边际收入与边际成本的差额。如果边际收入大于边际成本，企业利润就会增加；如果边际收入等于边际成本，企业利润就不会增加，也就在这一点上企业利润达到最大；如果边际收入小于边际成本，则会使企业利润减少，表明新增产出量得不偿失。边际观念告诉我们，企业生产经营和财务活动在量上都有一定界限，小于或超过这一界限就不可能使企业利润最大，只会使企业经营得不偿失。这一界限的确定在财务管理中被称为边际分析。边际观念作为一种财务管理的基本常识应贯穿于财务活动的全过程。

投资收益与投资风险并存的客观事实，要求企业总经理必须学会对边际收益与边际成本进行全面权衡。在投资方案的决策中，应当尽可能地提高投资收益，降低投资成本。只要得大于失，方案就可行了。例如，企业为了加速应收账款的回收，可以调整信用期限、折扣期限与现金折扣率。只要信用条件变动后的边际收益大于边际成本，财会人员就应当支持企业建立起新的信用条件与信用标准，而不能墨守成规。

3．可持续发展的观念

财务上的可持续发展是指在企业的发展过程中寻找一条与资产增长和资金来源相互协调的，既可以满足当前企业发展的需求又不会对以后需求的能力构成危害的道路。企业的可持续发展包括两个方面的意义：一方面是指企业只有不断地发展才能更好地生存；另一方面是指发展必须是可持续性的，不应当超过一定的限度。

企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。因为，限制销售增长的是与此相关的资产，而限制资产增长的是与此相关的资金来源（包括所有者权益和负债），销售增长越快，需要的资金就会越多。

通常，企业实现资金增长的方式主要有3种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金的财务资源可能是有限的，有时会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。但增加股东投入资本会分散控制权，会稀释每股赢利等；而增加负债会使财务风险加大，筹资能力下降，而且，当息税前资产利润率低于负债利息率的时候还会降低资本利润率。三是追求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。由于这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，所以是一种可持续增长率。

在不改变企业目前经营效率（反映在资产周转率和销售净利率）和财务政策（反映在资产负债率和收益留成率）的情况下，即认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益或股东权益的增长率。因此，可持续增长率也表现为所有者权益增长率或股东权益增长率。换句话说，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力。在违背可持续增长率的要求下快速发展，盲目扩张，最终会使企业陷入困境，甚至导致企业出现财务危机。

市场经济是无情的，尽管企业的增长时快时慢，但从长期来看总是受到可持续增长率的制约。考虑可持续增长的观念，并不是说企业的增长不可以高于或低于可持续增长率，问题的关键在于企业管理者应当事先预计并且加以解决在超过可持续增长率之上所导致的财务问题。盲目发展的结果肯定是自食其果，类似的案例已屡见不鲜，企业管理者应引以为戒。

4．预期判断

市场是一只“看不见的手”，但过度依赖于市场的调节就可能会导致经济资源的浪费，因此，还需要另一只“看得见的手”进行事前的调控，这就是在预期基础上的预算与规划。预期判断就是对企业未来各项生产经营活动和财务收益及其不确定性所作出的判断。例如，在筹资活动中，企业管理者应预期市场利率的变动趋势。从筹资活动的角度看，市场利率就是筹资的社会平均资本成本或筹资成本。这一利率的变动会对企业现实的筹资活动产生决定性的影响。市场利率的变动无非是上升或者下降，企业管理者通过准确地预期这种变化，可以合理确定现在是否筹资以及筹资的类型。从投资的角度看，市场利率是社会平均投资收益率，资本投资必须至少取得平均利润率。市场利率的变动会对现实的投资活动产生决定性的影响，它决定了投资的规模和方向（或结构），为此，只有合理预期市场利率的变动才有利于决策。

第二节　做管理不可不懂财务

对于管理者而言，不懂得财务知识，就不可能提出正确的财务问题，就不能通过财务报告、财务报表了解到企业的经营能力与不足，也就无法作出正确的经营决策，久而久之，企业就会偏离成功方向。

总部设在伦敦的巴黎银行，创建于1763年，是世界上首家商业银行。但是在1995年年末的时候，这家世界上最老牌的商业银行竟然宣布破产，倒闭了。

如此一家老牌银行怎么会走到穷途末路呢？原因肯定有很多，比如著名的“88888”账户，但有一个很经典的问题，就是这家银行的董事长彼得·巴林不重视资产负债表。在一次演讲中，他曾经说过这样一句话：“若以为揭露更多的资产负债表的数据，就能够增进对一个集团的了解，那真是幼稚无知了。”

具有讽刺意味的是，他发表这番“高论”之后不到1年的时间，巴黎银行就破产了，恐怕这是他说这番话的时候所始料不及的。

其实巴黎银行是可以避免破产的，“亡羊而补牢，未为迟也”，银行每天都会编制资产负债表，如果能够给这张表足够的关注，就会知道银行里有什么事情发生了，那么就可以在第一时间采取措施，这样就不至于使得公司破产倒闭。正是因为管理者不重视财务报表，才使得银行为自己的不负责行为埋了单。

资产负债表是“财务三表”之一，主要反映企业的资产、负债和所有者权益。通过资产负债表，能够了解注册资本的情况和公司的成长性，了解公司资产的管理情况，判断各项管理制度是否健全，内部控制的设计是否合理，执行是否有效等，了解企业对各类债权人利益的保证程度。

利润表主要反映企业的生存经营规模和利润实现情况。通过比较“主营业务利润”与“主营业务收入”，可以了解到企业主营业务的毛利率，借此了解产品的技术含量和市场竞争力。通过比较“主营业务利润”与“其他业务利润”，可以了解企业的主营业务是否突出，分析企业未来获利能力的稳定性。通过比较“营业费用、管理费用、财务费用”与“主营业务利润”，可以了解到销售部门、管理部门的工作效率及企业融资业务的合理性，并对企业的融资行为做出审慎安排。通过比较“营业利润、投资收益、补贴收入、营业外收入、营业外支出”与“利润总额”，可以了解企业的获利能力。

现金流量表主要反映现金的来源、使用和库存情况，它是企业运行顺畅、获取竞争力的根本保证。通过现金流量表，能够了解本会计年度现金流入与流出的相抵结果，了解企业经营活动获取现金流量的能力，反映企业固定资产投资及权益性、债权性投资业务的现金流动情况，了解企业的筹资能力，并判断固定资产折旧、无形资产摊销、坏账准备计提、待摊费用摊销等会计政策的执行情况以及会计核算、会计信息披露的质量。

一个合格的管理者，必须要能看懂财务报表。因为财务报表是企业所有经济活动的综合反映，包括财务状况和经营业绩等内容，能够为企业管理层提供管理层决策所需要的信息。不过，在看报表的时候，还应该注意避免一些误区。

很多管理者都喜欢看利润表，因为它反映的是最能调动人情绪的盈利。的确，利润表能够反映出企业的各项收入、成本和费用的分布情况，反映企业的经营成果，但是我们要知道，利润是可以受会计方法操纵的，所反映的情况可能有弄虚作假的成分。

资产负债表能够反映资产和负债的分布，反映公司的财产权利关系，但它不能反映经营成果。现金流量表能够反映现金的获取途径和使用方向，但是不能反映基本的资产负债分布。

这也就是说，财务三表是密切联系的，而且各有优点，各有缺点。我们不能只看一张表，忽视其他报表，不要犯“盲人摸象”的错误。

在报表中会列出许多不同的报表项目，它们之间存在着密切的联系。我们不要只看一个个孤立的项目，而应该分析各项目之间的联系，把报表项目进行相互对比，进行结构分析，才能看出数字后面隐含的意义。

另外，看报表，不要只盯着眼前，忽视对比，一定要把相关的财务数据进行横向对比，既可以跟往年的数字对比，也可以跟同行对比。孤立地分析，根本看不出是进步了，还是退步了，是在发展，还是在萎缩。

第三节　省钱其实就是赚钱

中国台湾企业界“精神领袖”、台塑总裁王永庆说：“在经营中，每节约1元钱，就会使利润增加1元，节约与利润是成正比的。”他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为“王永庆法则”。

对企业来说，重要的就是赢利，很多企业管理者看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气，殊不知，节俭也是创造财富的方法。学会了节俭每一分不必花费的钱，实际上就等于是赚到了利润，这同时也成为了一个新兴的利润点。

美国西南航空公司是一个只有简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。

2001年9·11事件后，运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外，它连续第33年保持赢利。美国西南航空公司是自1973年以来唯一一家连续赢利时间最长的航空公司。那么到底什么是该公司成功的秘诀？

美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全，上飞机容易，下飞机容易。

西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线，时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。

西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快，既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。

西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停地倒飞机工作，美国西南航空公司只购买波音737-700型飞机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。这样做的好处还能简化维修、运营和训练。

西南航空的领导团体提出的目标很简单——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。

赫伯曾经这样解释公司对于简单的追求：“西南航空刚创办时，我们使用看上去和感觉上都很像公共汽车票的登机牌。顾客们抱怨，因为不醒目，他们经常不小心丢把它在垃圾桶里；有的抱怨他们的宠物把票吃了，有的则是票被遗忘在牛仔裤口袋里一不小心水洗了。于是有人提议安装一个耗资百万美元的电子出票系统。在争论不小的讨论中，一个副总裁建议公司调整一下收银机，在每张纸的上部打印‘这是一张机票’。我们就这么做了，问题解决了。”

西南航空赢在“吝啬”。《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售巨头。沃尔玛的成功，离不开“俭”。

沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写地说一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。”据报道，“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。

沃尔玛的节俭不只是针对员工的，企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。

沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总部的办公室也是如此。现任总裁吉姆·沃尔顿的办公室只有20平方米，公司董事会主席的办公室只有12平方米，而且办公设施简陋。除此之外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。通常这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。

有一次，沃尔玛的总裁视察下面的一个商场，发现一名员工在包装物品的时候，把多余的包装带剪断随手扔掉，他看到后马上把它拾起来，然后对那位员工说：“这不是一段多余的包装带，这是一段利润。我们的零售利润很薄，赚取的也许就是这一点利润，请注意节约，好吗？”

沃尔玛人也有“阔气”的时候，摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个“小气鬼”还向美国的5所大学捐出数亿美元。

进入21世纪，所有的企业都感到了生存的压力。尽管经济还在高速增长，但企业的利润却越来越低了。在这样一个充满竞争的时代，所有的企业即将或者已经面临微利时代的挑战，管理者也意识到节约的重要性，但是很少有人能像西南航空、沃尔玛那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。

管理者必须充分地认识到，降低成本应该贯穿于生产经营活动的始终。这就需要企业树立强烈的降低成本意识，并努力在工作中去实践，才能在竞争中取胜，在微利时代赢利和生存。

第四节　开支有度

企业日常开支是营运成本的重要部分，成功的管理者对开支的支配，自有一套合适的节省方法。

在香港的企业史上，有几位很懂得控制开支的商家兼管理者，其中一位就是邱德根先生。当年，邱先生是以经营戏院起家的，从内地经营到香港，从荃湾开始，把生意扩展到港九，荔园和远东银行是他的杰作，还有若干家大戏院，不过，他的名字最受大众留意，却是在他20世纪80年代入主亚洲电视开始。

该电视台经过长期亏损，邱先生决意使用最强而有力的节流管理法，万事皆下品，唯有“省”最高，可省则省，省得就省，对开支作出极严格的控制。

在财务管理上，管理者都需要计算出企业利润是多少，是正数还是负数。利润其实没有什么特别，只不过是营业额扣除成本而已。所以，企业的成本越低，利润就相对越高。邱德根先生当年就是要以节省开支的方法，先行封了亏本之门。所以，当时他控制开支雷厉风行，使亚洲电视的员工嫌他太过吝啬。

邱先生节省开支，由大至小，从制作到杂务，每一样开支都要节省。据说，即使是厕纸的使用量、走廊灯光、电梯开动的数目，都在控制范围之内。节目制作费更要节省，拍摄古装片与其去搭台布景，不如就地取材，到他投资的宋城去开拍，这样会大大省一笔。

此外，每年农历新年派发开工利市，他也不派现金，而是派发远东银行的现金券，要取得真正的利市，员工就要亲身到远东银行取，很多员工嫌麻烦，不去兑现，那又可以为亚洲电视省钱。

后来，邱氏家族事故较多，邱德根先生失了意兴，把亚洲电视转卖。在他主政期内，亚洲电视确实大大控制了开支，亏损远远少于以前，甚至有段时期，亚洲电视在邱先生主政之时，曾经获得利润，扭转了该电视台多年亏损的情况。

节省开支是管理者应尽的责任。管理者为股东管理资金，有责任令每一分每一毫都用得其所，不会随便浪费。很多开支的数目都很小，不能以为是小事情，这里浪费一些，那里浪费一些，处处都浪费一些，小数怕长计。

开支要有度。“有度”的意思，就是应用则用，要用多少就用多少，如果是不应用的，就算是多花一分钱也会嫌多。员工在公务上，都是花用公司的钱，管理者有权要求员工节省。人就是这样的，不是属于自己的东西，不用拿自己的钱，那自然会比较浪费，反正也不是自己的钱，亏也是亏公司的。所以，以往的企业问题很多，毫无效益，便是这个原因。现时经过了改革之后，企业已经焕然一新，充满了市场的竞争能力。

身为管理者，有责任控制每一项开支，使每一项开支都用得其所，电力、水、煤气、交通费、文具、厕纸、清洁、纸张、电话费、上网费等支出，都要符合效益。

不过，成功的管理者不会忘记大原则，“应省则省，应花则花”，否则，就过犹不及了。

第五节　充分做好企业的费用控制

防止浪费是每一个人的事情，是分内之事，与你自己在企业中的职位高低和作用大小没有任何关系。

企业经营的目的是实现企业财富最大化，而通过公式“利润=收入-费用”，我们可以毫不犹豫地说出增加利润的两条基本途径：一是提高收入，二是减少费用。下面，我们将介绍几种控制费用的好方法。

1．建立费用预算制度——防患于未然

扁鹊以高明的医术闻名于世。魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

从这个故事可以看出，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业管理者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，即使请来了名气很大的“空降兵”，往往结果也于事无补。

因此，企业管理者应该充分利用公司财务部门所提供的历史财务数据，结合企业本年度的发展目标和计划，再根据实际情况，特别是本企业、本部门的业务特点，建立一套费用预算体系。通过定期采集数据，制定各项费用的预算定额，编制费用预算报表。特别要将各项预算指标通知给各部门，使所有职工了解和明确本期费用开支计划，通过上下员工一起努力，最终达到事前控制费用的目的。

在企业的日常管理当中，事前控制还包含产品功能的价值分析。在产品投产前，通过对成本费用与功能关系的分析研究，选择最佳方案，制定目标管理。一般来说，由于产品的功能决定着产品的结构、零部件的数量、材料的种类及消耗定额、产品的制造工艺流程等，因此产品功能的确定，大体决定了产品成本费用水平。如果企业不对产品进行必要的功能分析，不注重客户的要求，忽视产品价值的关键点，就会出现以下两种情况：第一种情况是虽然产品功能很高，但某些功能并非用户所需要，形成功能过剩或功能偏差；第二种情况是产品功能达不到用户的需要，形成功能不足。这两种情况都会造成各项费用的浪费，导致企业利润率水平较低，从而严重影响企业经济效益的提高。为此，企业要根据市场信息和客户要求，组织有关人员和专家及时进行研究，设置调整产品功能方案，把技术管理与经济效益有机结合起来，力求实现降低成本费用和提高经济效益的目标。

通过建立费用预算制度和进行产品有效功能分析，可以明确各期的费用目标，削减不必要的制造费用，降低发生损失的可能性，从而达到防微杜渐的管理目的。

2．日常管理——事中控制

企业的各项费用不是集中一次性发生的，而是不均匀地分散在各个时期，日日、时时不断地发生的。因此，加强对费用的日常管理就显得尤为重要。在这个阶段，通常对实际发生的各种费用进行控制、指导和监督，以保证原定费用目标得以实现。我们认为进行事中控制的最佳途径是建立标准成本费用制度，即通过精确的调查分析与专业测定制定的，用来评价实际成本费用、衡量工作效率的一种预定的成本费用。在标准成本费用中，基本上排除了不该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。标准费用制度体现了企业的目标和要求，也可作为评价业绩的尺度，以此来督促职工去努力实现目标，具有激励性。

标准费用制度具有过程控制功能，它可以将实际成本费用脱离标准成本费用的差异在有关账户中加以反映。在平时的核算中，标准费用制度可以随时发现偏差，以此为线索进行分析研究，可以掌握差异形成的原因和责任者，并及时采取有关措施把不利差异消灭在萌芽状态，及时追究当事者的责任，保证成本费用目标的实现。

3．分析总结——亡羊补牢

事后控制既是上一个会计期间内费用事后控制的总结，又是下一个会计期间费用控制的开始。经过了费用的事前控制和事中控制，进行事后控制可以找出在这一工作流程中采取的哪些措施是有效的、哪些措施存在着不足，从而为下一个工作流程的开始总结经验教训，并提出更有效的措施和方法，为提高企业经济效益服务。由于成本费用大部分是在事前控制（设计阶段）和事中控制（执行阶段）形成的，因此我们应该建立完整的费用控制系统，把重点放在事前控制和事中控制上，把事后控制作为事前控制和事中控制的必要总结和补充。

4．严格执行奖惩制度，强化激励约束

费用控制要落到实处，必须建立一套切实可行的奖惩考核制度，明确规定各种考核指标及办法，使费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。一定要严格执行奖惩制度，做到奖罚分明，不能随意改变考核奖惩办法。只有这样，才能保证费用指标的完成，确保费用控制落到实处。

费用控制主要有以下几个方面。

（1）销售费用的控制。

费用自负。此方法适用于纯佣金方式。管理者在制定佣金比例时，将费用支出计算在内。其优点是处理简单，公平一致，保障了公司的利润，尤其适用于费用无法监督的情况。其不足是销售人员的行动不易控制，有些支出由于业务不成功而无法收回。

限额报销，包括逐项限制法以及总额限制法两种。

对人员的所有可能开支逐项制定一个最高限额。规定在一定时期内，人员所报销的费用总额的最高限额使用较广泛。此方法关键在于限额的确定，原因是有些费用很难定出限额。

无限额报销法：包括两种，一是逐项报销法，即允许人员就其所支付的费用逐项列举，不限额度地予以报销。其优点是灵活、有效，对销售人员的行动可以控制。其不足是费用控制程度较差，执行时，既要定期核查，又要注意人员的甄选；二是完全报销法，即只要定期报告费用支出的总额，即可全额报销。可激发销售人员的责任感，但只限于能力和信用度较高的人员。

日常管理费用控制。企业管理者应对每个项目进行分析和评估，减少不必要的费用支出。在实际执行的过程中，要记录费用支出情况，并定期进行核查。同时费用控制要适度，切不可过分追求低成本，而影响销售工作的正常进行。

对每一笔投资项目都应仔细评估。要对项目的可行性、赢利性和风险进行分析论证；机构的设置要考虑目前市场的规模、市场发展潜力、公司的资源状况、竞争激烈程度和机构规模大小等因素。

（2）市场推广费用的控制。

市场推广费用是指产品在整个推广过程中所产生的费用，包括促销费用、广告宣传费用和市场辅助用具费用。其中重点是促销费用的控制，对广告费用的控制要兼顾公司和经销商共同的利益。

对于一些机械性的工作，可以将雇用固定人员变为雇用临时工，把工资待遇与工作业绩相挂钩，从而尽可能地消除一切消极的因素，节省不必要的开支。尽量减少非生产性、非营业性的车辆，因为如果这些非必需的车辆过于冗杂，就难免会产生过多的司机工资和福利费开支以及车辆维修、保养、保险费和汽油费开支，再加上对这些人员和车辆进行管理的成本和由于管理上的疏漏而造成的浪费，这些都将使企业陷入费用的黑洞，影响企业整体的赢利能力。

把固定费用转化为变动费用的最有效方法就是“外部资源的有效利用”，它要求企业将外部的经营资源内部化。委托加工、外包是外部资源有效利用的一种形式，它可以从以下3个方面给企业带来优势：削减企业成本；能够充分发挥更高的专业能力；可以提供更高品质的产品和服务。

利用这种方法，企业可以灵活地应对外部环境的变化，按照自己的目的和资源优势进行取舍，更快地适应市场需求，发挥出企业的专业实力。对于制造部门及间接生产部门的业务可以委托外部企业来完成，省去了因扩充营业部门、充实研发部门、增设管理机构而产生的一系列连锁费用，这样不但可以精简企业组织机构，而且还减少了大量的固定费用，提高企业的效率和效益。

现在，之所以很多国外企业把他们的生产部门转移到以我国为主的发展中国家，是因为这样可以积极利用外部优势资源、优势产业，在提高生产率的同时，降低了费用的开支。这种将固定费用转化为变动费用的典型方法就是国外企业经常采用的“外包”，这对于固定费用占主导地位的企业来说非常有效。

有条件的企业还可以用管理软件进行费用的日常核算与控制，利用计算机及其网络系统的规范性、严谨性、科学性，建立一套集预算、控制和分析于一体的信息化系统，将对企业整体费用的监控和利润的提高产生积极的影响。

第六节　控制成本兼保持质量

企业的盈亏和企业成本是互相挂钩的，成本越高，利润便相应会减低，或是使亏损增加。相反，成本越低，利润便相对增加，或亏损会减少。成功的企业管理者必然注重成本控制，甚至视成本控制为大任。

有些大企业新官上任，便立即采用雷厉风行的手段，关闭没有效益的分店，裁减员工，精简机构，紧缩经费开支，4个员工做往日由5个员工做的工作等，目的就是使公司控制好成本，使企业营运符合最佳的经济效益。

有些大企业的管理者甚至开设了特别的职位，专门为控制成本而设，员工的唯一任务就是控制好全部或某些方面的成本。例如，有些企业聘用了控制能源开支的职员，制定及执行一系列的措施和规则，在不影响公司营运的情况下，节省电力。这可不是单为了公益环保，而是利己利人的。有一家企业，聘用了负责能源节约的职员作统筹，结果，一年之内，为公司节省了数百万元电费，而该职员的每年薪酬加上他工作时所需的支出也不超过节制能源省下的10％。

管理者要从多方面节省成本，在企业营运的每一方面都要特别注意。

生产中，企业所需的材料和货品，占了成本很大的比例，例如，工厂生产成品时，需要购入的原料、零件、半制成品等；零售批发业务向货品供货商购入的货品；建筑公司买入的建材等。这些购入的材料都应该做好成本控制，控制做得好与不好，产生的成本可以有极大的差异。

控制材料和货品成本，要先具有比价的机制和议价的能力。同类材料或货品，应有多于一位的供货商供应，不要让供应商给垄断。凡是垄断的生意，顾客的议价能力都很弱，甚至毫无谈判的权利。管理者不一定要亲自处理采购货品及材料的事宜，但一定要严密监察采购人员的工作，以确保他们所作的决定最符合公司利益，节省成本而达到最大效益。

企业在购买材料或货品的成本控制，不能绝对是价低者得，而是要全面宏观材料供应和货品供应的问题，要平衡货品材料的质素和价格，务求以最低的价格获得适合的货品。此外，有时基于企业战略的考虑，不能只光顾最具竞争性的一家公司，应和若干家供货商维持良好的关系，有时候多付一点给其他供货商，长远而言，可以获得比较稳定的货源供应。

职员的工资也是企业的重要成本，尤其是劳动力密集的行业，或是提供人力资源服务的企业，如速递、清洁等，管理者聘用员工，也不可纯粹以价低者先得才算是有效的控制成本，也须同时兼顾员工素质这个问题。

有些企业的管理者就是喜欢剥削式地节省，采用价低者得的招聘手法，在员工职位申请表上，有一栏期望的薪酬，叫申请人把自己希望获得的薪酬填上去，管理者在面试以后，便只着眼于期望薪酬的多寡，总之，能够接受越低薪酬的，便越优先考虑。

这可能会导致极不良的结果。很多填写很低期望薪酬的应征者，根本就是欠缺自信的，或是在很多方面的条件都比不上别人。于是，公司便难以招聘到优秀的员工，可能请来一大群并不称职的职员，或公司后来要降低对员工的要求来迁就，对公司未来的业务发展和竞争力绝非好事。

有时候，使用低薪者侥幸地聘用了一些较为出色的人选，可是，他们却未必能在公司久留，他们自叹怀才不遇，才接受这样的待遇。若公司前景不佳，只管满足于廉价劳工的服务，只要外面人力市场情况稍佳，或是遇上另一位伯乐，他们就会跳槽，使公司很难留住老员工。这使得管理者刊登招聘广告和面试应征人，变成了家常便饭，那绝不是控制成本的本义。

工资无疑需要控制，但那是需要具有竞争力的工资，要能和其他企业争抢人才，而且留得住人才，才是合适的薪酬，才是良好的工资成本控制，对于公司的长远发展也有好处。例如，在信息科技人才紧缺的现代，很多公司有钱也未必请得到合适的人手。因此，他们以高薪向其他公司挖墙脚，甚至愿意立即给合适的应征者一张支票，作为代通知金，叫他们立即回旧公司辞职，明天便来上班。

除了材料和工资之外，成本还包括办公室、厂房、店铺的租金，交通费、水电、运输费、电话费、设备、机器、文具、办公室日用品先行的支出，都不要忽略，全要用得其所，这才是称职的管理者。

第七章

战略管理——管理企业的未来

战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含“做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？”等一系列问题。

第一节　四两拨千斤——网景与微软的柔道战略

在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家的“柔道战略”是风险最低、成功率最高的战略。

许多企业都应用了一种我们称之为“柔道战略”的竞争方式。在柔道功夫中，交手双方要利用对手的重量和实力来形成各自的优势，而不是直接和对手纠缠，进行僵持不下的较量。同样，聪明的互联网新兴企业必须刻意利用竞争对手的资源、优势和规模来克制对手。

柔道战略的基础有三大要素：快速移动、灵活性和借力。这三种要素中的每一种都可以转化为相应的竞争原则。第一竞争原则是，柔道选手必须快速进入新市场尤其是尚未出现竞争的领域，躲避针锋相对的直接抗争；第二竞争原则是，柔道选手在四面出击时要善于蓄势待发；最后，也是最重要的竞争原则，柔道选手必须借用对手的力道击打对手。

柔道战略要竭力回避的，是相扑式较量。在相扑状态中，交战双方直接缠绕扭抱，目的是迫使对手倒地或被迫跳出圈外。在这个过程中，交战各方的灵敏性和进攻意识固然重要，但更重要的，还是交战各方的重量和实力。如果一个身材矮小的挑战者掉进了相扑式较量中，换句话说，如果他是和一个身材高大健硕的选手头碰头，抓着彼此的腰带纠缠不清，那么在一般情况下，他必输无疑。

柔道战略对任何与大公司展开竞争的小公司而言，都是一种非常有用的思维，尤其适用于动荡的、技术所推动的互联网竞争。当然，柔道战略同样也是任何公司都可以利用的一种强有力的手段，无论是新公司还是老公司，高技术公司还是低技术公司，大公司还是小公司。事实上，下面这段网景与微软的故事的趣味之处就在于，巨人微软的行动结果证明了，它同样是和网景公司一样精于柔道功夫的选手，说不定还略胜网景公司一筹。

网景公司最初的产品是针对互联网的，但不久以后网景公司就成为一个把互联网协议作为商业应用基础来进行新产品开发的先驱者。但是类似的公司非常多，大家在一个新兴的市场中激烈竞争。网景面对复杂激烈的竞争施展开了柔道战略。

网景的招数是“免费，但又不免费”的模式。“导航者”的正式定价是39美元，但对教育和非赢利用途免费提供。只要在90天的试用期内，任何人都可以下载这一浏览器。1998年3月，用户们已从网景公司的网址上下载了9400万份“导航者”。

网景公司的柔道竞争方式在浏览器之战的第一个回合中，成功地冻结了绝大多数公司的竞争意识。但是，在从1995年后期开始的第二个回合中，与网景公司较量的，却是一个更加强悍的对手，它就是微软公司。微软有能力和网景在每一个关键环节上过招。“互联网探险者（IE）”是微软在1995年8月推出的互联网浏览器，也是一种和视窗95捆绑销售的免费产品，同样也可以从互联网上下载。事实上，微软已经看破网景的招数，增加了和网景赌博的筹码，这就是把IE向包括公司用户在内的所有用户免费发放。

微软的这种好战姿态使网景已经开始面临的一个问题更加恶化——“免费，但又不免费”的策略意味着网景只能得到消费者阵地上少量的收入。网景需要更加深入地进入公司用户市场，而它的办法只是再次把竞争转移到自己容易防守的位置，这样，竞争对手的优势看起来相对就要弱一些。网景公司深信，微软公司的真正优势在消费者和公司磁盘操作系统市场，而正因为如此，微软公司的后院防守很薄弱。因此，网景公司就能在那里建立起其公司用户的市场基地。网景开始将目标瞄准局域网市场，后来又扩展到囊括广域网以及电子商务产品和服务的领域。就在前不久，网景公司还试图在万维网的一个主要网址上建立一个网中心地址，准备实施电子商务战略。

以不断快速移向新地盘的步法，网景试图回避与微软的直接交锋。英特尔公司董事长安迪·格罗夫戏称网景公司是一支和占领军周旋的游击队：“他们的优势在于他们跋涉丛林的能力，远离平原，行踪诡秘，做正规军永远想象不到的事情，在这方面，网景的确对微软构成了非常强大的挑战……但问题是，他们现在已无处藏身，弹尽粮绝。”正如格罗夫指出的，快速移动充其量只能抢先一步而已，而最终，绝大多数军队以及公司，都要被迫停下来，去占领一块阵地。可是，近三年来，飘忽游离于新的、尚未展开竞争的市场上，使网景确定了竞争的条件。

网景的原则是保持灵活，避开迎面而来的直接重击。一个柔道选手必须随时做好应付突然袭击的准备，但那仅仅是柔道竞技要求的灵活性的一个方面。真正的挑战是学习如何在致命进攻来到之前就迅速躲闪开。柔道选手应该永远不要发动不可能获胜的战争；他们必须了解什么时候进行战术撤退，以避免遭到重击而不是挺身而出。如果这样，那么一家处于某种相对不利位置的公司尚可增加生存的机会。

1995年12月，网景遭受了微软的一记重拳。当时，盖茨宣布，微软将“包容和扩展”竞争者所取得的互联网的成功。可惜网景这家规模较小的互联网公司，却没有充分意识到盖茨使出这一招数的厉害。开始的时候，网景的反应不是退却，反而是抗击微软发动的每一次进攻。网景寻找微软招数的弱点的方式，不是利用机会创造，相反，网景公司高层主管倾力投入公司的全部资源，与微软进行针锋相对的较量（网景一位高级主管甚至在后来承认网景曾“迷恋于打击微软”）。但随着这两家公司在普通的分销渠道展开角逐，例如互联网服务供应商和在线服务，结果却使网景公司失去了一笔又一笔的生意。实际上，网景公司有许多和其他合作者进行深度合作从而回避微软的机会。例如，美国在线公司（AOL）就曾许诺应用网景的“实心面条式代码”，为AOL数百万计的在线订户建立一个“导航者”的定制版本，可这一提议竟然被网景回绝。如果网景在与潜在的盟友打交道时方式更灵活一些，那它就可能已经构筑起了一道强大得多的足以抵抗微软进攻的防线。但结果却不是这样，网景陷入了难以自拔的竞争处境，微软稍微发力，就足以在资金、用户和服务上压倒网景而获得胜机。

1998年11月24日，美国在线宣布，斥资42亿美元收购网景公司，太阳微系统公司将在这次交易中充当收购伙伴，成为网景公司软件的第二个买家。

这次收购标志着互联网的一个重要里程碑。柔道战略帮助网景公司普及了万维网，也向盖茨发起了微软历史上最严峻的挑战。但网景违背了柔道战略的核心原则，以致网景的独立公司地位遭受灭顶之灾。

柔道战略的第一个原则是快速向尚未有竞争对手的市场移动。在建立全能的网站方面，网景的确具有先入者的竞争优势，但居然3年来都没有能够认识和去挖掘网站的价值。

就像网景的安德森告诉我们的那样，他认为网站是“一种娱乐”的东西。当网景管理层意识到网站的价值时，公司已经从网络交通的第一名位置降到了第三名，并且还在持续丧失市场份额。

柔道战略的第二个原则是灵活性。这次收购具有讽刺意味的是，美国在线曾经两次找到网景，希望和网景结为伙伴关系，可两次都被网景拒之于门外。最后则是微软赢得了美国在线的利润清单，硬生生地切割了网景的浏览器市场份额。在就伙伴关系谈判的初期，网景的市场价值是美国在线的10倍。但在这次收购发生的时候，美国在线的价值却是网景的10倍。

柔道战略的第三个原则是借力。1998年后期，网景公司最大的杠杆优势，是其交互式平台前景，以及网景潜在的免费开放源代码的市场力量，但时机却没有降临到网景这一边。早期的战术失误，再加上微软使用的相扑战术，使得网景沦落为一家尽管有名气，但几乎肯定是无利可图的企业。网景的选择是，要么用贫血症似的股票价格应对艰苦的年代，同时尝试扩大规模；要么卖给美国在线，以确保网景公司这一品牌在互联网中的存在，卧薪尝胆，图谋东山再起。

商场如战场，小公司怎么也不愿意和大公司竞争。但是，不愿意不等于不碰上。当小公司真的碰上来自产业巨头的竞争压力时，是否就意味着一点出路都没有？答案并非完全肯定。当规模不等的企业在变化的环境中展开竞争时，竞争的结果并不是非赢即输那么简单。

在新兴的浏览器市场上的创新企业网景公司和老牌软件企业微软公司之间的残酷竞争，正是商场如战场的形象写照。网景公司运用灵活机智的战略方式，一度冲击了微软的软件老大地位，但是，微软固有的资本规模和决策能力，使得网景公司稍一露出破绽，便遭受传统的竞争压力的打击。网景运用新经济的某些规律与微软抗争，并因此摸索出以小搏大的竞争范式。

网景公司和微软公司在浏览器上的竞争，被认为是互联网背景下企业间竞争的经典战略案例。在这种竞争格局中，互联网的先锋恰恰是网景公司，而不是计算机业的传统巨人微软公司；而且在竞争的过程中，处于上风的基本上是网景公司。网景为什么会一度处于竞争优势的地位，又为什么在最后被微软击败，对于管理者而言非常具有启发性。

第二节　百年老店也破产——“王麻子”的战略失误

只有懂得如何在利用资源禀赋的基础上形成企业的组织竞争能力，企业才可能在与竞争对手的竞争过程中真正处于长期保持竞争优势的地位，或者说形成企业的可持续性竞争优势。

企业竞争很大程度上亦是企业无形资产的竞争，但是，这种资产并不是市场价值的单一体现。无形资产只是为传统企业提供获得竞争优势的一种来源，但是，并不能保证企业能获得长期的竞争优势。

“北有王麻子，南有张小泉”，这是近代中国刀剪行业中出现的两位“泰斗”。北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，市场占有率在50％以上，依托三百多年的品牌积淀，“王麻子”几乎成了北京刀剪业的象征。

从始创品牌直到20世纪50年代末的几百年间，王麻子自身并不生产刀剪，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量普通匠人的供货中精选出质量上好的刀剪，然后打上“王麻子”的钢印出售，正是凭借“精品”效应，“王麻子”刀剪才逐渐洗练成名扬四海的国货名品。

但正是这样一块凝聚国人数百年心血，并在现今国际化竞争浪潮中被寄予厚望的老字号招牌之一，“王麻子”说倒下怎就倒下了？

“王麻子”创牌伊始就深刻认识到产品质量的重要性，将品质作为立身之本。为保证质量，掌柜的（相当于总经理）亲自下去选货，并形成了自己的一套质量检测体系——“三看”“两试”，坚持加以执行并据以验收。“三看”是看外观、看刃口、看剪轴；“两试”是试剪刀、试手感。凡无法通过“三看”“两试”检测的产品全数退回。这种模式一直持续到1959年，随着需求和规模的扩大，“王麻子”刀剪才逐渐由“贴牌”向制售一体过渡，正式成立北京王麻子刀剪厂。

1959年北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂后，充实了设备，进一步改进工艺，使产品质量更上一层楼，一度曾远销港澳地区及东南亚各国。但随着市场经济的到来，品牌缺乏创新意识，坐吃老本，显露出新产品开发速度过慢、难以跟上市场步伐的弊端，日趋衰退。

与诸如“十八子”等一些新牌子相比，“王麻子”在产品款式、科学技术含量上已经显得落后，产品开发观念与现代消费观念的差距日渐扩大。

作为一家老国有企业，企业机制、管理方式、产品开发及外部环境等几方面的不足与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。2001年，“王麻子”经历了停产、改制等过程，销售情况依然非常不景气，并降到了新中国成立后的最低点，平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅为1500万元，亏损达200多万元。

1995年，王麻子刀剪厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了“王麻子”商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。“王麻子”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上新、老商标混乱，市场上“王麻子”产品杂乱无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损100多万元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近300万元。

1999年，王麻子工贸集团中的王麻子刀剪厂及另外3家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业。因为王麻子工贸集团注册在先，真正“王麻子”的传人竟只能重新注册“栎昌王麻子”商标。

这一通分分合合，“王麻子”内部不仅乱作一团，品牌资产更是支离破碎，“王麻子”便这样一直挣扎于混乱之中，亏损也随流年渐长。

在当今信息爆炸的年代，产品同质化以及传播的过度逐渐培养了消费者的挑剔眼光。由于经营不善，近几年来，“王麻子”用于品牌宣传的费用少得可怜，总共投入也不过是区区的几万元。尽管倚仗百年品牌积淀的福祉，但“酒香也怕巷子深”的现代市场的苛刻要求，无疑不利于“王麻子”扩大品牌的影响和知名度。仅凭一些老人的口碑传播，“王麻子”的知名度已今不如昔了。北京王麻子刀剪厂已宣布破产，但“王麻子”3个字作为品牌或商标本身并未倒下，而是由“国企”又变回到“民营”。据悉，现在的“王麻子”改换了门庭，新的工厂名叫北京万顺号剪刀有限责任公司，继续经营“王麻子”品牌。中华老字号的民族市场依然广大，但忌讳“倚老卖老”，需要不断地“老树发新芽”。

“王麻子”刀剪不是没有经历过规模宏大、自身强盛的发展阶段，但在如何进一步适应变化的市场环境方面出了问题。中国经济改革的实质，其实是通过制度变迁，为经济组织的长期发展提供新的发展机会。简单地说，就是针对以往计划经济的不足，采取市场配置资源的方式，提高我国经济组织、特别是国有企业的经营效率。“王麻子”作为一个典型的国有企业，按理应该在经济改革中主动适应变化的经营环境。但是，恰恰是由历史沉淀而成的“王麻子”口碑，可能导致企业的经营机制僵化，难以适应市场竞争的变化。所以，“王麻子”的问题，从企业战略上不难归结为如何让企业“做活”的问题，从而将企业的无形资源在市场竞争以及企业战略中的核心地位凸显出来的问题。

在本案中，所强调的培育“王麻子”刀剪的核心竞争力，本质就是对“王麻子”刀剪利用企业无形资源的说明。这种重要性是经过了企业管理实践的证明的。

企业核心竞争力，在我国经常还被称为核心竞争能力和核心能力，其中心思想就是强调企业的无形资源是企业成长发展的基本力量。只有懂得如何在利用资源禀赋（有形资源和无形资源之和）的基础上形成企业的组织竞争能力，企业才可能在与竞争对手的竞争过程中真正处于长期保持竞争优势的地位，或者说形成企业的可持续性竞争优势。

日本和欧美一些国家的企业在20世纪70~80年代的经营管理实践证明了这种思想的重要性。我们通常认为日本企业产品的质量在那个时期超过欧美企业。但比较研究发现，其实产品质量不是日本企业在那个时期战胜欧美企业的关键因素，因为无论在产品质量的制度建设方面，还是在管理团队的素质方面，甚至在财务制度的稳健性方面，日本企业其实和欧美企业几乎是一样的。重要的区别在于，日本企业具有相比于欧美企业更加突出的获取、培育和利用资源（特别是无形资源）的竞争能力，这种能力由于根植于日本企业的内部生产和管理流程，因此是欧美竞争对手难以替代和模仿的。这样的竞争能力以某种知识体系，特别是技术知识体系，成为企业发展的养料供应基地。这种特殊的企业能力就是企业的核心竞争能力。换句话说，核心竞争能力决定着企业之间的竞争地位。

所以，“王麻子”百年老店的生存问题，在归结为企业如何“做活”的同时，还说明是与竞争对手之间如何在培育企业能力上展开竞争的问题，因为这种能力真正涵盖了从制度到组织再到技术，甚至再到管理思维的全部组织流程，从而使得企业的竞争优势得到长期的保护。

第三节　好马也吃回头草——奇瑞的国际化战略

马云：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天非常残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”

持续的竞争优势和卓越的赢利能力要求企业领导者在企业的市场需求和不同产出水平下及成本结构情况已知的条件下，对通过差异化和定价获得的价值创造作出正确的判断。追求国际化战略的企业试图通过将有价值的企业竞争力转移到本地企业缺乏这些竞争力与产品的外国市场来创造价值。绝大多数国际化企业通过将在本国开发的差异化产品转移到外国市场来创造价值。相应地，它们会倾向于将产品开发职能集中在本国，而在业务发展的主要国家建立制造和营销职能。在这里我们以奇瑞汽车为例，剖析企业如何实施国际化战略并提升核心竞争力。

奇瑞汽车向来被视为中国汽车工业自主品牌、自主开发的标志，2007年也开始搞合资，伙伴分别是菲亚特、克莱斯勒以及“非汽车企业”美国量子公司，由此引起了很多议论的声音。总体上的看法是积极的。

奇瑞汽车在进入第二阶段以来，整车销量就不再是最重要的目标了。国内市场相比全球来看，还是一个比较小的市场，奇瑞必须考虑如何国际化。

奇瑞要主动地进行战略调整，增长速度要放下来。奇瑞称“今后将以提升服务与品牌作为最主要的任务，自主品牌的品质和形象上不去，如果这样一直走下去，无疑会走进死胡同，因此奇瑞全面调整。2007年的奇瑞连续3个月成为国际合作重大新闻的主角，6月与美国量子公司成立合资企业，7月与克莱斯勒集团签署战略合作协议，8月与菲亚特集团签订战略合作备忘录。奇瑞的发展已驶入第二阶段，即从“通过自主创新打造自主品牌”的阶段，跨越到“继续坚持开放创新，打造自主国际名牌”的新阶段。

奇瑞心里的大目标是“全球化”，是打造跻身强手之林的“国际名牌”。经过20年，靠“合资”起步的中国轿车业今天走到了成熟期的转折点。如果说，合资时代的特色是“市场换技术”，“后合资时代”的特色将是“技术换市场”——用中国轿车的自主创新技术去赢得全球化市场。

与当年“从零学起”的合资不同，奇瑞是一个平起平坐的谈判者。奇瑞需要资金和市场，而克莱斯勒需要奇瑞在中小型车方面的研发能力。克莱斯勒近年来屡战屡败的原因之一，就是市场和产品结构单一，90%的市场在北美，产品几乎是清一色的大中型车。克莱斯勒当然非常想找到一条完善产品型谱、拓展全球市场的捷径，经过在全球范围内的广泛考察，终于发现奇瑞的中小型车的丰富的产品线和研发能力，以及对汽车和对市场的理解最符合克莱斯勒的预期。

菲亚特在世纪之初曾与通用互换股份并合作开发小型车新一代动力。后来分家，通用拿走汽油机技术，菲亚特只得到柴油机，小型汽油发动机成为弱项。而奇瑞开发生产的AVL发动机拥有当代小型汽油发动机领先技术，正好可以为复兴中的菲亚特新产品系列解燃眉之急；加上菲亚特与南京的合作前途叵测，找奇瑞这样一家实力雄厚的本土企业合资，重新回到中国市场，真是喜从天降。

在奇瑞人看来，国际大公司为何选中奇瑞，一是凭着奇瑞本身的魅力，奇瑞的自主创新能力和核心技术、低成本的配套和制造能力具有全球汽车业最高的成长性。二是中国的市场魅力和中国概念的魅力。比如克莱斯勒争取上市，与奇瑞的合资必然成为概念，足以为它加分。

从当初白手起家，在国内外同行的蔑视甚至打压的夹缝中顽强成长的嫩芽，到如今奇瑞已长成了中国轿车业的一棵参天大树，始终坚持的就是自主品牌。现在奇瑞转而投身与跨国公司合资合作的时机是比较成熟的，它的国际化是在自主品牌、自主开发创新的根基上进行的，可以开拓市场，在资本结构上实现多元化，在品牌主权上具有独占性。

根据奇瑞与克莱斯勒的协议，双方将利用奇瑞在中小型汽车产品开发、生产制造以及成本控制方面的能力和克莱斯勒公司在品牌影响力、市场营销方面的优势，开拓北美和欧盟等主要国际市场。揣着强大的自主品牌，掌握核心竞争力，让奇瑞在合作谈判中底气十足。双方协议，奇瑞将从产品库里提供小型、中型轿车以及SUV、皮卡等7个产品，并承担克莱斯勒小型车“大黄蜂”和另一款概念车的工程设计。这些车将在奇瑞制造，进入克莱斯勒网络销售。今后双方还将在海外联合建厂，奇瑞品牌也要进入克莱斯勒网络。奇瑞将在合作中对每一辆车收取“技术使用费”，这已经完全不是“贴牌生产”的概念，而是奇瑞自主产品走向全球化的一次“试水”。

奇瑞与菲亚特的合资是真正意义上的平等合资，双方的投资各占50％，不但生产阿尔法罗密欧、菲亚特品牌的产品，也生产奇瑞的产品。菲亚特获得中国的市场，就要让出它的海外市场。奇瑞和菲亚特将共享技术、共享渠道、共享市场。奇瑞的经营、品牌坚持自主，绝不接受任何干预。

奇瑞在合资合作中拥有产品技术、品牌主权、海外市场、股权4个方面的投入和权益，拥有绝对的话语权，是真正的强势。美国量子公司是一个投资公司，它看中的是奇瑞的成长性，因此在合资企业中，它没有产品和品牌，只有市场和股权，是在海外销售奇瑞产品，还要投资合资企业，与奇瑞共担风险。与克莱斯勒的合作中，克莱斯勒有品牌和市场，卖的是奇瑞的产品，奇瑞还拒绝其投资分享股权。奇瑞希望通过与克莱斯勒的合作，借助克莱斯勒在全球125个国家的销售网络，更好、更快地推动奇瑞的海外战略。只有菲亚特获得与奇瑞在四方面同样的投入和权益。

追求国际化战略的企业试图通过将有价值的企业竞争力转移到本地企业缺乏这些竞争力与产品的外国市场来创造价值。绝大多数国际化企业通过将在本国开发的差异化产品转移到外国市场来创造价值。奇瑞，就是一个很好的先头兵。首先，奇瑞可以顺利走出国际化第一步，基于其扎实的国内基础。如果不是在国内汽车业自主品牌、自主开发方面独树一帜，就没有办法实施品牌的国际化战略。奇瑞起家是采用差异化战略，即向顾客提供与竞争者存在差异的产品（中小型汽车，例如奇瑞QQ），在行业范围内树立别具一格的经营特色，以特色取得竞争优势。

差异化战略的适用条件包括：

1．外部条件

（1）存在能够创造与竞争对手差异的途径，并且这种差异被顾客认为有价值；

（2）顾客需求是有差异的；

（3）真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。

2．内部条件

（1）企业具有很强的研究开发能力，且研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望；

（3）企业有很强的市场营销能力；

（4）销售渠道有力；

（5）企业的研发部门、市场营销部门等职能部门能够实现密切协作；

（6）企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技术人员的物质基础和良好氛围。

同时，奇瑞采取的是革新型研发战略，采用这种战略要求开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。追求这类战略的企业需要较多的投资，需要雄厚的资金实力。这是奇瑞需要引进海外投资的原因。

第四节　果断地执行——联想的品牌战略

果断、迅速、睿智，是企业战略决策，特别是应对突如其来的环境变化因素所应具备的基本的企业家素质。这些素质是企业做大、做强的基础。

企业的商标、徽标以及图标等标志性视觉产品，是企业市场形象的重要结构因素。市场形象的形成是一种消耗时间的过程，它通常凝聚着企业丰富的组织文化内涵以及基本的战略要素。因此，一般情况下，企业的市场形象一旦形成，是不应轻易改变的。

如果改变，在很大程度上意味着企业文化的再造，那是一种成本昂贵的战略举措。在这里，我们以我国著名的IT企业联想集团为讨论对象，以联想换标这一事件为切入点，揭示联想公司在不断变化的市场环境下如何确保竞争优势、长期实现组织目标，从而认识联想怎么“做大”“做强”和“做活”的战略创新行为，为联想实施国际化战略奠定坚实的基础。

“Lenovo”是联想花了两年时间孕育的一个结果。2001年4月，联想发布了3年战略规划，提出了“国际化的联想、高技术的联想、服务的联想”的设想。但联想迈向国际化的第一步就受阻，到目前为止，联想在海外销售产品一直用的是其主板的品牌QDI，这自然不能代表将来联想在海外要做的全线产品，而联想的英文名Legend（传奇）在全球竟被100多家公司注册过，行业遍及娱乐、汽车，等等。联想试着在欧洲买两个回来，但很快发现，要和全球100多家公司去谈购买几近天方夜谭。从2001年起，联想与麦肯锡、罗兰贝格、Futurebrand等多家顾问公司联系。一年之后，正式选定“Futurebrand”为联想打造的新英文品牌标识，大量的品牌架构、内涵、特性等调查、梳理工作随之展开。几个月后，100多个新名字被放到了联想决策层的桌面上，经过各种意见过滤，最终选出5个名字到海外注册。其中，有一个是Lx（汉语拼音Lian Xiang的缩写），还有一个是Legion（意为斯巴达克方阵，这是联想管理中的一个重要概念），不过由于种种不同的原因——比如不规范，或者已被注册——4个名字都难产了，横空出世的，只有这个Lenovo（Le代表曾经的Legend，novo是个拉丁词根，意为“创新”，合起来即为“创新的联想”）。

2002年年底，联想已经将Lenovo在全球100多个国家成功注册，并申请了网上域名。从2003年1月起，4月28日就被定为品牌新标发布的日子。为了这一天，在这3个多月的时间里，联想要完成从产品Logo模具到渠道店面，从公司大楼标牌到员工胸牌、名片甚至喝水纸杯的一系列更换工作。

甚至于杨元庆亲自披挂上阵，成为品牌换标工作小组组长，他更加意识到新标正是一面上好的凸透镜，可以聚焦他迫切地想灌注到联想机体里的这些内涵。可以说，推出新标，是杨元庆再造联想的一个切入点。那些把这次换标视为市场炒作的人们未免太轻率了。如果大家把视野放得宽一点，可以发现很多先例，在品牌标识或者公司名称更换这件看似浅显而轻巧的事件背后，是一家大公司寓意深远的重大转折。当东通工收音机在1955年进军美国时，被贴上了SONY的标识。3年后，东通工干脆放弃了经营了10年、在日本本土卓有声誉的“东京通信工业”公司名号，易名为“索尼株式会社”。1995年的乐喜金星为了配合全球化发展，更名为LG电子。2001年明基从宏基下面独立出来，打出了BENQ品牌，要继续老宏基未竟的全球化梦想……Lenovo也会是联想的一次具有历史意义的转折吗？

最后的时刻终于到来了，当宣布更换新标后，Lenovo标识升上去，将Legend覆盖住，同时楼外的Legend旗帜降下，Lenovo旗帜升起。现场十来名摄影、摄像记者用胶片记录下这一刻。随后，柳传志、杨元庆、马雪征等人走进大厦内的101会议室。

无疑，联想换标经过了一而再、再而三地妥协、变通，但最终如期发布了新标，最终目的只有一个，那就是保业务，这就是联想，强硬、坚决的联想。

企业换标，是典型的着眼于企业“做大”“做强”的战略组织问题。企业在市场中的战略经营行为，一方面表现为主动适应变化了的企业环境（政治、经济、社会或技术，一般用PEST来表示这样的环境因素集合），根据环境的变化来调整企业的战略组织目标；另一方面，则是着眼于新的市场机制，主动变更自身的市场形象，将企业的发展置于不断修正的战略发展构架中，用战略意图（Strategoc Intent）的方向性操作方式，构建企业实现长期竞争优势的企业战略架构。一种有效的方式，就是更改企业的徽标。

联想公司作为中国最大的电脑生产厂商，走的就是这样的道路，甚至走得更加坚定。由此可见，企业换标，表面上看仅仅是改变企业的徽记，但实际上这种改变涉及企业战略与组织许多方面的问题。联想在中国内地遭受“非典”侵害的时候，选择更换市场形象，需要更大的决心。因此，联想在换标一事上，首先需要审视的就是换标的内涵到底是什么的决策问题。从案例的陈述中不难看出，联想的换标行为不是一时的意气用事，而是公司战略组织的计划结果。

第五节　创新互联网——阿里巴巴的领先战略

世界上唯一不变的只有变化本身。今天的竞争优势可能很快被对手模仿或者由于竞争者的创新而失败。在动态和快速变化的环境中，保持长期竞争优势的唯一办法就是不断提高效率、品质、创新和客户响应。

互联网与互联网技术的应用代表了一种历史与革命性的驱动力。互联网正成为一种重要的新的分销途径，即生产者直接与消费者联系而非间接通过传统的批发商与零售商途径，同时也使得公司更易于延伸其地理覆盖范围，参与它们从未涉及的地域的市场竞争。通过互联网，公司可以不受范围限制地寻找最佳的供应商，甚至密切地与它们合作来提高效率、降低成本。20世纪90年代后期，互联网产业走过萌芽期开始迅速成长，并出现了网络公司热潮，同时许多网络公司很快被淘汰，网络泡沫之说不绝于耳，但确实好的网络公司都生存下来了。同样的环境下它们是如何做到的呢？互联网产业的发展是大势所趋，这里以阿里巴巴公司的发展经历为例，分析在互联网这样高技术含量成长型产业中的企业如何识别产业机会和威胁，建立起独特的企业竞争力。

阿里巴巴公司于1998年年底在杭州由其现任CEO马云创立，其企业使命为“让天下没有难做的生意”，即通过搭建准公共电子商务沟通和交易平台来为中小企业服务，帮助它们克服在流通渠道上面临的信息和力量劣势，低成本、高效率地达成交易。根据Alexa客户访问量的排名，阿里巴巴公司是世界上排名第一的国际贸易和中国本土贸易网络交易市场。目前，阿里巴巴旗下网站包括阿里巴巴中文网站、阿里巴巴国际网站、淘宝网、支付宝网站和中国雅虎网站，截至2007年6月30日，中英文网站共有来自200多个国家和地区的超过2400万用户。阿里巴巴B2B企业间电子商务平台是全球最大的网上贸易市场，注册用户超过1900万，网上商品数超过4000万，连续7年被福布斯评为全球最佳B2B网站。

过去10年，互联网整体脉络是娱乐和免费，未来10年将是商务和收费大行其道的年代。因此，电子商务增长空间将日益拓宽。下一步，深度参与交易过程，让整个贸易在网上完成，成为阿里巴巴未来的发展战略。这要求不仅仅是现在的信息流平台，背后的资金流和物流都要跟上，另外，还要为中小企业提供诸如人力资源、财务管理甚至融资等服务。阿里巴巴高管说，这是在帮中小企业解决发展问题，“阿里巴巴的方向就是打造一个完整的中小企业生态链”。

“阿里巴巴”敏锐地捕捉到了市场机会，占领先行者优势，通过不断创新建立起企业竞争优势，融合了B2B、C2C市场搜索引擎和门户等多种交易模式和网络搜索技术，帮助国内外客户和合作伙伴取得成功，并且创造了一种全新的B2C网络交易模式。在阿里巴巴发展过程中，有几次重要的战略部署和合作，下面具体给予介绍。

第一阶段：开展B2B业务，为企业提供免费信息，抢先占领市场。“阿里巴巴”在充分调研企业市场需求的基础上，把企业的注册信息进行分类整合，根据不同的特点，为企业提供有效的信息服务。阿里巴巴的B2B经营模式使横亘在中小企业和国外采购商之间的信息鸿沟通过互联网络和其网站得到了较有效的逾越，快速抢先占领了网上B2B交易市场。

第二阶段：开展企业的信用认证，推出“诚信通”，为赢利打好基础。信用对于经济刚起飞的中国来说是最大的障碍，电子商务尤为突出。在与客户沟通过程中，阿里巴巴发现有87%的企业最担心的问题是诚信。针对这一障碍，阿里巴巴于2002年与多家国际、国内著名的企业资信调查机构合作，推出了中国第一个网上信用管理平台服务“诚信通”，通过权威认证、交易参与方评价、在线记录、检索、反馈等，为会员企业建立网上诚信档案。

这种方式多主体、多角度地评定和反映了企业诚信状况，并对会员在阿里巴巴网上的交易行为起了很好的约束作用，因为会员企业知道只要自己在任何一次交易中有失信行为，其“诚信通”指数将降低，今后业务机会也将大受影响。“诚信通”把握了中国电子商务交易市场上的关键问题，这也是“阿里巴巴”最初的创收渠道。

第三阶段：阿里巴巴又把眼光投向了中小、个体企业和个人对终端消费者的网上零售业务，即C2C电子商务。中国已拥有数量十分庞大的网民群体，网上购物将为买卖双方和社会创造很大的价值，发展前景必将十分广阔。经过对发展前景和C2C市场潜在的各种力量进行周密研究，阿里巴巴公司于2003年夏斥资1亿元人民币推出了“淘宝网”，开拓网上C2C零售平台；又于2004年在“淘宝网”上创造性地推出了“支付宝”这一网上支付工具，以其为信用中介，等买方收到货物确认后再由“淘宝网”通过“支付宝”将货款支付给卖方，此举巧妙地利用阿里巴巴和“淘宝网”的第三方信用解决了网上个人零售交易的信用和支付难题。

第四阶段：并购“雅虎”，创造一种可以延伸发展的电子商务搜索。电子商务搜索可以将电子商务所涉及的产品信息、企业信息以及物流、支付等有关信息串联起来，逐步形成一种电子商务信息的标准。

第五阶段：正式推出B2C全新业务模式。即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5%的利润。阿里巴巴认为传统的B2C模式存在问题，并预测各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行，开始尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通了B2B和C2C的界限，进而一种全新的B2C模式将会产生。淘宝B2C新模式迥异于以亚马逊为代表的传统B2C模式。传统B2C模式的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价。而新的B2C模式将帮助商家直接充当卖方角色，把商家直接推到与消费者面对面的前台，让生产商获得更多的利润，将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让最广大的消费者获益。

诚如斯言，世界上唯一不变的只有变化本身。今天的竞争优势可能很快被对手模仿或者由于竞争者的创新而失败。在动态和快速变化的环境中，保持长期竞争优势的唯一办法就是不断提高效率、品质、创新和客户响应。而实现这一点则有赖于组织内的学习。最成功的企业必定是随时找出提高运营效率的方法、创造新的企业竞争力和持续提升独特企业竞争力价值的企业。创新、创造需求，阿里巴巴对先行者优势给出了最好的诠释。

第六节　一杯咖啡的悬念——星巴克的文化战略

企业的文化战略可以理解为，通过产品的文化品位去开拓和争夺市场。文化品位是顾客在使用产品过程中所感受到的，更多强调的是客户的一种主观体验。

咖啡馆，这个技术含量低，既不是什么新生事物，对于东方人来讲又曾经是闻所未闻、没有需求的零售业，是如何在自诞生至今短短的30多年时间里，几乎遍布了全世界，不分国界，广受追捧？如果说微软产品的边际成本几乎是零，而且随着网络的普及、信息时代的来临，成为人们生活的必需品，使其保持高额的利润、快速的发展和广泛的使用，那么，餐饮业的运营成本、材料成本较高，又不具备信息产业的那些优势，而星巴克是如何保持高增长、高利润的呢？如果说麦当劳、可口可乐是靠花大笔广告费开拓市场，星巴克这样几乎不打广告，又怎么会受到各国消费者的认同呢？

20世纪70年代，3个美国人杰里·鲍德温、泽乌·西格尔和戈登·鲍克把“星巴克”变成一家咖啡店的招牌。1987年，一名叫做霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的纽约人以400万美元买下了星巴克咖啡店。自那以后的20年里，星巴克从美国西雅图的一家不起眼的专卖咖啡豆的小公司，发展成为集咖啡豆、罐装咖啡饮料、咖啡馆、CD和咖啡器具等多方经营为一身的，拥有5000多家门店、遍布全球的超级跨国企业。一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。到2007年4月1日，它在海外市场已经拥有3914家店面，其中仅大中华区就有超过500家。在中国，星巴克是时尚的代名词，是小资的精神圣殿。

舒尔茨之所以能够创造出一家年收入达到70亿美元的连锁巨人，是因为他利用自己的见闻，重新定义了一个行业的游戏规则。这就是日后人们所看到的所谓的第三空间（Third Place）：家和办公室之外的第三个地方，一个可以休息、阅读、思考、写作，甚至发呆的地方。就是说，除了与人建立联系，它还属于个人。因此，星巴克也愿意将自己称为“家以外的另一个家”。正在通过星巴克研究现代生活的一位英国历史学者布莱恩特·西蒙的总结也许正是星巴克吸引人的地方。他说，星巴克和其他咖啡馆一样，都是填补了“人们与他人建立联系的内心渴望”，但与18世纪伦敦的咖啡馆和50年代纽约的波西米亚咖啡屋不同的是，“星巴克让你感觉你同样可以在公共空间里享有独立”。

全世界每周走进星巴克的顾客有3000万人，他们来到这里不仅为了喝点什么，更希望享受到这里独特的生活氛围。星巴克是顾客们喜欢的“第三生活空间”，即除了家庭和办公室之外的另一个生活空间。这里有现场钢琴演奏，有欧美经典背景音乐，有时尚报刊，还有精美的欧式饰品，这一切都融合成了咖啡一样浓浓的气氛和情调，使顾客感到心灵的舒展和精神的愉悦，温馨、舒适、轻松、惬意的感觉油然而生。星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。这些音乐正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的需要。

星巴克没有花费太多的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有专业知识并热忱服务。“我们的合作伙伴犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性，透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”

而这种对于顾客、员工的关照，恰好符合创始人舒尔茨的一句名言：“我们不是用人经营咖啡的事业，而是用咖啡经营人的事业。”霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”

事实上，跟员工通电话、写电子邮件、见面聊天，是星巴克的一个传统。“霍华德创办公司的时候，总共有10家店，他想要知道每个人的名字，他想知道每个人在做什么，也就是说，为了维护我们的情感联系以及伙伴的文化，我们一定得和所有的伙伴都能建立起联系。”星巴克CEO吉姆·唐纳德（Jim Donald）说。

但现在星巴克已经有了近1.5万家店，13万多名员工遍布世界各地，唐纳德要延续这样的传统要比前任辛苦更多。因为这就意味着，每天唐纳德要给世界各地的员工拨打上百个电话、写几十封电子邮件。每天早上10点之前，唐纳德就已经写出了十几封邮件，这些邮件的内容也许并不复杂，但足以拉近彼此之间的距离。比如，4月22日在深圳，唐纳德发给了纽约市负责人一封邮件：“深圳，人口1500万，让我想起了纽约市，也让我想起了你，希望你一切都好。”唐纳德刚刚就任CEO的几个月之后，在一个近6000人参加的员工大会上曾问道：“过去两周你们有谁收到我的邮件、通过电话或见过面？”结果举手的人超过1000人。

星巴克营造了自己的文化，然后寻找认同公司文化的合作伙伴。雅斯培·昆德在《公司精神》一书中讨论星巴克品牌时使用了“咖啡宗教”这个词汇。星巴克的“咖啡宗教”即由具有大致相同的人生情调、社会身份的人组成的一个共同体。舒尔茨在几乎每一个公共场合都会说：“如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。”他招聘员工的原则也是如此，“我们招聘员工的首要原则就是他要认同公司的文化。”

星巴克在和文化相关的音乐、电影、书籍方面也有所尝试。比如2006年，它在店面中销售爵士歌手雷·查尔斯的《真情伙伴》，竟然在CD销售不景气的大环境下卖出了80万张专辑。而另一张专辑，弗兰克·辛纳屈的《凌晨几小时》，则因为星巴克的介入，销量翻了20倍。逻辑上，星巴克能够大幅拉动一些专辑的销量，是可以被解释的，它符合星巴克一直以来对人的关注。20年来，它在美国已经形成了稳定的核心用户群，而这群人的特点是“文化程度高，平均年龄为42岁，平均收入9万美元”。星巴克所选择的音乐不仅在年龄和教育方面符合他们，甚至在气质上也符合，为此，它专门选择那些“感性但不做作、熟悉却不泛滥”的作品出售。现在星巴克更是成立了一个唱片厂牌“Hear Music”，签下的第一位艺人就是前甲壳虫乐队核心人物之一的保罗·麦卡特尼。而在书籍和电影方面，星巴克采用了同样的路线，重新发掘那些经典作品的价值，或者寻找一个阶段内关于“社区与灵感”方面的新作。“社区与灵感”，正是星巴克具体化的特质。

企业的文化战略可以理解为，通过产品的文化品位去开拓和争夺市场。文化品位是顾客在使用产品过程中所感受到的，更多强调的是客户的一种主观体验。星巴克的文化战略就是第三空间和高品质的质量与服务。

星巴克对顾客的定位不是普通的大众，而是有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的人群。因为目标顾客定位得准确，使得星巴克顾客群十分稳定。星巴克是顾客们喜欢的“第三生活空间”，即除了家庭和办公室之外的另一个生活空间。现场钢琴演奏、欧美经典背景音乐、时尚报刊、精美的欧式饰品，这一切都融合成了咖啡一样浓浓的气氛和情调，使顾客感到心灵的舒展和精神的愉悦，温馨、舒适、轻松、惬意的感觉油然而生。星巴克将品牌塑造成为高雅、时尚、休闲的格调，被认为是白领阶层的精神圣地，成为高品质白领生活的元素。

星巴克不只限于满足需求，而是在创造需求。星巴克的体验式营销、温馨浪漫氛围的营造、卓越的质量和服务及规范的经营，都超出了人们对此行业的通常理解，满足了人们心里更深层次的、潜在的需求，打造精品，使人们乐于花高出同类商品甚至几十倍的价格去消费星巴克。

第八章

管理秘籍——最常见的8条管理学效应

管理的最终目的是什么？就是使所有的工作都能制度化、系统化，让企业赢利、员工获利。任何偏离这种目的的管理活动，都是没有意义的。没有一成不变的管理办法，只有永恒的企业效益。对于管理者来说，能够让企业达到“低支出、高收入”的管理办法就是成功的方法。

第一节　慢下来效应——“慢”是为了“更快”

慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进；慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

在下面的例子中，毛竹的生长过程，就折射出“慢就是快”所蕴涵的哲理。

在毛竹一生中的最初5年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要5年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天2英尺的速度急速生长，并在6个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系。毛竹用5年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。

海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问道：“什么让石头漂在水面上？”答：“速度。”速度能使沉甸甸的石头漂起来，同样，在信息化时代，速度也决定着企业的成败。然而按照唯物辩证法一分为二的观点，速度有快慢之分，那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”，也应辩证来看。

快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹。但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，吃得最多，走得最远，最终积跬步以致千里，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。

在企业的运营发展中，企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。现实中，有很多知名的企业在快跑中摔了响亮的一跤。

因此，慢不是急流勇退，相反，慢是在为企业下一步的跳跃做准备。

“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。

1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？它们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速，从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

快慢只取决于一个因素——经营体系的完善程度，其中包括一种扁平化的、层级较少的管理体系，灵敏的市场快速反应系统、较高的规模制造水平以及快速的市场营销网络等。那些在前期花费大量时间重视完善经营体系的企业往往能获得日后较高的发展速度；而那些忽视经营体系建设的企业往往发展速度也较慢。

企业要想加快发展速度，占取更大的市场份额以达到赢利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而为，稳扎稳打。

浮躁是企业持续经营之大忌！企业经营肯定不是一场短跑竞赛，而是一场比耐力、比耐心的马拉松。做好一家企业，需要平淡管理。所谓平淡管理，就是能够以农夫的心态，既尊重大自然的自有规律，不做拔苗助长的蠢事，又全心投入，精心养地，致远耕耘。就企业而言，就是透过表面繁荣的现象，看到内在基础的薄弱，能够不懈地耐心去夯实基础管理，把内部管理底线做扎实，改变墙上芦苇头重脚轻的经营状态。

平淡管理更是一种境界。当手中已经赚到了大把钱的时候，当自己所从事的行业还能够获得超额利润时，当成功的机会仍在不断地召唤自己时，能否平静下来？当无数房地产商争先恐后牟取暴利的时候，王石就已经很理性地提出了不做超出25%赢利项目；当别人拼命扩展规模的时候，他却在收缩多元格局。他曾告诫公司管理干部说：“当质量和速度发生冲突的时候，质量第一，我们把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突的时候，质量第一，我们宁可牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。”

面对急剧变化着的市场格局，能否清醒地意识到；当经历了创业激情带来的经营规模膨胀时，能否克制浮躁之气，耐得住日见平淡的管理考验，事关成败。可见，稳健经营，适时慢跑，扎扎实实地做好各项基础性管理，可能就是实现企业可持续性发展的奥妙所在吧。

第二节　向外走效应——“微服私访”不能少

所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。

管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感，它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应选择向外走动式管理。”

在杜拉克看来，美国人斯隆能够在20世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每3个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失，而且不告诉任何人他要去往何方。第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，他会到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。

奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难；另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制订个人发展计划，以适应公司业务发展。

张瑞敏应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。张瑞敏通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离，比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。

不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，必须看到还有不少问题存在着：第一，很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法；第二，很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。

人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。但贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。

我们都知道，要想知道梨子的滋味，就要亲口去尝一尝。这其实是简单不过的道理，不调查永远不会有正确的方向。要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考，从市场一线获得灵感。工作在一线落实，问题在一线解决，经验在一线总结，作风在一线转变。

当然，现在虽说信息技术高度发达，交通也是四通八达，但由于官员个人总有自己的利益诉求，所以他们就有可能在信息传输上作取舍，很多情形下“去真存伪”才符合自身的利益，有些时候“虚假”的政绩也能赢得领导的高兴。所以，如果领导要真正了解实情，正面检查是必要的，“微服私访”一下也是应该提倡的！

第三节　人性效应——不要企图改变人性

俗话说，江山易改，本性难移。管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而只是利用人性，特别是利用人性的弱点，为己所用而已。

心理学家认为，人的本性在于趋利避害。也就是说，任何一个正常人的行为都是以自己的利益目标为出发点的。管理工作就是如何用好“利”和“害”。

曾是美国首富的石油大亨保罗·盖蒂，年轻时家境并不富裕，只有一片收成很差的旱田。后来，他在田里挖水井的时候，井中冒出浓浓的石油。于是水井变成了油井，保罗·盖蒂看到了致富之路。

保罗·盖蒂很用心地经营自己的事业，可是，他每次都能发现有人浪费原料，而且有闲人游逛。他把工头找来，要求工头们消除浪费和清除闲人。然而，他下次再去的时候，一切依然如故。保罗百思不得其解：“为何我一去就能看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？”后来，一位管理学家一句话点醒了保罗：“因为那是你的油田。”

于是，保罗立即招来各工头，向他们宣布：“从今天起油田交给各位负责经营，效益的25%由各位全权支配。”从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失，闲人也绝迹，而且产量大幅增加。

作为管理者，必须学会顺应人性，责任权利一定要分明而且落实。有舍才有得，舍小利才能取大利。明智的管理者总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。

稻盛和夫说过：“作为一个经营者，不应该存有私心，只要从私心的束缚中解脱出来，判断问题就非常简单，部下也会尊敬你、信任你，你也可以给他提出更高的要求。”一个管理者如果满腹私心，以满足一己私利来考虑问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己不利。

管理学家发现，当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。因此，管理者要建立起科学的制度，既要提供胡萝卜，也要拿起大棒，从而消除员工惰性，保持员工的工作激情。

20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。日立公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。

对于管理者来说，人性的问题可以说是一个永恒的问题，根本性的问题。而且可以这样说，任何一个管理者，不管你是企业管理也好，其他组织的管理也好，任何一个管理者其实都是人力资源管理者，不管好人怎么会管好事呢？

第四节　蝴蝶效应——管理不可忽视细节

每一个细节都直接影响着整体的事业，管理者不能忽视任何一个细节，因为任何一个细节都可能意味着整体的失败。只有对任何一件小事都给予足够的重视，才不会因细枝末节而导致影响大局。

美国气象学家爱德华·罗伦兹论证了这样一个不可思议的现象：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起一个连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。

这个著名的蝴蝶效应放到管理中就是说，如果对一个微小的纰漏（关键性的纰漏）不以为然或听任发展，往往像多米诺骨牌那样引起崩溃。一颗雪球可能引发一场雪崩，一根火柴可以点燃整个森林。

细节是什么？细节是无数个链接中的某一环节。细节组成了世界，我们要开发和利用这个世界，就应该注重细节。在一个企业中，无论我们处于什么岗位，都要注重细节，从细节作起，不以细为烦，不以小为耻。为了企业的生存和发展，我们的各项工作务必“注重细节，追求完美，争创一流”，只有这样企业才能生存、发展，否则，将很难避免被淘汰的命运。

不注重细节，终究是要吃亏的。小到管理一个个体，大到管理一个企业，更大的比如管理一个国家，都是同样的道理。

“缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一位骑兵；损了一位骑兵，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个王朝。”这首英国记叙体民谣反映的是战场上细节决定成败的一个真实故事：英国国王到波斯沃斯征讨与自己争夺王位的里奇蒙德伯爵，决战在1485年。

决战开始的前一天，国王厉兵秣马，并且要全军将士把所有的战斗工具调整到最好的状态。一位叫做杰克的毛头小伙子在这场战役中担任国王的御用马夫。他牵着国王最钟爱的战马来到了铁匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。

钉马掌只是一件小活儿，却因最近战事频繁，铁匠铺的生意都好得不得了，所以铁匠对这个年轻的马夫有些怠慢。身为国王的马夫，杰克当然容不得对方的这种轻视态度，于是他端着架子对铁匠说：“告诉你，这可是国王的战马，明天国王就要骑着它打败里奇蒙德伯爵。”铁匠再也不敢怠慢眼前的小马夫了，他把马牵到棚子里开始为马钉马掌。

就在为国王的御用战马钉马掌的这一刻，铁匠发现他手中的铁片没有了。于是，他告诉马夫需要等一会儿，自己要到仓库中寻找一些能用于钉马掌的铁片。可是马夫杰克却很不耐烦，他说：“我可没有那么多时间等你，里奇蒙德伯爵率领的军队正在一步一步地向我们逼进，耽误了战斗，无论是你还是我都承担不起责任。你不能随便找其他一些东西来代替那种铁片吗？”杰克的话提醒了铁匠，他找到一根铁条，当铁条被横截之后，正好可以当成铁片用。

铁匠将这些铁片一一钉在了战马的脚掌上，可是当他钉完第三个马掌的时候，他发现又有新问题出现了——这一次是钉马掌用的钉子用完了，这不能怪铁匠储备的东西不够丰富，实在是战争中需要用的铁制工具太多了。铁匠只好请求马夫再等一会儿，等自己砸好铁钉再把马掌钉好。马夫杰克实在是等不及了，让铁匠再凑合凑合得了。铁匠告诉他恐怕不牢固，但马夫坚持不愿意再等了。这匹战马就这样带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺，载着国王冲到了战斗的最前沿。

最后的结果就如同那首歌谣唱的那样，国王在骑着战马冲锋的时候，没有钉牢的马掌忽然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被伯爵的士兵活活擒住，失去主帅的军队自然溃不成军，这场战役以国王的彻底失败而告终。一个庞大的王朝，就这样被一个铁钉毁掉了，为历史留下了沉重的叹息。

千里之堤，溃于蚁穴。一着不慎，满盘皆输。今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。一些管理规范、运作良好的公司在理念中常常这样自我要求：“在你的统计中，你的100名客户里只有一位不满意，因此你狡称只有1%的不合格，但是，对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司。”今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着企业坐而无忧的垄断地位的日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。而企业选择的结果就是，谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。

第五节　手表定理——别让员工无所适从

一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使这名员工无所适从。对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并降低了员工的工作效率。

森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“可可”拾到了。聪明的“可可”很快就搞清了手表的用途，于是，“可可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“可可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“可可”来规划。“可可”逐渐建立起威望，当上了猴王。

做了猴王的“可可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“可可”又拥有了第二块、第三块表。

但“可可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“可可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“可可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“可可”推下了猴王的宝座，“可可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“可可”的困惑。

这就是著名的“手表定理”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

在现实生活中，我们经常会遇到类似的状况。在工作中，我们经常会遇到这样的情况：“经理，这个制度才实施了半年就要废止吗？”“噢，情况有所变化，旧制度不符合企业发展的需要，所以要重新做一份制度。”这就是典型的朝令夕改。管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真地论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度规定出台时也得不到有效地执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了。

小王给医院的李院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从小王的急迫声音中，李院长能感觉得到发生了什么，于是他让小王马上过来见他。

大约5分钟后，小王走进了李院长的办公室，递给他一封辞职信：“李院长，我再也干不下去了。”她开始申述，“在产科当了4个月的护士长，我简直干不下去了。我如何能干得了这份工作呢？我有好几个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的了。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事每天都在发生。

“昨天早上7:45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10:00需要一份床位利用状况演讲稿，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份演讲稿至少要花一个半小时才能完成。30分钟后，我的主管走进来问我为什么我的两位护士不在班上，我告诉她外科主任从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但外科主任说只能这么办。你猜，我的主管说什么？她叫我立即让这两位护士回到产科部。她还说，一个小时后，她回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，李院长，这种事情每天发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

美国在线—时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”最终演变为“最为失败的合并范例”。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。

手表定理在企业管理中，表现为若企业中存在多种管理方法或不同风格领导甚至不同的目标时，就会让员工无所适从。不同的领导不同的要求，不同的工作不同的标准，也往往让执行者感到迷茫。所以，当领导者或管理者在大声疾呼“企业的执行力太差”“员工的借口太多”时，应该好好自省一下，是不是正是带着多块工作“手表”在工作着？

第六节　鲶鱼效应——一个团队只能有一条鲶鱼

对于管理者而言，在企业的日常管理当中，管理者要实现管理的目标，需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢？

原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异己分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这就是人们耳熟能详的“鲶鱼效应”。

当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。

有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由3种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。

本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。

在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，道理很简单，“一山不容二虎”，假如把多个优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，结果谁也说服不了谁。国内某著名房地产企业老总手下本来有一名营销高手，当他得知竞争对手也有一位营销高手时，便不惜重金把他挖了过来。他满以为这下自己可以高枕无忧了，岂料这两只“高手”从聚首之日起就开始在内部频频过招，弄得手下人不知道该听谁的？最后倒让竞争对手遥遥领先了。

所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎、锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄；还可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。这等于把一批批经过本企业专业训练的员工源源不断地输送到竞争对手那里，酿成“鲶鱼副效应”。

第七节　温水效应——做一只高度警惕的青蛙

现代社会，压力无时不在，压力无处不有，如何克服压力，战胜压力进而利用好压力，就形成了很多企业员工和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度与否，也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。

科学家做过这样一项实验，把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢地被煮死。

第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。

两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。

孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。

每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。

令人遗憾的是，仍有许多企业管理者在企业成就越来越大的时候沉迷于成功的经验，故步自封，使保持企业持续发展的竞争创造激情逐步衰减，最终如温水中的青蛙一样安乐地死去。

霍尔公司就是这方面一个很好的例子。它因时代需求而产生和壮大，但当时代变化之后，它却还坚守过去成功的教条，最终只好被关闭。

1940年，路易斯和哈罗德在美国的康涅狄格州开设了一家零售服装商店。1946年这家商店被纺织业和代理业的巨商联合产销公司购买，并将新商店命名为罗伯特·霍尔商店。由于战后经济复苏阶段，人们希望能买到价格便宜的商品，罗伯特·霍尔公司适应了这一需要并得到了迅速的发展。最初的50家商店大多数置于10层楼上，这样的选址带有廉价的形象。此外，在战争年代，不仅禁止建造新房屋而且商店的设备也非常缺乏。由于公司采用简单的经营方法，可以很快地开张新商店：不论什么时候或在什么地方，只要把挂满衣服的衣架搬进去就行了。到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁店，也是唯——家以非传统方式经营的最主要的服装连锁店。

危机在20世纪70年代悄悄来到霍尔公司的面前。在60年代和70年代，服装市场从保守型转为随便型。罗伯特·霍尔公司错过了这一时机，它的服装风格仍是保守型的。70年代的商业中心已转到繁华的商业街。作为价格低、没有装饰的服装连锁商店，罗伯特·霍尔公司这一形象不再受欢迎。二战后，人们崇尚俭朴，商店有其存在和发展的土壤；但到70年代，整个国家变得富裕了，对那些注重质量和时髦的年轻人来说，霍尔公司的形象由于缺少合适的新址而受到阻碍。顾客喜欢在购物街购物，因为这样既舒适方便，又能购买各种商品。而罗伯特·霍尔公司仍强调它的独立地理位置。顾客日益希望能够赊购，竞争对手也正在提供这一业务，但罗斯没有注意到那些不断探索并取得成功的零售商所用的有效经销技术。

在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整。然而，一些把成功归因于富有竞争力的经营管理模式的企业，面对一切以变化为主题的现实，仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营管理模式的价值和适用性，不思更新，固执地运行在“成功经验”的轨道上。结果，由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，成为企业生存道路上的羁绊。

“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工的主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。

第八节　踢猫效应——坏情绪会传染

人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直扩散到最底层。无处发泄的最小的那一个元素，则成为最终的受害者。

一般而言，人的情绪会受到环境以及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄。受到上司或者强者情绪攻击的人又会去寻找自己的出气筒。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条。最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到它这里来。

某公司董事长早上看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这让他很愤怒，回到办公室时，为了转移别人的主意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出董事长办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。

在现实生活里，我们很容易发现，许多人在受到批评之后，不是冷静下来想想自己为什么会受批评，而是心里面很不舒服，总想找人发泄心中的怨气。其实这是一种没有接受批评、没有正确地认识自己的错误的一种表现。受到批评，心情不好这可以理解。但批评之后产生了“踢猫效应”，这不仅于事无补，反而容易激发更大的矛盾。

生活中，我们每一个人不可能永远不犯错误。犯了错误之后有人能及时地提出批评意见，这是犯错误者的福气。如果没有人及时地提出来，我们也许就不知道自己犯了错误。因此，就会在错误的道路上越走越远，甚至毁了自己的一切。有人提出了批评，不管我们接不接受，至少批评让我们知道了自己犯了错误，会使我们引起警觉。只要我们注意，那么，我们在今后的生活里就会少犯或不犯同样的错误。其实，批评在我们日常的工作、学习、生活里是少不了的。亲朋之间、同事之间、上下级之间，都需要有相互的批评指正。我们生活在一个多诱惑的社会，一失足就会成千古恨。批评能让我们警钟长鸣，即使批评错了也能让我们未雨绸缪、防患于未然，因此，我们无须因为受了批评而生气。批评是生活中我们每个人都会遇到的，我们应该善待批评。

一个人能接受批评，就能从善如流，少犯错误；如果善听批评，就能做到虚怀若谷，工作、学习、生活中就能少走弯路，少犯错误。若听不进批评，一听到批评的意见就生气，或者暴跳如雷，刚愎自用，固执错误，这样的人，早晚要摔跟头。俗话说得好，当局者迷，旁观者清。我们应该记住，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。批评虽然让我们一时生气，但只要我们能冷静下来思考，就可以看到自己的不足，从而在批评中受益前进。生活中有人批评，是一个人的福气。

人并不是孤立地存在，社会中的每个人都需要面对其他人，领导者在领导一个单位的时候更是如此。如果无缘无故地被人丢了一个包袱过来，当然要想办法甩掉它，而最直接的办法，就是把它甩给自己的下属。而下属只能再甩给更弱者，这股无名之火只能转来转去，最终转到猫的身上。

在现代社会竞争日趋激烈的生存与发展环境下，到处是诱惑和压力。作为领导者，成就感和进取心都可能会超过普通人。在这种情况下，如何保持良好的风度，做到“入局而不为局势所迷”是非常重要的。风度是什么？举止潇洒，言谈风雅，这只是冰山的水上部分。风度的实质是对己，在压力下能保持从容的心态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，能做到与人为善——真诚，宽容，大度，不斤斤计较，不迁怒于人。那些面对强大对手仍能“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的将帅，那些自己承受着巨大的生存压力仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的正直之士，虽然身世各异，但那种豁达的风度，同样令人尊敬。胜人者力，自胜者强。在压力下能够保持风度，意味着对自己心理弱点的征服，意味着人格魅力的提升，这首先就是一种成功。

领导者遇到挫折或不顺心的事就拿下属当出气筒，这样的领导者即使事业上取得了一定的成绩，也难有真正的成功。一个人如果不能与人为善，不能宽以待人，经常向周边释放消极的因子，成为心理疾病的一个传染源，导致所处环境的恶化，怎么能谈得上真正意义上的事业成功呢？

情绪是客观事物作用于人的感官而引起的一种心理体验，当然也就有好情绪和坏情绪之分，所以造成情绪感染的效果也就有了正面和负面一说，同时就会产生积极的和消极的两种心态。良好的情绪会让人有一种健康向上的心态，因此也就会形成一种轻松愉悦的气氛，感染身边的每一个人也都有一个愉快的心情。而厌烦、压抑、忧伤、愤怒的消极情绪则会造成紧张、烦恼甚至是充满敌意的气氛。而这样的坏情绪又会直接影响和波及到你的家人、朋友和同事，也极有可能造成一系列的连锁反应，就像扔进平静湖面的小石头，涟漪一波一波地扩散，也就将情绪污染传播给了社会。

碰到问题，在我们大脑里闪现的第一个念头，就是我们对这件事情的一个情绪反应。这一闪念往往都会比较冲动，也最容易造成误会的产生。就在我们的情绪处于失控边缘时，只要我们稍微让自己冷静一下，不要在自己情绪激动时作出决定，并用“尽管……但是……”来开导自己。在处理事情之前，切记要先处理心情。因为只有拥有一个好的心态，才能防止我们情绪化的，让自己有一些不理智的行为。人是一种很容易接受心理暗示的动物，那不妨通过心理暗示告诉自己，在遇到事的时候一定要冷静。而就在这转念一想的同时，也许就会设身处地地站在对方的角度，并会为对方寻找一个可能的理由，及时地和对方做一个换位思考，这时也就会有一个理性的判断，对不良情绪就适时地做了一个很好的疏导和化解，同时也就避免了很多不愉快的事情发生。

有一位哲人曾经说过：“心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。”

要克制愤怒不是没有办法的。具体而言，我们可以采取以下办法来控制自己的愤怒。

（1）通过意志力控制愤怒，使愤怒情绪少发生，或有愤怒不发作。

（2）努力控制自己的情绪，当愤怒时多想想盛怒之下失去理智可能引起的不良后果。

（3）不断提醒自己“不要发怒”，这样可以起到控制愤怒的作用。

（4）将心中的愤懑、不平向人倾诉，从亲朋好友处得到规劝和安慰，可以缓解怒气。

（5）向使自己愤怒的人说明自己的不满，说出自己的意见，使矛盾得以调和，不满得以解除。

（6）尽量避免接触使自己发怒的环境，减少愤怒情绪，或者在即将发怒时通过转移注意力而减轻愤怒。

（7）尽快离开当时的环境，避免进一步的刺激，使愤怒情绪消退。

第九章

管理的艺术——大师的管理学

管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧，现代管理者应重点掌握3个方面的艺术，即对人、对事和对时间的管理艺术。

第一节　巴纳德与组织和权威理论

社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织，它们都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。

切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，对中期管理思想作出了卓越贡献。1886年，他出生于美国马萨诸塞州马尔登。由于家里比较贫穷，他勤奋好学，刻苦钻研，在大学期间非常用功，并且得到了学校一笔奖学基金。他早年就学于获特赫蒙学院，1906~1909年在哈佛大学商学院经济系，读完了全部经济学课程。在此期间，他做过勤工俭学，做过诸如替别人调准钢琴，参加舞曲乐队，参加工厂工作。在这3年里，他不仅以优异的成绩毕业，而且渡过了最困难的时期，但因缺少实验科学学分而未能获得学士学位。哈佛大学毕业以后，他在美国电话电报公司统计部服务。1927年，他在新泽西贝尔公司工作，并且担任公司总经理职务。同时，他还在其他许多组织中做过兼职，他以无穷的热情投入于组织当中，并自愿服务于组织，这是他在哈佛大学学习的结晶。他帮助戴维·利连索尔制定原子能委员会的政策，还帮助过新泽西紧急救济署、新泽西教养院、联合服务组织、洛克菲勒基金会，并在洛克菲勒基金会担任了4年主席；在新泽西巴赫协会担任了8年主席。他深入分析，研究了许多著名作家的理论，如维尔弗雷多·帕雷托、库尔特·卢因、马克斯·韦伯、艾尔弗雷德·诺思·萨特黑德。他还喜欢艺术、绘画。他的学术领域涉及经济、文化、政治、宗教，等等，特别是在经济方面造诣深远，学识渊博。因此，他获得7个荣誉博士学位。总之，他是一位多才多艺的人才，有著作20多本。巴纳德的代表作是《经理的职能》和《组织与管理》。

巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含3个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。

所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必需的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。巴纳德认为组织是由两个以上人的有意识的协调的活动与效力的系统，是人相互作用的系统。他采用了与传统的职能学派对组织不同的定义，强调组织运作的过程，而非组织运作的结果，组织运作过程是定性循环，那么结果是不言而喻的。巴纳德说：“组织不是集团，而是相互协作的关系作用的系统。”

麦当劳，一个家喻户晓的名字，它的商业广告涉足每一个角落，甚至聘用刚刚学会说话的儿童来做。“一切美好，尽在麦当劳”。当你品尝这甜脆的鸡腿，你会感到一种文化的品尝，而非一种实惠的享受。

麦当劳作为一种时尚也好，一种文化享受也好，它的服务水平、服务标准、服务速度，都体现了高超的组织和管理水平，其所运行的一套有效的人事制度功不可没。

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，也是麦当劳公司招聘工作中的指导思想之一。正因为如此，麦当劳的职工不同于其他公司。按理说，毕业于饮食服务大学的职工应该占大半数，然而实际上只占30%，40%的职工毕业于商学院，其余的则来自在校学生、工程师、教师等。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才作为后备军，它由许多名大学生组成，他们一边上学，一边利用空闲时间到餐馆打工。这些后备人才将有机会成为麦当劳公司未来的总裁、经理，他们可以根据麦当劳安排的培训计划担任多种职务，并且有可能是担任当地麦当劳经理助理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断构成新鲜血液，注入公司中去，为公司赢得更多的利润。

在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点——脚踏实地，实事求是。诸如，炸土豆条、做汉堡包，是最简单的工作也是使公司走向成功的必经之路的秘诀所在。但，这些简单的工作对于那些在校的高才生来说是不是大材小用呢？用麦当劳总裁的话说，最伟大的人来自最平凡的工作。他们必须懂得脚踏实地、实事求是、从零做起，是在这一行业中成功的必要条件。如果没有尝试，没有实践，那你又如何以管理者的身份对你的员工进行监督和指导呢？这是管理者最起码的工作。

麦当劳公司对工人的工作要求是如此的简单，也是如此的平凡，它对工人的薪水也最合于情理、最容易接受的，对工人的授权也是情理之中的事。

一般人才在麦当劳公司工作了6个月的时间以后都会成为麦当劳公司的雇员，一个刚参加工作的出色的年轻人可以在18个月内当上麦当劳公司的经理，可以在24个月内成为监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式，每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能够迅速掌握各阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免滥竽充数，因为每个级别都要经常性地培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过此阶段考试。因此，那种公平的竞争、优越的机会吸引着大量有文凭的人才到此施展自己的才华，实现理想。

麦当劳晋升制度的过程是这样的：

第一，必须当4~6个月的实习助理。在此期间，以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，在这些一线工作岗位上，实行助理的工作，并且应当学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠自己最直接的实践来积累客观良好管理经验，为以后的管理做准备。

第二，4~6个月后，在每天规定的一段时间内负责督饮工作，与实习助理不同的是，还要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……来展示管理才华。

第三，8~14个月以后成为一级助理，即经理的护卫队，与此同时肩负着更多的责任，并且在督饮管理的各方面要独当一面，管理经验才能日臻完善。

第四，有一个培训期，会到芝加哥汉堡大学进修15天，此时可以与全球管理经理畅所欲言，备抒己见、谈笑风生。因为那里是国际培训中心，是理论与实践相结合到完美的地方，当然，如果很羡慕这美丽的地方，可向麦当劳总公司请求，它一定会要你每年至少一次去美国芝加哥学习，也有可能，很多人讨厌这种循环往复的机械学习，可是麦当劳总公司并不这样认为，“不想当将军的士兵，不是好士兵”。这种最简单的学习，是提高服务水平、服务质量的基础，只有熟练才能生巧。

这种人事制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成功地成为工作人员晋升的必经之路，吸引了大量有才华的年轻人加盟。

这种人事制度不仅吸收了大量优秀的工作人员参与，而且为麦当劳高层管理人才提供了广阔的发展空间。这些高层管理人才不仅要负责本公司，而且还要负责其他联盟的公司，因此，这时，人们称他为名副其实的“外交官”，在日常工作中主要负责指导各公司工作，沟通总公司与子公司之间的信息，组织培训，提供建议和意见。

伴随工作人员的晋升，工资也不断上升。在法国，4个月后工资提升，5个月后薪金达到13万到15万法郎，二年以后薪金为18万法郎。另外，公司会给一辆专用车；对于普通员工，可以免费享用“直督”。

不过，再好的制度，也有它的范围权限。遵守日常的工作制度，一定没有问题。麦当劳以一流的服务、一流的质量赢得顾客的信赖。以与众不同的人事制度、管理模式，招揽世界各国英才，也培养大批的管理人才。

第二节　麦格雷戈与X理论—Y理论

管理者对人性的认识是一切管理策略和方法建立的基础，不同的人性假设必然产生不同的管理策略和方法，进而又影响到企业职工，产生不同的职业行为，导致不同的管理效果。

道格拉斯·麦格雷戈，美国哈佛大学教授，麻省理工学院教授，安第奥克学院院长，美国著名跨国公司的管理顾问，美国著名的管理学家。

麦格雷戈1906年出生于一个美国的贵族家庭。1924年在一个服务站做服务员，后在韦思大学取得文学学士学位。1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教，1937~1964年期间在麻省理工学院任教。他在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”，该文1960年以书的形式出版。在这本书中提出了西方管理学家们普遍关注的人性假设理论。

在人性假设理论里，麦格雷戈指出管理者的根本问题在于管理者对人性的认识，它是一切管理策略和方法建立的基础，不同的人性假设必然产生不同的管理策略和方法，进而又影响到企业职工，产生不同的职业行为，导致不同的管理效果。所以企业管理出现的问题大都是由于管理者对于职工的错误认识造成的。如果发现职工没有干好工作，就要从管理者本身上寻找原因，检验管理工作中是否有妨碍职工发挥积极性的因素。

麦格雷戈X理论，就是传统管理中的人性假设，主要观点有：

（1）从本质上讲人是懒惰的，并且想尽可能少工作。

（2）人没有任何抱负，并且希望被领导而不是去负责任。

（3）以自我为中心，不喜欢变化，并且不关心组织的需要。

（4）轻信，没有天分，并且缺乏辨别。

（5）多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。

（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。

麦格雷戈认为，这种X理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发，便产生了传统管理者以处罚为手段的严格管理，以奖赏为手段的温和管理，以及以二者的折中为特征的所谓“严格而公平”的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。然而，这些管理策略和方法现在都难以奏效了。他借用马斯洛的需要层次理论，指出“蜜糖”加“皮鞭”式的管理策略只对低层次需要未获满足的人有效，而对于自尊、自我实现等高层次需要未获满足的人就无效了。因此，在现代社会条件下，随着科学技术的发展、生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发职工的工作热情，显然是做不到了。

而且，在他看来，如果管理的人性假设未变，即使有时采用了分权的目标管理、协商的监督、民主的指导等新的管理策略，那也只能说是新瓶装旧酒。

正是由于以上种种原因，麦格雷戈认为无论是采用严厉的或是温和的做法，传统的指挥和控制的管理哲学已不再适应于激励人，因为这种管理哲学所依据的人的需要目前已不再是重要的行为激励因素，对那些社会需要和自我需要为重要需要的人来讲，这种行为激励因素没有什么作用了。

由于以上的理由，麦格雷戈指出，管理者必须分析工人的特性与环境特性之间的联系，因此，此种分析的理论便是Y理论，基本观点是：

（1）一般人并非天性好逸恶劳。人们从事脑力劳动和体力劳动如同休息和游戏一样，都是人的天性。如果环境适当，工作同样是人们取得满足的源泉。

（2）来自外界的控制和惩罚的威肋并不是促使人们去实现组织目标的唯一方法。人在自己承诺和参与决定的目标和工作中，能够进行自我指挥和自我控制。

（3）人致力于实现自己参与的目标是同达成目标所得的报酬如何相联系的，其中最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊、自我实现的需要得到满足。正是这种满足，能促使人们努力达成组织目标。

（4）缺乏进取心，逃避责任和过分强调安全都不是人的天性，而是过去的经验造成的结果。在适当环境下，人不但能承担责任，而且能主动地承担责任。

（5）在解决问题时，大多数人具有相当高的想象力。

（6）管理的责任在于把人的智力潜能全部发挥出来。

在目前的工业组织中、人们都习惯于受指挥、操纵和控制，而在工作之外去寻求社会的、自我的和自我实现需要的满足。许多工人是这样，管理人员也是这样。另外，人的激励来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统。一个人有了各种“能”的输入，包括阳光、食物和水分等，便能产生“行为”的输出，包括人的智力活动、情绪的反应，以及其他种种活动，而影响行为的变量不仅有人的个人特性，而且有环境的特性。所谓激励就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。因此，麦格雷戈认为对于管理者来说，最重要的就是要弄清员工个人的特性与环境特性之间的联系；弄清了这种联系，就等于掌握了员工的行动方向。管理者只要创造出某种适当的环境，就能有效地引导员工的行为，使其服务于组织的目的。

被美国人堪称最年轻、最富有的戴尔，可谓牛气十足，他的电脑与时代并进，哪里有需要电脑的地方，哪里就有戴尔。

戴尔公司诞生于1984年，与中国的海尔集团同年。戴尔凭着100美元的创业资本，创立了戴尔公司，以“最优的直销方式”博得了消费者的信赖，从此戴尔公司的名气与日俱增。

2000年，据《福布斯》杂志统计，戴尔跃居美国第四巨富地位，拥有资产130亿美元，为福布斯400个亿万富翁中最年轻的一位。在3年内，公司销售额从34亿美元上升到123亿美元，利润从1.4亿美元增加到9.44亿美元。

戴尔公司成就斐然，这来源于总裁戴尔的勤奋加才干。1984年5月，戴尔放弃大学学习的机会，单枪匹马，亲自组装PC电脑，得到了他的第一笔资金。一位学医的大学生，在商业中却有如此的天赋，让人吃惊。戴尔在领导方面也见解独到，另辟捷径，这使他成为一位出色的企业家。用戴尔的话说：“在企业之中，我是你们的领导；在其他方面，你们是我的领导。”这一句话里充满管理艺术的哲学，在管理领域可算是鹤立鸡群。

戴尔公司是一个高科技公司，它追求的是高质量、高标准，以使满足顾客最新要求。用戴尔的话说，“要建立一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致，与员工成为并肩作战的伙伴。”对于刚刚招聘的人才而言，戴尔认为“能不能找到适当人才，并用之，足以决定一家公司的成败”。由此可见，戴尔对人才是相当爱惜的。在戴尔公司，无论聘用的是新进人员，还是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须与公司的哲学和目标一致，一视同仁。在一次招聘发布会上，有记者向戴尔询问：“戴尔先生面对国际经济多样化，科技集成化，你对人才有哪些看法？”“哦，一位精英，并不一定是一个优秀的人才，但一位通才却很可能成为优秀的管理者，我很喜欢通才。”戴尔的用人之道非同一般。戴尔认为一个人了解和认可公司的价值观和理念，了解公司目前的营业状况和努力的方向，那么他不仅会努力达到眼前的目标，也有更大目标贡献。因此，要达到超越他们自身的目标，前提是公司必须真诚地关注员工的长期发展。

360度的表现评估方式是戴尔公司的绝招，它蕴涵的原则犹如“投资回报”法，它不仅依靠主管个人主观的意见来评估每个员工的年度增长，而且整合与该员工共事同事的意见。用戴尔的话说主管上司的评价很可能有主观因素，特别是情感因素，全面地评价才是最科学、公平的。

第三节　马斯洛与需要层次理论

尚未满足的需要具有激励的作用，并且这种需要会使人在心理上产生紧张行为以消除紧张。如果他的这种需求得到了满足，使用这种需要的激励就不会对他产生作用，因此人的需要具有层次性。人的需求是从低向高逐渐得到满足。

马斯洛，美国著名的心理学家。马斯洛认为，尚未满足的需要具有激励的作用，并且这种需要会使人在心理上产生紧张行为以消除紧张。如果他的这种需求得到了满足，使用这种需要的激励就不会对他产生作用，因此人的需要具有层次性。人的需求是从低向高逐渐得到满足的。

因此，在实践当中，激励强调的是最终目标，为了实现组织的目标，组织必须对组织成员实现激励，而这种激励不一定是物质激励。非物质激励有时的作用超过物质激励。而人作为动物，具有思维，能够对环境作出反应。为了实现最初的需要，在激励的作用下，他会十足地卖力，来达到此需要。

新加坡航空公司诞生于1947年，当时被叫作马来西亚航空公司。1967年，它发展为MSA—马来西亚—新加坡航空公司。1972年，MSA—马来西亚—新加坡航空公司一分为二：马来西亚航空公司和新加坡航空公司。现在，新加坡航空公司拥有8个国家22个城市的航程网络和洲际网，被评为“世界上最持久赢利的航空公司”。在消费者心中被评为“四最”：“最佳航空公司”“最适合商业旅行”“最好的空中货物运输工具”“亚洲最受羡慕的公司”。

新加坡航空公司扬名天下与它的顾客至上、科学管理是密切相连的。

新加坡航空公司，不仅大胆地购买飞机和发展新航线，同时采用各种科学的方法服务顾客，服务至上，满足顾客不同的需要而且进行产品和服务革新，致力于创新和开发。面对各方面的竞争对手，新加坡航空公司高级经理Bhong先生说：“我们打算在各个方面都领先于竞争对手。当我们有了一个很好的构想而且认为它具有潜力可以为公司带来很多利益时，就会投资于此。”从20世纪70年代开始，新加坡航空公司就一直致力于不断地发展完善，甚至重新制定服务措施。无论是在客机上还是在公司办事处，免费提供饮料，进行食物选择和免费提供。为了让顾客更满意乘上本公司航班，他们特意为商人配有电话机和传真服务。1995年，新加坡航空公司安装了“Kris世界”全新的机内娱乐系统，它可以提供22个频道的录音娱乐，12个数字录音频道、10个Nintendo录音节目。每个座位上可以接收到目的地的信息和电话。Kris世界是一项现场远距离新闻传送服务，这项新的革新是其他航空公司无法相比的。现在该公司又购买了一架机内相互间购物服务的飞机。新加坡航空公司能够为顾客想得那么周全，归功于该公司科学的管理，善于发展乘客的需要。正如管理专家所言：“作为一个主要的洲际间飞行的航空公司，他们很清楚长途旅行的困难之一是乏味，无论机内提供多么有吸引力的服务，座位是多么舒服或多么可口的机内食品，顾客都会困倦。然而他们公司却使这些问题成为过去。Kris世界将给每一个乘客带来一个独一无二的丰富多彩的娱乐世界，通过每人座位上的一块电视屏幕以及手边遥控装置就可以进行。”另外，新加坡航空公司为乘客提供机内高质量的、品种多样的食品，并且每个月都会更新，这些食品都是由RAY公司伙食中心提供。

为了提高服务质量，新加坡公司实行了工资加奖励。在新加坡航空公司，员工只要在一定期内，完成服务金额（一般可以超额完成）就可以得6万新加坡元的奖励。

在新加坡航空公司，还有一支特种部队——“新加坡空姐”。空姐都是一批能够给人留下深刻印象的人，并且这种印象不仅是空姐的一种外在的自然美，而且也是内在的高品质的服务，这种高品质的服务是在新加坡航空公司经过培训才能具有。新加坡航空公司针对不同的工作，采用不同的训练方法：与工作相关实用型的、技术改进型的，以及管理计划范围内管理技能型的。该公司的空姐实行5年制为基础的合同制。一个空姐可以连续工作15年，再延续3年，就会被提升为领导空姐，然而在新加坡航空公司能够工作这么长的空姐寥寥无几，因为她们的高品质服务深深打动了乘客，空姐们经常是在第一个合同还没有履行完之前就过早地离开。一旦她们遇到合适的人就结婚。因此，为了满足不同国家乘客的需要，新加坡航空公司在海外，尤其是在日本、中国、朝鲜招聘，以迎合这些国家和地区乘客的语言和文化的需要。

新加坡航空公司提供如此高品质的服务，与公司的内外交流是分不开的。为了让乘客更加了解新加坡航空公司，公司开发高质量的乘客服务水平的杂志，例如它在《商业周刊》杂志“刊登”公司的财务状况，生产力和服务质量的量化标准，包括收入、运行成本利润、可提供的飞机乘客容量、准时起飞、到达时间以及每个服务点投诉和赞扬的次数。《Siwerkris》杂志成为每一个乘客、服务人员与公司高级管理人员交流沟通的一座桥梁。《优先》杂志是乘客经常性向公司提出设想、建议的杂志，为改进公司服务或提高服务提供了帮助。

新加坡航空公司不仅向乘客服务如此周到、完善，而且公司的运输系统也是最先进的、科学的。新加坡Changi机场，是世界上最伟大的机场之一。这个机场中心位置适于降落和起飞，而且成为亚洲内陆或东西半球的中转地，能为将来的扩展提供具有多功能的国际艺术设施。新加坡航空公司已经在Changi机场装置了很多新设施，这是它扩展和创新的主要部分。虽然对乘客来说，与机内服务相比，这些活动的受益性不是很明显，可是它为获得公司的信息，如航班起飞时间提供了更快的捷径。1995年3月，新加坡航空公司工程部建成了一个新的价值130万新加坡元的机库，一幢8层高的大楼，能够容纳2架B747，这个新的飞机库具备所有最新的飞机维修和服务技术。

随着新的国家艺术SATS超级中心的兴建，这已经是第五空运货物候机大楼，这极大地增加了货物处理能力，使它拥有1.9万平方米的地面面积和自动贮存、恢复系统，用来处置供应酒菜的设备，提供各种方便的设施、酒品、用具等，服务品质得到极大的提升。

第四节　德鲁克与管理目标

凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。

彼得·德鲁克，美国著名的管理学家、经济学家、政治学家、西方现代经济管理理论中经验主义学派的代表人物，被尊为“大师中的大师”“现代管理之父”。

德鲁克，1909年出生于奥地利维也纳。1929年，他担任伦敦经济出版社经济顾问，同时兼任该出版设在欧洲的通讯员；1931年，获得德国法兰克福大学法学博士学位；为了逃避纳粹迫害，1937年移居美国。从此，他以一名由若干美国银行和保险公司组成的集团的学者的身份活跃在美国经济学界。1942~1949年，他任教于美国本宁顿学院的政治学院和哲学系，并成为一名著名的教授；1950~1972年，任教于纽约大学工商研究院并成为管理学研究所的主要成员；1972年，被评为该大学的高级教授。

德鲁克不仅是一位资深的教授，同时也是一位著名的高级顾问。他担任过美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业的顾问，还担任了美国、加拿大、日本等国政府顾问。1963年，他荣获克拉克国际管理奖；1967年获管理促进会泰勒金钥匙；2002年6月20日，美国总统乔治·沃克·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

1954年德鲁克出版了《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门科学，从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务、责任、实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供了系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括“将管理学开创成为一门科学、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会”。德鲁克在经济学理论所取得的成就具有深远的影响，尤其在管理理论领域方面，另辟蹊径，独到见解。他先后与戴尔·纽曼、斯隆等人从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，对经验加以概括和理论化，形成了具有鲜明特色的“经验主义”管理学派。

其主要著作有《经济人的目的》《工业人的未来》《公司的概念》《新社会》《管理实践》《卓有成效的管理者》《不连续的年代》《今天为明天培养企业领导者》《管理：任务、责任、实践》《动乱时代的管理》《管理新潮》《技术、管理与社会》《人，思想和政策》等。

目标管理又称为成果管理，它是在泰勒的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一项管理制度。它强调“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。

德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则目标只是一种形式，而没有实质内容，就会成为空中楼阁。

企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张，在目标实施阶段应充分信任下级人员，实行权力下放与民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。

丰田汽车公司的创始人为丰田佐吉兄弟三人，其中老二是丰田平吉，老三是丰田佐助。他们各自的长子都是丰田公司的实权人物，老大丰田佐吉的长子丰田喜一郎曾是丰田汽车制造厂的总裁；老二丰田平吉的长子丰田英二，在20世纪70年代就担任了丰田汽车公司的最高领导职位；老三丰田佐助的长子丰田稳是爱心机械株式会社的董事会主席。丰田家族其他儿女也基本上都在丰田属下的分公司担任要职。可以看出，丰田汽车公司是以丰田家庭成员为核心的“家庭企业”。

当代许多企业界人士认为，丰田这种特殊形态的“家庭企业”，不利于企业自身的发展，存在很难解决的问题。但是，丰田汽车公司的开拓者们，经过现实生活的考验和锻炼，通过实行现代化经营管理方法，排除了“家庭企业”不良因素的影响，建立了不具有血缘和裙带关系的庞大科技人员队伍，使企业人才济济，促进了企业的茁壮成长。丰田式家族企业随着自身的发展也创造出了一整套的经营管理经验，这就是为人们所熟悉的独具特色的“丰田管理方法”。

丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度——看板管理。

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产，生产多少，运往何地等生产指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。

传票卡制度由丰田喜一郎倡导、丰田公司副总裁大野耐一具体推行，经过了20多年的时间，才逐渐使其合理完善。丰田汽车公司由于该计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。

1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。

销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了4大系统的经销店252个，营业所2850个，共有推销员2.8万多名，形成了规模庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。

为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是挨区访问，争取不漏一家一户；按行为一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。

为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要销售汽车13~14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。

丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。

建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。如某职工提出改进汽车座位下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。

建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出746万多条合理化建议，平均每人10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。

丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来丰田汽车在美国的市场占有率己达42.2%，建议制度在其中起到了很大的作用。

第五节　松下幸之助与实践经营理论

树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。

松下幸之助是日本著名的企业家，他的企业实践经营管理理念备受世人重视，享誉全球。无论是在日本还是在全球，他都被称为“经营之神”。在七十多年的商海生涯中，他积累了丰富的经营经验，为人们提供了一些可借鉴的经营之道。

松下幸之助出生于日本和歌山县和佐村一个务农子弟家庭，生活水平一般。但到了1899年，松下幸之助全家破产，松下幸之助不得不放弃学习，随父亲来到了日本大阪。在大阪他做过店员小伙计，也做过五代脚踏车店的店员，由于身体虚弱，经常挨老板的骂。后来，他干起自己的事业——销售脚踏车，生意还可以，一家人开始不愁生计。1910年，松下幸之助由于各种原因，进入了大阪电灯公司。因为他勤劳能干，第二年，升任大阪电灯公司正式技工，1917年，担任大阪电灯公司检查员，这为松下幸之助创办松下电器厂奠定了基础。年仅23岁的松下幸之助创立了松下电器制作所，开始自主经营，并且雇用了5个员工，生意越做越大。1934年，松下电器制作所改为松下电器产业株式会社（股份有限公司）。

为了让松下产品走向国际市场，松下幸之助先后与美国、荷兰等国许多公司合作，加强技术力量。

松下幸之助，不仅是一位著名企业家，还是一位学术界活跃积极分子。他创办《PHP》杂志，出版了《寄语PHP》《工作之梦，生活之梦》《我的工作方法和思想方法》《经商心得集》《实践经营哲学》等著作。

实践经营理论，是松下幸之助在经营过程中的结晶，从企业的内部环境和外部环境，以及企业内部环境和企业环境之间的关系，来阐述他的经营之道；从企业的管理角度出发，阐述企业的生产运作的经验。

松下幸之助认为树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。经营理念是指公司是为什么而存在，应该本着什么目的，用怎样的方法去经营。树立经营理念是创业的基础，它不仅对创业者来说是一个奋斗的目标，对职工、顾客来说，更容易接近，能够激起他们的一种使命感。正如松下幸之助所说：“自从我树立了经营理念，一直把它作为公司的基本经营方针来指导企业经营。而且职工们听了我的讲话非常感慨，激起了他们一种使命感，厂内出现了一种奋力工作的局面。”经营理念是企业的奋斗目标，无论在任何情况下，都不应该改变。经营理念是企业的基本思想，评价企业的经营理念不能单纯考虑利害关系和企业的发展，同时更重要的是经营理念是否深深扎根于正确的人生观、社会观、世界观。因为正确的人生观、社会观符合真理，也符合社会的发展规律。

松下幸之助认为：真正的经营理念的出发点，在于认识社会发展规律和自然规律，虽然经营理念可能在应用的方法上依据各个时期不同形势会有所改变，但是它的根本原则是永远不变的。

长虹电子集团位于四川省绵阳市，是以家电产品研制为核心，涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子产品及军用雷达等六大类产业，集料、工、贸为一体的特大型企业集团。公司现已有员工3万多人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3400多人，建有各类科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。

长虹集团根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略，立足四川，占领西南，定向全国，进军世界。

长虹集团对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日俱增，必须把握机遇，发展自己。长虹集团要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家投入也是不成的。唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收而开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。

长虹集团的发展战略，一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。

长虹集团为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略，坚持在高技术、高附加值上下工夫，狠抓技术引进、技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争优势，不断向市场推新。

长虹集团全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。

长虹集团建有员工培训中心，占地5万多平方米，建筑面积1万平方米。教学、实验、体育、生活设施齐全，形成多层次、多规格、多形式的培训网络。10多年来，公司举办各类培训班300期，培训员工数万人（次），这为公司今后的发展奠定了坚实的人才基础。

长虹集团的管理特征以人为本的机制。

（1）“以人为本”的管理思想。

生产能力的发展决定着经济的发展，而人又是生产力中最活跃的因素。人有感情，有创新，有激情，有积极性，也有惰性，可塑性强。因此，长虹集团始终坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。长虹集团以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作，从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的内聚力，为公司发展提供有力的保证。

（2）刚性的管理制度。

长虹集团严格科学的管理是出了名的，这是社会化大生产对现代化大公司提出的客观要求。长虹集团为提高竞争力，保证公司在市场上取得优势，从根本上保证全体员工和国家的利益，在经营管理各方面建立了严格科学的管理制度，并通过产品创优、争创国家一级企业、争创一级计量单位、通过ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动，扎扎实实，不搞花架子，来完善各类管理制度。经过10多年的实践，从宽到严，不断摸索经验，员工的承受能力、适应能力也有极大提高，公司内部基本形成了适应本公司的管理制度体系，使管理水平一步一步、一年一年上台阶。现以劳动人事制度为例，其现行制度主要在体现把竞争机制引入劳动人事制度，破除传统用工“铁饭碗”的模式，打破4个界限：一是在用工制度上打破所有制的界限；二是在内部岗位安排上打破干部与工人的界限；三是在招收人员上打破地区、部门界限；四是打破内部员工一岗定终身的界限。

（3）有情的激励机制。

为全面激励员工、鼓励正确的行为，长虹集团制定了一整套相应的激励办法，如有突出贡献人员的奖励办法、专家楼住宅奖励办法、QC成果奖励办法、合理化建议奖励办法、先进人物评比表彰办法等，重点在于通过分配制度改革给予激励。

第六节　迈克尔·波特与战略制胜理论

事实上，我们发现有的公司做得很大，但不赚钱。目前，国内公司的最大问题，就是没有把利润率放在首位。

迈克尔·波特教授是美国最著名的经济策略大师，当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位，自26岁起便任教于哈佛商学院，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，成为该院有史以来最年轻的终身教授。波特教授先后获得过威尔兹经济学奖、都德奖、亚当斯密奖、查尔斯·库利奇奖及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖。波特曾是美国里根政府“产业竞争力委员会”的委员，更是世界各国政府与企业争相咨询的知名顾问。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特教授获得的崇高地位源于他所提出的“五种竞争力量”“三种竞争战略”，主要著作有《竞争战略》《竞争优势》《波特看日本竞争力》等。

每个组织（公司）都有一个宗旨，它规定了组织的目的。我们建立的企业应该是什么样的企业，定义企业的宗旨可以使管理人员仔细确定企业的产品和服务范围。如铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们所从事的事业——仅仅是铁路客运事业，而忽视了运输事业这块大蛋糕。

如果你认为多米诺比萨公司的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的CEO汤姆·莫纳汉的观点，多米诺公司从事的是送货事业。公司的特长是能够在30分钟以内，向百万的家庭送比萨饼。说来也巧，对于比萨饼的快捷送货居然有如此巨大的需求。虽然看起来，规定多米诺公司的宗旨也许是件小事，而实则不然，它为管理提供了指导方针。假若多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理人员恐怕不愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的食品上门服务，而是向其他顾客提供品种更丰富的意大利食品。

在确定企业的宗旨、目标、战略以后，应该分析企业的环境。环境包括宏观环境和微观环境。而宏观环境有人口、经济、自然、技术、社会文化环境。对于企业而言，分析社会环境至关重要。当年可口可乐公司在中国的苦楚，唤醒了它对中国民族文化的研究，才发现“可渴可辣”（可口可乐以前在中国的名称）是中国人不太欢迎的名称。由此可见环境的分析对企业的经营决策至关重要。

环境是管理行为的主要制约因素，分析环境是制定战略的关键要素。从上面的案例可知，公司的环境在很大程度上规定了管理人员可能面临的选择。成功的战略大多数是那些与环境相适应的战略。

松下电器工业公司是家庭娱乐系统的主要生产商，松下商标家喻户晓。从20世纪80年代中期，在微型化方面出现了核心突破，同时家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。松下家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

每个组织的管理人员都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，了解拟定好的目标对公司有什么影响以及公司所在地的环境因素，准确把握环境的变化和发展趋势及其对公司的重要影响。

环境分析的目的是为了更好地根据企业的资源发现机会和威胁，趋利避害。即使处于同样的环境中，由于公司控制的资源不同，可能对某个公司是机会，对另外一个公司却是威胁。例如1992年，长期萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰。家具销售连锁店公司却把这种情况看作机会，它们以极便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，许多大的家具销售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。

文化出版产业是知识经济的典型产业，贝塔斯曼集团是这方面的一个成功典范。1835年C.贝塔斯曼创立了贝塔斯曼出版公司，初期主要出版神学书和教科书，1928年开始出版文学书。1971年，贝塔斯曼出版公司将所属各企业组成为图书集团公司。在德国境内现有贝塔斯曼出版公司、莫赛克出版公司、戈尔德曼出版公司、旅游交通出版公司、贝塔斯曼百科词典出版公司、菲韦格父子出版公司等50多家子公司，在其他国家还有十几家子公司。该集团有2万多名职工，年度出书2000多种，出版各种期刊100多种，再版图书近2万种，年营业额约为75亿马克，平均每天在世界各地销售150万册图书，是世界上最大的跨国出版企业。

该图书集团公司之所以能够迅速壮大，是与该公司的领导人将眼光始终瞄向未来分不开的。20世纪50年代德国经济困难时期，贝塔斯曼出版公司当时的领导人莱因特默先看准了书刊出版工作对战后文化、教育、经济恢复和发展的影响，扩大出书范围，开拓书刊发行网络，使该公司的业务有了长足的发展。为了增加图书销售额，该公司开始组建图书俱乐部。针对德国战后经济困难、读者无钱购买昂贵书籍的状况，该公司把德国所有的出版过的图书加以筛选，帮助大众确认最有阅读价值的图书。

他们将这类图书的目录和内容简介送给图书俱乐部的成员，然后根据俱乐部成员的反馈，将需求量较大的图书制成简装的普及本卖给读者。最初，参加俱乐部的人很少，收入往往亏本，但是这一做法很快受到读者欢迎，公司的业务蒸蒸日上，实力不断壮大。集团组建的图书俱乐部也迅速发展，不仅遍布德国境内，而且还分布于19个国家和地区，成员达到3000余万人。贝塔斯曼图书集团公司的口号是“不以赢利为目的，而是要使越来越多的人热爱阅读书刊”。该公司还联合世界各地的出版商共同开展读者选书的活动。该公司现已成为世界著名的读书活动的赞助者和促进者。

贝塔斯曼图书集团公司不仅出版书刊、发行书刊，还不断开展深入、细致的出版科学研究活动。例如，1985年该公司考虑到电子时代对读书活动的影响，在德国进行了读者调查，结果发现每天人均在电视机前看节目的时间为2小时，而读书的时间每天平均只有17分钟，85%以上的人的阅读时间减少了。为了扭转这种局面，该公司又与莱茵大学一起开展幼儿读书调查。调查表明，阅读是教育的基础，它对人的语言能力的发展、思维能力的发展均有重大影响。阅读量少的3~5岁的儿童，20%都有语言障碍，思维迟缓。有家长或教师辅导阅读的孩子，基本上没有语言障碍，思维较敏捷，而且长大以后大多数能保持良好的阅读习惯，而且这种习惯对个人的成长发展有重大的影响。他们的研究结果引起了家庭和学校以及教育部门的广泛注意。

该公司还与德国读书研究会一起发展读书促进活动，政府有关部门和广大国民都积极参加。在活动中，图书俱乐部发挥了重要作用。根据1996年的统计，德国大约有600万个家庭参加读书活动。

贝塔斯曼图书集团公司重视研制和开发电子读物，在国际电子出版物市场上占有大约6%的市场份额，但该公司始终把纸介质书刊的出版作为支柱性业务。该公司现任总负责人弗兰克·魏斯纳先生强调该公司将一如既往地做好纸介质书刊的出版工作，并通过图书俱乐部与读书促进会的组织形式，吸引越来越多的热爱读书的人。贝塔斯曼图书集团公司通过不断努力，现已占有欧美图书市场15%的份额，魏斯纳先生认为这一份额还有可能进一步扩大。