- 封面

- 扉页

- 版权页

- 编辑手记

- 第1章 父如旗帜

- 人生第一个老师

- 严明的力量

- 商业行为其实都是冒险

- 勇敢去做才有可能胜任

- 兴趣到死

- 屡战屡败，仍要屡败屡战

- 父亲是最大的竞争者

- 第2章 一胜九败：男人的学校

- 如果没有新模式，那就创造一种模式

- 变不可能为可能

- 成功上路

- 野心的光芒

- 要破“世界纪录”

- 放弃不是害怕失败而是渴望成功

- 错九次，就有九次经验

- 看清楚失败

- 坚定清晰的远见

- 第3章 成功一日就可舍弃

- 成功是一种积极的感觉

- 越执著越幸运

- 感激磨难

- 不进取，毋宁死

- 勤勉不是意味着要加班

- 管理就是沟通

- 立即从零开始

- 可怕的十战十胜

- 第4章 永葆不死的变革之心

- 唯新不破，唯变不破

- 变革之前先革新自己

- 扫除关键障碍

- 直面失败

- 人治的根本

- 追求真诚

- 过于自信就等于一败涂地

- 不保守，也不盲目反省

- 变革不是目的

- 第5章 用这样的原则去管理

- 品质第一：逆向思维启动“匠计划”

- 每个人都有发言权

- 告别独裁者

- 即断，即决，即实行

- 感恩的心

- 效率来自共同的目标

- 常识之败

- 第6章 人人都是经营者

- 每个人都是核心

- 扁平到一线

- 独立地协作

- 严谨公正地评价每一个人

- 实力主义

- 志同则道合

- 真正做到男女平等

- 唯有竞争是不变的主题

- 第7章 师法众长

- 第一位领路人

- 汲取源头活水

- 相信直觉

- 尊重

- 说出真心话

- 倒金字塔效应

- 相信缘分

- 第8章 当下与愿景

- 中国，我的舞伴

- 永不熄灭的梦想

- 拓展的原则

- 谨慎多元化

- 年龄永远都不是问题

- 股东就是要盈利

- 极速撤退的真理

- 取舍之道

- 知己知彼，百战不殆

- 立足当下，展望愿景

- 附录1 柳井正给企业家的十条忠告

- 附录2 柳井正给经营者的十条忠告

- 附录3 柳井正的经营理念

- 附录4 FR集团管理理念

- 附录5 优衣库（UNIQLO）大事年表

- 附录6 柳井正大事记

版权页

图书在版编目（CIP）数据

一胜九败：日本新首富柳井正的创业人生与商业哲

学/（日）谷本真辉，李鑫著.—北京：中华工商联合出版社，2010.10

ISBN978-7-80249-577-7

Ⅰ.①一…Ⅱ.①谷…②李…Ⅲ.①柳井正—人物研究Ⅳ.①K833.135.38

中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第190141号

一胜九败：日本新首富柳井正的创业人生与商业哲学

作者：［日］谷本真辉李鑫

出品人：成与华李军

策划编辑：卢俊杨水秀

特约策划：金跃军张虎

特约编辑：董向文

责任编辑：卢俊廖雯雯

装帧设计：水玉银工作室

营销企划：马泽峰李莹效慧辉

责任审读：海鸿

责任印刷：迈致红

出版发行：中华工商联合出版社有限责任公司

印刷：北京联兴盛业印刷股份有限公司

版次：2011年1月第1版

印次：2011年1月第1次印刷

开本：700mm×900mm1/16

字数：160千字

印张：14.25

书号：ISBN978-7-80249-577-7

定价：29.90元

服务热线：010-58301130

销售热线：010-58302813

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编辑手记

北京时间2009年2月13日，《福布斯》杂志撰文公布了全球最富有的十大CEO，柳井正以财富价值60亿美元位列第十位。在日本财富榜上，柳井正从2008年的第六名跃升为2009年的第一名，身价比一年前增长了14亿美元，成为当之无愧的日本首富。

在全球经济危机的笼罩下，柳井正和他的优衣库缘何能够逆势而上？在比尔·盖茨、巴菲特等世界老牌首富的资金纷纷大幅度缩水之际，这位年逾花甲的老人却在日本书写下一笔笔商业传奇。

优衣库，最早是开在广岛市的一家男士服装店，成立于1984年，20多年来，通过公司上下全体人员的一致努力和经营者正确的经营方式，以及绝不向失败妥协的精神，成长为现今全日本乃至全世界瞩目的一流大型企业，在各大洲众多国家开设了工厂和店铺，成为全球闪亮的一颗服装品牌之星。

“当第一名，什么第一都可以！”这是柳井正的父亲最常说的一句话，也是影响柳井正最深远的一句警言。于是，他带领着一家名不见经传的公司成功在广岛和东京上市，并且还把店铺开到了伦敦、上海、纽约等国际一线城市。提到优衣库，人们马上就会把低价和优质两个看似不对等的概念联系起来。

这是优衣库的成功，也是柳井正创下的伟大奇迹。

2001年，优衣库在中国上海开设了旗舰店。现如今，10年的时光已经过去，优衣库在中国更是覆盖了北京、广州、香港、重庆等多个一线城市，并且正在向着二线城市稳步延伸。

2009年4月，柳井正和国内最大的网上购物平台——淘宝网的老总马云签订了合作协议。由此，优衣库在中国的网络旗舰店隆重登场，这为中国人选购优衣库的商品提供了另一条便捷的通道。

“在当前经济形势下，如果富豪仅失去个人资产的20%，即可视为运作得相当不错。”《福布斯》杂志高级编辑马修·米勒说。而柳井正却在浮沉的商海中逆流而上，成为“最会游泳的人”。

柳井正在接受美国有线电视新闻网（CNN）“TalkAsia”节目专访时谈到，“优衣库没有任何典型的消费群体，我们的目标，就是卖给各式各样的人。”“把好的衣服，卖给各式各样的人。”或许就是这个简单的概念，造就了柳井正的优衣库王国。在经济形势长期低迷的日本，优衣库异军突起引起各方关注，特别是在2008年的全球金融风暴后，优衣库的业绩不仅没受影响，反倒助推了他们的全球化事业。在2010年年初，《福布斯》杂志的评选结果显示，柳井正以76亿美元的身价蝉联日本首富。

谈及柳井正的财富神话，离不了他的核心理念：一胜九败。2010年7月1日，这位在商海中几度沉浮的老者在接受台湾《商业周刊》采访时，为我们诠释了他心中“一胜九败”的真正含义。柳井正如此说道：

“我的一胜就是优衣库，九败的话，就是经营优衣库过程中连续的失败。很多人不会去想失败，但我会思考，让这次失败变成下次的成功。以一胜九败来说，胜利的机会只有1%，如果棒球投手胜率只有1%，应该会被开除吧！但我不怕失败，就像是棒球里有盗垒，只要不怕被触杀，持续地去盗垒，一定会越来越好。”

未来还在继续，属于优衣库和柳井正的传奇没有终结。柳井正说，优衣库在2020年的时候要在中国市场实现5兆亿日元的销售额。这位站在世界之巅的老人，正在把中国作为他未来最大的奋斗目标，一步步坚实地走下去。

作为一家大企业，优衣库的成功之道就在于不害怕停滞和失败，勇于直面失败，从失败中学习，及时改变方向，做出更适合的经营策略，与那些把失败摆在一边，最后导致破产的大企业完全不同。

柳井正认为，所谓成功，还是不能丢了保守。所谓经营，就是在进展不顺利的情况下，要深入思考应该怎么做能够让其顺利进行，应该如何做才能获得成功，在一个公司的成长和发展过程中，失败次数肯定是大于成功次数的，要在不断的揣摩、跌跟头中总结经验教训，不断改善，才能获得最后的大成功。

成功的人们总是会经历一些我们难以想象的挫折和磨难，那么，在本书中让我们一起揭开笼罩在日本新首富柳井正身上的神秘光环，一同走进他艰难而波澜壮阔的创业之旅。

第1章 父如旗帜

人生第一个老师

昭和24年，那是公元1949年。这一年，柳井正出生了。

战后的日本百废待兴。受战时错误思想的侵害，日本法西斯在太平洋战场上遭到惨败。然而，距离日本正式宣布投降的日子已经过去了几个年头，现在街头上的人们已在逐渐适应平静的生活。

他们开始安安心心地在每一天的早晨去上班，晚上回到家之后渴望着能够和妻儿一起在电视节目中度过一段幸福、快乐的时光。虽然日本国战败了，但是日本国民注重情义的精神却没有因此而打折扣。柳井正的父亲柳井等正是从动乱的年代成长过来的，他曾经经历过惨不忍睹的战争场面，所以更加明白做生意的时候应该遵循的基本法则。

注重道义和情理，这是父亲奉为圭臬的经营观念。那时，父亲的事业是从一间小小的西装店铺开始的。战后，随着美国对日本经济的扶持和西方经商思想的传入，日本的银行业和证券业蓬勃发展起来。所以，越来越多的人穿起了正规的西装出入各写字楼。柳井等正是看到了这一巨大商机，才最终聚拢起自己的第一桶金。

柳井正出生在日本山口县，这里同时也是前日本首相安倍晋三的家乡。在柳井正的家族之中，有许多亲戚在九州和山口地区经营西装店，以卖男式西装为生。柳井正日后能够建立一个服装王国，家族的积淀是最坚实的基础。

父亲在小学毕业之后顺理成章地就在其伯父——也就是柳井正的祖父——开的西装店里面开始了打工生涯。在具有传统经营风格的商业模式之中，父亲也必然会受到传统经营理念的熏陶。在父亲心目中，虽然道义和情理始终要放在第一位，可是他完全不懂得企业家和经营者应该如何树立自己独到的商业理念。当父亲为自己攒够了一定的经商经验和资本之后，他从伯父的门下单立出来。或许正是因为他亲身经历过竞争的残酷，才更加明白经商是一个需要靠大量实践才能摸清门道的过程。

曾经白手起家的卡耐基，从一个独闯天下的农家孩子一跃而成为百万富翁，而且他一生都致力于研究和借鉴他人的宝贵经验，包括前人和同时代的人，因此，才有了一代商业巨子的诞生。柳井等也是如此，虽然他并没有形成自己特有的经商理念，但是跟随伯父在商场上摸爬滚打多年，早已摸透了从进货到贩卖之间的各个门路。如同一个迫切想要长大的孩子一般，柳井等迫不及待地开设了自己的服装店。

最开始，父亲的店铺如同大多数的西装店一样，以贩卖西装和定做西装为营生。后来，父亲的西装店便以贩卖成品服装为主要的业务了。

如果仅仅为了支撑起一个家，柳井等已经做得非常优秀了，但若是从一位商人的眼光来看，他的经营状态并不是太好，甚至可以用惨淡经营来形容。当然，这并不是父亲留给柳井正的唯一印象，但是父亲的经历成为他引以为戒的反面教材，就像一名教师用自己的失败经历来教育学生一样，不管父亲的经历成功与否，他已经在年少的柳井正心中树立了一面旗帜。

严明的力量

母婴之间的天然纽带令孩子与母亲十分亲近，而父亲往往扮演着一个十分严厉的角色。柳井正父子也不例外，他们沟通不畅的情况并不在少数，特别是成年儿子和父亲之间的矛盾似乎总是不可调和。这种父子关系什么时候会发生转机呢？那就是当父亲老了或病了，或者是儿子病了的时候。传统伦理中的父父子子、君君臣臣关系都是从属关系，更因为一些人出身名门，所以才被普通人引以为谈资，而其不同的故事背后的原因大抵都是一致的。

柳井正和父亲柳井等之间的关系，也没有逃出这样一个宿命。

父亲在很多人眼中是个成功人士，他社交能力很强，出入大小场合皆能做到行云流水、游刃有余。在柳井正读中学时，父亲并没有单纯满足于服装行业的既定成功，而又开始从事建筑行业。建筑公司的成立，使他的工作更加忙碌，常常疲于频繁协调各种关系。可以说，父亲的人生正在走进一个制高点。柳井等曾经这样说：“如果早一些从事土建事业，说不定会比开西装店还要成功啊！”言语之中的感慨显而易见。

在中规中矩的经营模式之下，父亲的西装店倒也经营得不错。后来，他的父亲在涉足建筑公司之后，因为在业绩上有了很大的发展，所以又拿出一部分资金投在了茶楼和电影院的生意上。

然而，父亲并没有把工作上成功的欣喜之情带到家庭里面。在妻儿面前，他一直保持着严父的形象，似乎只有这样才能稳固住他一家之主的地位。在家中，情绪容易激动的父亲对柳井正十分严格。因为力求每一件事情都几近完美，所以免不了对孩子责骂。并且，因为父亲的职位特殊，每一天总少不了各种交际应酬，每次参加完宴会回到家都是夜深时分。

为了避免遭到醉酒父亲的责骂，小时候的柳井正总是早早地在父亲还没有回来之前回到自己屋里躺下睡觉。无心插柳柳成荫，年少的柳井正因此而形成了早睡的好习惯。

棍棒底下出孝子。和谐父子关系的要诀在于要么儿子为维护父亲的尊威小心伺候着，要么父亲放下身段去成就儿子渐渐强壮的梦想。这是最传统的两种方式，也是最立竿见影的方法。可是，在父亲和孩子之间，又怎么会有隔夜仇呢！虎毒不食子，父亲对孩子严厉，还不是为了能够看到儿子有一个更好的未来吗？

在我国中小学课本中有一篇感人的文章——朱自清的《背影》。

文章中，父亲一改传统的威严形象，他用棉袍兜着橘子的肥胖身影成了作者心中永远的感伤。这样的“弱”不是装出来的，却凸显了父亲对儿子真挚的爱。

柳井等虽然出身于一个比较传统的家族，他接受的教育方式也颇为严厉，甚至常被父亲用“要做第一名”的口令相“要挟”，但是小时候的柳井正并没有因此而形成叛逆的性格。他的性格腼腆而温顺，像是一只乖乖虎在众人的关注下长大。只是，当时没有犯过大错的柳井正也从来没有做出过什么成就。

但是，从没有人注意到这些温顺外表下隐藏着的一颗从来不肯屈服的野心。

商业行为其实都是冒险

如今，事业蒸蒸日上的柳井等似乎并不甘心这样平淡的生活。他突然对时尚前卫的东西产生了浓厚的兴趣。因为已经有足够的经商经验和资金作为支持，他大胆地开了一家时尚物品店。柳井正当时正处于青涩的高中时代，时尚的衬衫和前卫的运动鞋对他来说就成了必不可少的装备，而这也是他生平第一次亲身体验休闲服装的感觉。

“我认为自己是个冒险家，所有的商业行为其实都是冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益。”这是柳井正对自己成功的解读。而这句话用在他的父亲身上，似乎再合适不过了。只是，当时他还不知道父亲这样的赌博方式的风险到底有多大。如果赢了，自然是皆大欢喜；如果输了，谁也想象不出会有什么样的恶果在未来等着他们一家人去承受。

和所有人认为的一样，父亲也希望自己的孩子能够继承自己的家业，虽然他从来没有亲口对柳井正说过这样的事情，柳井正在各方面的表现固然一般，但作为家中的独生子，父亲希望他最起码能够继承自己的服装店。

如同大多数的公子哥一样，柳井正也把这一切看成了天经地义，他认为自己本来就应该继承父亲的家产，所以那时的他从没有也没有必要为自己的未来着想。一切都是理所当然，他甚至都没有想过自己到底喜欢什么，这一切就迫不及待地扑面而来。

或者，正是这种现状才让柳井正有了少许的逆反思想。他有一个绰号叫“山川”，别人说“山”，他偏要说“川”，其实，柳井正并不是要故意把这个词说错，只是年少的他认为只有这样才能让自己和别人有所不同。区别于其他人，后来也成了优衣库一条至关重要的成功法则。

柳井正的大学时代是在东京早稻田大学度过的。那是他第一次

离开父母，但是对于东京的向往远远超越了离别时的伤悲。毕竟，

东京是一个国际化大都市，20世纪60年代后期的东京已逐步和世

界接轨。在这里，柳井正就像是一个乡下的孩子忽然之间被丢进了闹市区一样，他早已经被眼前纷乱的霓虹迷住了双眼。

可是，柳井正在大学时期经历的事情完全和他当初预想的不一样。东京如同大海一般容纳了来自全国各地的年轻人，他们为这座城市不断地注入着新鲜的活力。虽然进入了大学，可是柳井正恰巧赶上了如火如荼的学生运动。没有人去上课，罢课更是如同家常便饭一样平常，甚至有的大学被人为地封闭了长达一年半的时间。柳井正虽然向往东京这一片繁华之地，可是他怎么也无法适应此起彼伏的暴力运动，因此四年的大学生涯他就在电影、弹弓和麻将之中虚度了过去。

四年的时间并不算短，在这一段没课的日子里，柳井正曾经背着一个背包跑到美国去旅游，他还曾经流连于早稻田和高田马场的爵士乐茶楼，当然更没有忘记去麻将馆小试一把手气。但是，这么多空闲的时光，他唯独把研讨会排除在计划之外。另外一件最值得去做但是他却连想都没有想过的事情，就是毕业之后的去向。

对于每个毕业生来说，第一份工作意味着他们职业生涯的起跑线。然而，为了获取在人生的起跑线上冲刺的资格，其中所要经历的酸甜苦辣只有他们自己知道。将要告别校园的莘莘学子已经没有时间来留恋和伤感了，他们马上投入到了茫茫的求职大军中，开始为自己的生计而奔波，在痛苦、焦虑、迷茫、失落中期待着一场梦想的实现。

尽管柳井正并不想要逃避工作，但是毕业之后三个月他还没有找到满意的工作。此时，一直无所事事的柳井正虽然对父亲有一些逆反的心理，但还是在走投无路的情况下遵从了父亲的决定，在父亲的帮助下他来到了佳世客百货公司。

佳世客亦称“吉之岛”，是日本永旺集团旗下的连锁零售集团，现如今的佳世客已经在日本、香港、中国大陆、泰国等地区开设了综合购物百货公司及超级市场。能够一毕业就进入一家正规的大企业，是多少莘莘学子的梦想。柳井正在走投无路的时候轻易实现了别人的梦想，只是，他也许还没有意识到这其中到底包含着多少父亲默默的支持。

然而，仅仅过了一年，或许是因为年少轻狂，他辞去了这份工作，不得不重新面对生计的问题。

父亲以送他去美国留学为借口，再一次把柳井正“遣返”回了东京。虽然顺利地进入了英语培训学校，可是他身上懒散的气质依旧没有得到改观。无聊的生活让柳井正想到了结婚的问题，而他考虑的目标是自己曾经交往过的一位女孩子。后来，那位女孩成为他现在的妻子。

半年之后，父亲或许是担心儿子不在自己身边时更加无人管教，他终于做了一个决定，让柳井正回到家乡来承继自己的事业。只是这次，不知道是否也是一次商业上的冒险，毕竟，年轻的柳井正还没有任何经营上的经验可言。

勇敢去做才有可能胜任

早稻田大学无疑是日本最负盛名的大学之一。1913年30周年校庆时确立的办学宗旨中，包括学术的活用和造就“模范国民”两

项内容，造就模范国民是指提倡尊重和建立每个人的个性，创造文明的家庭，提高整个社会的素质。然而，日本这所享誉国内外的名校，却没有把柳井正培养成一位合格商业人才。最起码，在他大学毕业之后一年内，在柳井正的身上仍旧丝毫看不出任何希望。

不管是不是出于柳井正本身的意愿，他回到家接手父亲的西装店已经成为既定的事实。父亲或许更愿意把精力投注在建筑公司上，所以自从柳井正入主西装店之后，父亲几乎没有给过他任何指示。没有人告诉他应该做什么和不应该做什么，在开始的一段日子里，柳井正整天都和店员一起接待顾客，每一天的劳动量都达到了匪夷所思的地步。

当他渐渐地靠着自己的努力摸索出一条门路的时候，西装店也由最初的个体经营变成了注册资金有600万日元的小郡商业股份有限公司。

不得不说这对于一家极为普通的店铺来说是质的飞跃，虽然与父亲的预期还是要差很多，但是柳井正在佳世客百货的工作经历帮了他大忙。因为曾经亲身体验过大公司的工作流程和组织结构，所以在经营自己的西装店时，他能够一眼看出优劣所在。

商品种类的匮乏、新产品的欠缺及员工低下的工作效率，已经成为自家店铺进一步发展的瓶颈。并且，虽然店铺里面卖的都是高级西装，但是资金一直都是一个让人头疼的问题。尽管还没有出现赤字，但资金周转不灵活的制约已经越来越明显了。当柳井正真正认识清楚这些问题之后，他做出了一个大胆的决定。

店铺这样持续经营下去，虽然不一定会关门大吉，但是也无法获得盈利。柳井正把仅有的六名员工召集到一起，本来他想向他们讲清楚店铺的现状，以求能够集思广益从而明确未来的方向。但是，现实的惨状却吓跑了几个人。在未来两年的时间里，员工陆陆续续离开了他。最后，只剩下了浦利治一个人，而他也一直跟随柳井正见证了优衣库日后的发展和壮大。

满脑子新思维的柳井正很快在现实中碰壁，这让他一度感到十分沮丧。虽然当时并无宏图大志，但是如此糟糕的业绩是柳井正始料未及的。对于店铺未来如何发展一片迷茫的柳井正，此时却意外地受到了父亲的重要委任。

当店铺的掌柜也主动辞职之时，父亲把公司内部的账目及公司的印章拿出来交给了自己的儿子，这样一个大胆的决定让柳井正惊讶不已。换做是他人，绝不会把一家店铺的命运如同押宝一般全都赌在一个涉世未深的年轻人身上，可是柳井正的父亲这么做了。他没有告诉任何人原因，或许只有父子间的心灵感应才能够真正明白柳井等当时的想法吧。

当接过账目和印章的那一刻，柳井正暗暗在心底发誓：“我不能再让公司回到过去了。既然父亲把这么重的担子交给了我，我就要从现在开始努力，绝不能够再失败了。”

因为自己和店铺的前途都不明确，已经意识到公司正在衰败的柳井正，虽然暂时没有特别好的解决之道，但是正是因为父亲对于自己的极大信任，才让他真正有了作为一名经营者的基本觉悟。当时，柳井正才25岁，仅仅处在一位新手经理的年龄。

从来没有觉得自己适合经商，少年时性格内向的柳井正在一点点大胆的尝试之中开始有所改变。不论是接待客人还是丈量尺寸，现在的柳井正都已经能够轻松应对了。卖出商品的一瞬间，他甚至感觉到了前所未有的成就感。“原来我也可以胜任啊！”这成了他经商以来最不可思议的感想。

兴趣到死

兴趣是最好的老师，有了兴趣点，才有努力奋斗的方向。大凡已经取得一定成绩的人们，他们都明白自己的兴趣所在。因为，只有做自己感兴趣的事情，才不会觉得乏味和无聊。这恰恰是通往成功的最便捷的一条道路。

儿时的柳井正，和大多数的孩子们一样，对于玩具有着别样的热情。随着年龄的逐渐增长，上了中学的柳井正连这最后的兴趣也丢掉了。而当时真正属于他自己唯一的梦想，就是开一家玩具店。

父亲柳井等的店铺开在车站前面的商业街，可以说占据了绝佳的地理位置。这里到处都是玩的地方，为了更好地照顾店铺的生意，家人直接把店铺的二层改装成了自己的卧室。这也为少不更事的柳井正提供了接触这个世界的契机。

在父亲的西装店铺附近有很多家玩具店，还有一些书店。闲暇的时候，这些地方就成了少年柳井正的乐园。而书籍更是人类最好的朋友，并且隔壁书店秃顶的老板看起来也是一个好人。所以，柳井正为了打发无聊的时光，在书店老板的照顾下逐渐地喜欢上了漫画，由此又逐步推及其他的书和刊物。看书总归是件好事情，这也让柳井等对儿子的批评变得越来越少。

如果说你已经失去了原来的兴趣点，或者你根本不知道自己的兴趣点是什么，那么最好的方式就是去创造一个新的兴趣。只要去尝试，主动地去接触身边的人和事，你总会从他们身上发现自己感兴趣的东西。就像柳井正曾经放弃了自己开玩具店的梦想一样，虽然已经无法实现当初的梦想，但是在和书店老板接触的过程中，他依然找到了新的兴趣。当然，最后柳井正还是把兴趣点放在了优衣库上。只要有了兴趣，就不会让自己虚度大好时光。既然说兴趣是最好的老师，那么只有保持住足够的兴趣，才能够维持学习的激情，才能最终做到为我所用的目的。

屡战屡败，仍要屡败屡战

“你该有一条宽松牛仔裤，修身、紧身牛仔裤已经不流行了。”当柳井正年过花甲之时，还可以正儿八经地为别人当时尚顾问。几十年的卖衣生涯，让柳井正练就了一双火眼金睛，只要上下一打量，就可一眼判断出对方穿哪一个尺寸的衣服，腰身大概多少。这些基本功，其实全都源于他当初经营西装店的时候打下的良好基础。

然而，成功经营西装店之后，柳井正在心底正悄悄地酝酿着一次转变。

如果不和顾客面对面地接触，经营男士高档西装就很难实现良好的营业额。同样一件商品，营业员如果能够巧妙地把对方劝服了，该产品就能很快卖出去，否则就很难出手了。也就是说，西装生意的好坏，大多数的原因都要归结于营业员本身。并且，为了让西装看起来更合身，营业员还要亲自为顾客测量各种尺寸，这也是柳井正不愿继续做西装生意的一个原因。

与西装相比，休闲装完全不必要营业员大费口舌，卖得好的衣服在瞬间就可能会被抢购一空，而相对来说，卖得不好的衣服也有可能成为底货。总之，因为自身喜好的问题，柳井正的经营思路已经开始往休闲装上面转移。

另外一个让柳井正做出如此决定的因素就是资金的问题。男士西装的价位一般较高，虽然说其中存在着巨大的利润空间。可是因为产品销售周期非常长，因此一年也只能周转两到三次，往往需要漫长的时间去等待资金的回笼。然而，当时和他们同属于日本西装顶级联盟的几家公司的营业额却有着突飞猛进的增长，甚至有的公司已经上市了，这让他更加强烈地感觉到经营规模小而带来的种种限制及所受到的威胁。

好在柳井正的父亲还开有一家经营时尚服饰的前锋店，柳井正自己经营的西装店铺和前锋店正好又同在一条街道上，这为他掌握休闲装的第一手资讯提供了绝佳的机会。因为休闲装没有客户层的限制，或许这更符合将来自己的发展趋势，柳井正已经在闲暇之余开始自己思忖着经营方向的转变了。

身处地方城市，所以柳井正经常通过阅读流行杂志来掌握最新的潮流资讯。因为每年都有一次出国的机会，柳井正借此时机在英国和美国等地仔细考察了当地各种商店的经营状况。为了有一个更加美好的未来，他开始借用旅游的机会采购国外的各种T恤和牛仔裤。在伦敦，他甚至买下了很多旧衣物和老古董。

对于流行和休闲有着越来越多感受的柳井正决定正式涉足这一细分领域。仅仅在三年之内，柳井正就已经在下关、小仓、小野田、广岛等城市的商业街和购物广场新开了数家店铺。新的店铺一家接一家地开了起来，但是柳井正并没有放弃西装生意，他选择了西装和休闲装并重的经营模式，而休闲装的店铺也渐渐成为人们关注的焦点。

现如今这位年逾花甲的“潮男”对巴黎、伦敦、纽约最新的潮流资讯依旧了如指掌，他能判断出下一季的流行趋势；他也能用一件简单的夹克或内衣掀起时尚热潮，并在世界各地制造出优衣库风潮；他还会与来自世界各地的独立音乐厂商、设计师、艺术家合作，使最普通的T恤成为每一季最值得期待、每个人都能买得起的艺术收藏品。因此，当初柳井正决定进军休闲服装市场时，可以说完完全全是凭借自己的喜好而进行的一次尝试性经营。

新店铺开张了，销售额也有了一定的增加，但是因为商品进价和经费的问题，其实最后落在柳井正手中的钱数并没有增加多少。卖自己喜欢的商品，在自己的店铺里面凭着爱好来销售，这依然是在凭着兴趣做事，依旧不能称之为经营或者经商。同时期，柳井正还经营着女装店。女装的利润比较低，但是流行周期非常短，这也成为他实验自己经营理念的一块阵地。

单凭销售额的增加并不能说明问题，只有纯利润上升才是证明一个人经商能力的根本。虽然一些店铺因为经营上出了问题而不得不关闭，但是柳井正从来没有想过要放弃。就像他小时候对玩具情有独钟一样，现在的柳井正对这种新的经营方式也十分喜欢。正是基于此，他虽然屡战屡败，但是却仍会屡败屡战。

这，才是一个商业巨人应有的气度和风范。

父亲是最大的竞争者

父亲的西装店创办于1949年。1984年的一天，柳井正的父亲因为脑溢血倒下了。这对全家来说是一个噩耗，父亲也因此从董事的位置退到了会长的职位上，此时柳井正可谓奉命于危难之间，从专务董事变成了董事。当他全权接手父亲交给他的店铺之时，是当年的6月，第一家优衣库的店面就是在那时开张的。

不管怎么说，借用父亲被病魔困扰的时机而使自己成功地走上商业舞台，柳井正始终觉得这样的接手方式让自己很尴尬。少了父亲的责骂，但是面对被病魔侵袭得不成样子的亲人，柳井正感到男儿有泪不轻弹，只是未到伤心处。即便接手了西装店，柳井正的心充满了失落感。

1999年2月1日，优衣库在东京证券交易所成功上市，然而在柳井正把这个消息告诉给老父亲的短短5天之后，父亲便与世长辞了，他一共走过了79个春秋。虽然从小就受到父亲严格的教育，但是父亲在柳井正的心目中却另有一个不同的形象。

当柳井正以一个成功者的姿态回忆起往事的时候，他才更加精准地说出了父亲严格教育的意义所在。柳井正有一个姐姐和两个妹妹，他是家中唯一的男孩子。以传统的方式来看，柳井正是唯一可以继承家业的人。所以，小时候考试经常不及格的柳井正十分害怕面对父亲的责骂。也许，一个小孩子并不懂得父亲的良苦用心，直到现在，他才明白父亲对他做的一切其实都只是一种激励的方式。“要争当第一名，什么第一都可以。”这是父亲对他说的原话。

当一座高大的山轰然倒下的时候，柳井正才真正明白肩膀上担子的重量。可喜的是，正是因为他接手了父亲的西装店，才有了现今优衣库的帝国。

面对父亲的遗像，柳井正说：“父亲，是我一生最大的竞争者！”这是一个孩子在面对自己的父亲时，所能够表达出来的最复杂的感情。在他的心目中，父亲不仅仅是父亲，他更是师长、前辈、朋友，或者是他成长中假想无数次的对手。当父亲用一生的经验和积累的财富为他铺就一条通往成功的辉煌之路时，柳井正再也没办法控制住自己的情绪，生平第一次在人前落下了男儿的眼泪。

而父亲，也成就了他与优衣库之间不解的因缘。

第2章 一胜九败：男人的学校

如果没有新模式，那就创造一种模式

柳井正在读大学期间，萌生了最早的优衣库经营模式的念头。

学生们一般都喜欢快速消费，他们不会把时间花在挑选各种颜色、款式和一些不怎么重要的问题之上。从消费者的角度出发，柳井正想到了书店和音像制品店那种自助式的经营方式。若是能够一进店，仅仅凭借快速地一眼扫过去就能知道这里有没有自己喜欢的衣服，然后就可以很随意地购买或者离开，这对于贩卖休闲装来说绝对是一种十分有趣的尝试。

同时，柳井正还发现一个窍门。单纯地说自助服务，总是会让人觉得店家是为了节省成本而不为顾客提供营业员的讲解。他决定完完全全从消费者的角度出发，最后提出“顾客希望得到自助服务”的理念。也就是说，在柳井正设想的店铺里面，进来购买衣服的顾客如有需要的话，可以主动向营业员提出各种问题，但是营业员不要主动去对顾客做出消费导向。即便在欧美，这样的经营方式也是很少见的。

如此一来，营业员不再会在顾客难以抉择的时候在旁边喋喋不休了，这也让商家本身摆脱了诱惑消费者购物的嫌疑。自助的意思是完全依靠自己的能力，自己学着帮助自己。这让顾客在优衣库的店铺内能够体验到更为自由和宽松的购物环境，好似在大型自选超市购物一样。这样的服装店，在日本还属于首创。

其实，柳井正巧借了一个角度，从而把所有的问题都简化了。

在他叙述的经营理念中，最重要的一点就是把顾客放在第一位。有些经营者常说：“现在有些顾客太刁钻，如果太顺着顾客，那经营者也太下贱了。”其实，在商业竞争之中没有永远的企业，只有永远的顾客。企业要想永远立于不败之地，就必须时刻去想着站在顾客的角度考虑问题。“公司只有一个上司，即顾客。”这是世界著名连锁超市沃尔玛的经营格言。在沃尔玛，员工只需要遵守两条准则：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，请参看第一条。”而柳井正的经营理念与其不谋而合，或许，这可以归列到英雄所见略同的范畴中吧。

确定了经营理念，那么接下来应该考虑贩卖什么样的服装的问题了。到了1980年，美国的几家知名服装连锁店的销售额都已经有数千亿日元了，并且其日渐增长的势头依然十分强劲。同时，超市里面也开始出现自助服务的服装贩卖。在1983年左右，DC的品牌鞋开始流行。不过，虽然DC的鞋能够充分显示设计师的品牌和个性，但是对于跟进时尚潮流的青少年来说价格还是太贵了。鉴于此，柳井正把自己的产品定位在低价折让的休闲装上面。

因为价钱低，有人形象地将其称为“无论何时都能够随意挑选服装的大仓库”。正因为这些着眼点，优衣库最初在人们的印象中以“独特、服装、仓库”这几个关键词保留了下来。

正是柳井正确定了顾客至上的经营理念和选择了恰当的产品定位，才让优衣库在日本以一种黑马的姿态迅速建立起了知名度。很多时候，我们在行动之前都要做好详细的规划，这是下一步应该如何走的指南。做好了思想上的准备之后，剩下的事情就是去践行你的想法了。

变不可能为可能

从1984年柳井正正式从父亲手里接任社长一职，到他开始把目光瞄向更有大众市场的休闲服饰，以及现在“优衣库”品牌的创建和采用，创新设计、生产到零售一体化运营的模式，都把柳井正推到了一个前所未有的高度。随着业务的发展，这位“乡镇企业家”开始考虑向大城市进军了。

后来，他在广岛的后街选中了一块位置。这里的房租相对来说比较便宜，同时在后街建立品牌店也逐渐成为一种新趋势，柳井正很好地把握了这一机会。新店铺虽然是在人口稠密的大城市，但是因为后街的房租低廉，所以新店铺上下两层加起来合计也有三四百平方米了。店铺里面的商品价格一般仅在1000耀1900日元之间。如此低廉的价格，在开业的当天会造成什么样的轰动效应已经可想而知。

1984年，那是日本昭和天皇在位的第59个年头。这一天是6月2日，星期六。

梅雨的季节刚刚结束，天空中还饱含着迟迟不肯散去的雨水味道。或许是受到上天的眷顾，从清晨开始，天空已然一片晴朗。在广岛市中心的一条街道上，人们纷纷在一家商店门前排起了长龙。优衣库，一家专门贩卖日常服饰的服装店，开张了。

早在前些天，电视和广播就已经遭到优衣库广告的轰炸。其店铺附近的商业街及学校等人口稠密的地区，处处可以见到优衣库的宣传单。这些宣传促销的手段很快就见了成效，优衣库刚刚开张，在门口排着的长队就鱼贯而入。人们像是在超市购物一样，面对店铺内各种花色和样式的服装纷纷陷入了前所未有的狂热。

随着太阳轨迹的偏移，人群越聚越多。不知就里的人看到这个场景，一定会以为发生了某种类型的暴乱。人们摩肩接踵，谁也不想成为最后一个进店购物的人，仿佛害怕过了今天优衣库就会永远消失一样。为了安全起见，优衣库的管理人员不得不采取限制措施，规定一次只能进去的人数。

成功和失败往往只有一线之隔。“广岛是一个因原子弹而闻名的城市，在日本算大都市，我们这样的小公司在大城市里开店，对我来说意义非凡。”优衣库第一家店开业的当天，柳井正站在店门口，看到6点就开始排队等候的汹涌人潮，他如实说道：“感觉仿佛撞上了金矿。”也正是空前的抢购盛况，让他知晓了自己决断的正确性。就这样，优衣库开业的第一天，在一片混乱和火爆的状态之中结束了。

然而，在第二天，优衣库的购物热潮非但没退去，反而因为人们的口口相传而聚来了更多的人。开业之前，柳井正还在担心如果没有人来购物怎么办，现在看来，那完全是一种杞人忧天。一直到今天，在世界范围内都难以寻觅到类似当日的盛大景象。以至于在面对媒体采访的时候，柳井正不得不如此说道：“我感到非常抱歉，即使你现在来排队，也很难进入店铺了。”话语之中，很容易让人误解成优衣库的老板在拒绝四面八方赶来的人们。

为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，优衣库还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在优衣库的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。

这，就是优衣库的起点，也是一个商业巨擘诞生的最初时刻。

这一年，柳井正只有35岁，那时他还只是父亲经营的小郡商事里面一名普通董事。随着优衣库的品牌逐渐被人们所认知，柳井正从中体会到了难得的乐趣。

或许，在一个买方越强势的时代，商家意图制造空前的购物热潮，是一种不可能，优衣库却做到了，这仅仅是一个华丽的开始。

成功上路

随着优衣库第一家店铺的盛大开张，以及它所获得的前所未有的成功，柳井正开始寻觅其他房屋来准备开第二家店铺。后来，他在下关郊外寻找到一家快要到期的汽车用品专营店，柳井正把房屋租赁下来之后很快就进行了适当的改装。

1985年，第二家优衣库开张了。从那时开始，优衣库不再单单把目标消费群体放在城市之中，柳井正已经把目光聚焦到了在郊区居住的人们身上。

同年10月份，优衣库在冈山市的麦子街店和冈南店也陆续开张了。为了吸引更多的顾客，柳井正回想到第一家店铺开张时的宣传手段，他这时才真正意识到强势促销和必要宣传活动的重要性。

同时，如果店铺集中在同一个或者相近的区域，则会更加容易形成品牌效应。当时日本社会正值进入汽车时代，人们更愿意在周末的时候驾车出去购物，并且因为郊外的人们对物美价廉的商品需求远远大于居住在市中心的人们，所以郊区的店铺生意状况远远比市中心的店铺要好很多。

同时，因为休闲装不用过于区别性别和年龄，所以在拥有了固定的客户群体和确定了自己的客户层之后，优衣库贩卖的商品更加注重款式上面的新鲜度。优衣库从来不会只卖知名品牌，只要是好的东西，柳井正都采取了兼收并蓄的态度。所谓“海纳百川，有容乃大”，讲的道理就是如此。

在柳井正的带领下，优衣库开始成功上路了。

野心的光芒

1991年，柳井正将公司名称由小郡商事改为“FastRetailing（迅销）”，顾名思义，就是快速把商品卖出去。基于这样的经营思想，优衣库在1991年开始展开连锁经营，全面扩张。

同年9月1日，在优衣库的总部，柳井正把总公司所有的职员召集在一起，做出了一份简短却令人不可思议的声明。“从小郡商事转变成高速发展的零售公司，现在的优衣库正在全国范围内大力发展连锁店。那么，以每年30个新店铺开业的速度，三年之后我们就会拥有一百家店铺了。到了那时候，我就会公开招股。”

声明虽短，却说明了两个问题。一是公司在未来三年内要发展到百家店铺的宏伟计划，另一个则是公开招股。胜败在此一举，柳井正知道，如果想要快速发展起来，他就必须在这条路上义无反顾地走下去。也许会失败，那意味着优衣库可能从此就会消失在公众的视野之中。可是，现在还有退路吗？

然而，在场的董事和职员们还是被柳井正疯狂的计划吓了一跳。尽管公司上下都为公司本身的发展势头而充满欢喜，也渴望更高的发展目标，但是在现有29家店铺的规模上一跃要以每年30家新店铺的规模和速度去发展，的确让人咋舌，不敢想象。在所有人看来，这是一个极度疯狂的计划。不过，未来的计划已经列了出来，剩下的事情便是如何脚踏实地地去完成每一步的计划。在柳井正的性格中，一旦认定了某事，就会绝不退缩地去实现目标。此时的他更加明白自己处在一个什么样的位置上，他不再是当初那个只凭个人爱好而做买卖的生意人了，要向一个高明的企业决策者转变，所以需要更多的努力。

买卖人和企业决策人有什么区别呢？柳井正认为，做买卖的人工作的主要内容就是贩卖，这包括很多中小企业的经理在内，他们大多是凭借自己的爱好买进或者卖出；而企业决策人所要考虑的是一个公司整体的运转，他必须坚定不移地让既定的计划得到良好实施，进而再为公司制作出更为细致的规划，伴随着企业的成长他也能够从中得到最大的收益。

优衣库，其内在含义是指通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。当一个企业决策者真正站在顾客的角度开始考虑问题的时候，那么就证明他所带领的团队已经走上了高速发展的道路。

以柳井正的观点来看，只要有了规划，就要用实际行动体现规划的价值。也许最终无法完成当初的规划，但是若是不去执行，那么你很有可能从此错失了成功。

这正是日本新一代首富的身上所体现出来的敢闯敢拼的精神，野心所散发出的光芒最耀眼，也最值得欣赏。

要破“世界纪录”

经营公司就像是参加奥林匹克竞赛一样，目标永远是最重要的。一个运动员如果失去了目标，那么不管他做出何种努力，永远都不会取胜。如果想要破世界纪录，就需要把当前的世界纪录当成自己的奋斗目标，而且如果你能够把比世界纪录更好的成绩当成目标，那么诞生新的世界纪录很可能就不再是梦想。

柳井正把这一思路成功地运用在了公司的经营之上。虽然未来三年的发展计划已初步做出了，但是他觉得这些还远远不够。在尝试着推行这个计划的时候，柳井正突然意识到如果能够在三年之内开够100家店铺，那么实现300亿日元的销售额是完全有可能的。在这个基础上，想要实现1000亿日元的销售额也许就不仅仅只是梦想了。

柳井正经常对职员说的一句话就是“要保持高远的志向和目标”。他告诫职员们，千万不要被安逸的生活浸泡地失去了奋斗的勇气，更不要放弃自己的目标和梦想。在确立目标的时候，不妨把目标定得稍稍高一点，每一天都努力去实现一小部分，只要自己不放弃，严格地按照计划去执行，终有实现目标的那一天。最重要的一点是，不能放弃。当柳井正偶然间看到沃尔玛、家得宝等国际大公司的成长轨迹和自己当初对优衣库的设想基本一致的时候，他更加坚信自己的发展计划是正确的，否则也就不会有实现3000亿日元销售额的那一天了。

放弃不是害怕失败而是渴望成功

很多时候，作为一个经营者，其地位就和赌桌上正在斟酌应该怎么样下赌注的赌徒是一样的。独具慧眼的人，可以明智地看到机会所在，而愚钝的经营者，即便机会从他面前赤裸裸地溜走，他也始终无动于衷。作为一个明智的经营者，把握机会是一方面，另一方面还要学会勇敢地放弃。当有一些店铺不能再产生任何经济利益的时候，就必须要选择放弃。

这不应该受个人感情因素左右。因为，在这个舞台上，只有输与赢，成者为王败者为寇的法则如同铁律一般，把任何人的感情都排斥在外。

1992年4月份，柳井正关掉了最后一家男士西装店铺，如此他手中所经营的店铺全都是设立在郊外的优衣库了。然而，第一家创业店却已经停业。虽说第一家店总会保留着创业者过多辛酸和荣耀的记忆，谁也不想看到自己辛辛苦苦筹建起来的店铺就这样走向衰亡。可是，这并不是个人感情可以左右的事情。当一家店铺无法实现盈利的时候，关门歇业是最明智的选择。这个时候，优衣库已经达到了60家的规模。

030到1993年8月份，优衣库的直营店达到了83家！

紧接着在1994年的3月份，柳井正更是对公司进行了彻头彻脸的改装。在宇部市的郊外，优衣库新的办公大楼正在那里昂首挺胸地矗立着。之前，总部的办公地点在一座狭长的写字楼里面，公司总共租下了四层，日常的业务工作沟通让公司的职员经常需要在四个楼层之间跑来跑去，这样的环境极大地限制了办公效率的提高。现在，他们终于有了独属于自己的办公楼了，原班人马很快就全部移师进了新的办公地点。

柳井正在每一次大动作的时候，从来都没有犹豫。不是他不害怕失败，而是他更加渴望成功。源于对成功的渴望，他一步步地带领最初的一家小西装店成为如今即将上市的大公司。这样的成功，有几个人可以复制呢？

仅仅在公司搬进新家之后的一个月，直营店的数目便突破了百家，达到了惊人的109家店。同时，公开招股的审查进行得也很顺利，柳井正面前似乎已经铺就了一条便于起飞的阳关大道。5月中旬，优衣库通过了广岛证券交易所的审核，最后的中央财政部的听证也进行得异常顺利。在1994年7月14日，优衣库终于以全新的面貌上市了。

优衣库首次公开发行的股票价格高达7200日元，仅仅在一夜之间就有近130亿日元的资金流到了公司的账目上。从此，优衣库再也不用担心资金周转的问题了。

从最初决定要上市，直到今天上市成功，柳井正辛辛苦苦地走过了漫长而艰辛的时光。优衣库的股票在证券交易所得到了很高的评价，很多人都看好它的升值空间。每个人都想要购买，以至于在上市第一天股票的价值就已经无法估量了，到了第二天股票的发行量已经超出了所有人的预期。这让柳井正不禁想起了第一家优衣库开业时的盛大境况，回首这么多年的奋斗，不禁感慨万千。

他明白，过去已经成为历史。现在，他需要做的，就是重新在起跑线上做好准备。辉煌永远只属于过去，此时的柳井正已经把目光放到了更为长远的地方，他要向国际扩张。从现在开始，优衣库要准备向其他国家进军了，所有的人都在期待着新的挑战的来临。

两年零九个月之后，优衣库又成功在东京证券交易所二部上市。再之后的一年零十个月，也就是到了1999年2月份，优衣库的股票在东京证券交易所一部成功发行。至此，柳井正完成了他当初的所有愿望。

站在梦想巅峰的柳井正，正在逐渐成为全日本人民的新偶像。

错九次，就有九次经验

美国一家公司在很短的时间里面就实现了一兆亿日元的销售额，贩卖牛仔裤的某公司也是在短期内确立了自己的品牌知名度。

同一时代的佼佼者还有英国的一家公司，它仅用了八年的时间就把销售额从20亿日元提升到了2000亿日元。这些鲜活的数字无时无刻不在刺激着柳井正，他觉得既然别人在国外可以做到这么优秀，那么自己一定也可以在日本做出同样优秀的成绩，甚至比他们还要好。

柳井正曾经数次说过自己的梦想，就是要建立起一家国际大公司，一家可以与国际时尚休闲行业巨头相媲美的公司，一家可以代表日本的潮流和站在零售业浪尖的跨国企业。

愿望总归是美好的，想要实现愿望的路程却异常艰辛。想要建立自己的品牌，就需要让现有的商品区别于其他公司的已有品牌。当时，让柳井正看到希望的一件事情是原宿店的开张，借用这个机会他见证了双面绒的巨大市场。

虽然当时优衣库所拥有的店铺销售额已经成为全国第一，但是其品牌在日本国内还是缺乏足够的知名度，一些一线城市甚至根本就认为优衣库属于那种质次价廉的商店。柳井正觉得，想要在一线城市建立自己的品牌知名度，在东京都涩谷区被喻为“时尚生态圈”的原宿开店是一个不错的选择。而且，当时正好是日本的经济危机时代，房租的降价和竞争者纷纷倒闭的现状为优衣库进驻原宿提供了契机，并且使得柳井正可以选择在市中心开店。

这样绝好的机会，成为优衣库千载难逢的关键时刻。

其实，原宿一直是日本的时尚中心，早在优衣库开第一家店的时候，柳井正就曾经带人到这里进行过市场调查。只是高昂的租金让他不得不选择了放弃，当多年以后柳井正又重新以回马枪的姿态杀回来完成夙愿的时候，心中一定百感交集。

柳井正曾经说：“我们是急速爆发出来的小企业，如果不拼命宣传，世界无法知道我们存在！”因此，可想而知在原宿店开业的时候，柳井正一定不会放弃大规模的广告宣传。而这一次，也正是优衣库和维登广告公司展开合作的开始。杰伊，一个美国人，用他独特的理解方式在各种媒体上阐释出了优衣库经营理念的精华所在。只要商品吸引人，不管是在零售业火暴还是不火暴的时代，都可以成功地把顾客吸引到店铺之中。原宿店在1998年11月28日开业，一共三层的商店竟然有整整一层是用来售卖双面绒的。当时还开展了“优衣库的双面绒，1900日元”的主题宣传活动，目的就是要在顾客的心中留下深刻印象。而且，在开店前夕，原宿和涩谷地区的车站和地铁吊环上面早已铺天盖地满是优衣库的广告，形成了强大的信息攻势。当顾客排起长龙来店内疯狂抢购双面绒的时候，电视和杂志等媒体的记者纷纷前来报道。

双面绒这种材料本来就有，只是其并不用于日常生活之中，而是在登山和滑雪用品店里面才有销售。而且，单买双面绒，大概一件要一万日元以上。在日本，恐怕很难有普通老百姓买得起。

其实，原宿店并不是第一个销售双面绒的店铺，优衣库的货架上以前就有双面绒的位置，只是从来没有占用过整整一层。1997年以前，优衣库双面绒的销售额增势喜人，其广阔的发展空间成功吸引了柳井正的注意。趁着原宿店开张，柳井正把双面绒放到了主打的位置上，目的就是要借用双面绒来调整优衣库的形象。

双面绒销售如此火暴，一方面因为价格只有1900日元；另一方面则是广告的宣传功效显著。非常幸运的是，原宿店的开张和双面绒大量需求的季节正好相吻合。这三方面的因素加在一起，才会有那么壮观的场面出现。

优衣库一直被外界冠以“质次价低”的名号，这一次双面绒销售的成功，让人们的观念开始发生转变。“便宜，足够好”，这成为人们对优衣库的新看法。虽然经营模式和经营理念并没有改变，但是顾客的认知却完全呈现出了两个极端，这也正是柳井正和优衣库多年来梦寐以求想要看到的结果。

在1998年的秋冬季节，双面绒的销量突破了200万件。

2000年秋冬季节，优衣库大胆设计、隆重推出了51种颜色的双面绒，销售目标是1200万件，最终实际销售2600万件，从设计到销售可谓大获成功。

双面绒本身是在户外专用的，所以只有红色和海军色两种颜色。而现在，优衣库把它当成了日常休闲的服饰来销售，就必须使其色彩让人拥有无穷的选择快感，因此，才有了优衣库这一独创的51种颜色的双面绒，并取得了不可思议的成就。

“我一直在犯错误。但我坚信，尝试新事物不可能不犯错。错误是为成功准备的教训，错九次，就有九次经验。”柳井正在自传里面写道。虽然在双面绒上市之前，柳井正和公司的管理人员都对其销量保持着比较保守的态度，但是上市后巨大的市场反应击碎了所有的疑虑。纵然这其中包含很多偶然性的因素，但是优衣库取得了巨大的成功，这已经是有目共睹的事实。

看清楚失败

柳井正尝试着去思考双面绒的成功给优衣库带来了什么，那时候他还不知道因为双面绒的热卖而让优衣库火遍了全国。只要一说起优衣库，根本不用做过多解释，人们就已经能够清楚地讲出它的主要经营商品和经营场所所在的地点。同时，优衣库在生产界和经济界的知名度也越来越高。

当然，也有一些保守人士对优衣库经营的服饰提出了批评。优衣库在刚刚入主东京的时候，有人认为优衣库的衣服全都是“老太爷的样式、老太婆的颜色”。面对如此严厉的批评，柳井正如是说：

“没钱的人买优衣库，有钱的人也买优衣库。我们提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人会买优衣库，品味一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”

优衣库本身的经营理念就认为，休闲装应该不分年龄、种族、性别和国籍，唯一可以区分开的概念只有顾客的个人喜好。双面绒正好站在这样一个点上，广告宣传中的模特也覆盖了各行各业，因此才能引起消费者共鸣。这样的宣传，直接点出了商品诉求点，所以才会促进双面绒销量的增长。双面绒的最大优点在于不区分顾客的年龄层，男女老幼都适合，所以才会在短时间里产生如此之高的销售额。

因此，双面绒的成功和广告的宣传作用是密不可分的。而且，原宿店开在市区中心，这里的人们更加看重信息的作用。所以，只要广告宣传到位了，就必定可以成功吸引来大量顾客。

最初，优衣库的店铺都选择开在郊外，房租便宜是最主要的原因。而现在，店铺则开在了市中心，或者在百货大楼、购物中心里面。很多人都误以为原宿店是优衣库第一家开在市中心的店铺，其实它应该算是第二家才对。

市中心的第一家优衣库店铺开在大阪，名字叫美国村店。因为地理位置欠佳，商品几乎无人问津。并且，因为这是第一家开在市中心的店铺，优衣库的人还没有在市中心开店的经验，因此在宣传上完全套用了传统的宣传模式。在宣传单上，各种折扣商品都被详尽地罗列出来，连在特定日期销售的超低价双面绒也登在了宣传页之上。如此一来，给人的印象就是该店铺完全是其他店铺的复制品。甚至很多人并不明白这样的店铺主要经营什么，他们都以为它只是出售折扣商品，因此对店里面商品的质量一直保持着怀疑的态度。

如果店铺在郊外，商家可以快速地计算出周边多少公里内有哪些潜在顾客，而这些顾客的消费方式又是如何。只要做一个简单的市场调查，就能够清楚地分析出在这里开店的风险性。然后，根据调查的结果制作宣传页，再派专人散发就可以起到很好的效果了。但是市中心和郊区的情况完全不一样，这里人口的流动量要远远大于郊区，甚至在周边根本没有常住人口，因此市场调查就成为最困难的一件事情。

或者可以说，在市中心没有明显的商圈。这里各种店铺林立，如果经营的商品没有任何特色就一定不会受到行人的注意。若要做广告，就必须把广告的覆盖范围扩大，只是一味沿袭郊区店铺的经营方式是绝对不行的。原宿店开业的成功与双面绒的特色宣传是分不开的，这也正是市中心店铺和郊区店铺的区别所在。

美国村店最后失败了，因为商品种类虽然繁多，但是由此而造成的顾客分层也十分严重，无法会聚起更为集中的回头客。同时，美国村店在宣传手段上的失败也是导致其最后关门大吉的一大原因。

在优衣库的经营理念中，有一条是“要彻底地分析成功和失败，并且从中提炼出有用的信息，作为下一步行动的参考”。用更加直白的话去讲，就是要从成功和失败中吸取经验教训，以便为后来的行动做借鉴。

1997年优衣库在东京证券交易所二部上市之后，经过1998年一年的准备，1999年2月在东京证券交易所一部也成功上市。可以说，是双面绒销售的成功促进了这一切的实现。柳井正把握住了这一良机，并且借助于双面绒而让优衣库成为全国性热点。再加上各种形式的广告宣传，优衣库作为一家新型且是新兴起的企业出现在大家面前。然而，成功的背后，不仅需要克服一次又一次失败，更需要一双看清楚失败的锐眼。

坚定清晰的远见

在柳井正逐渐产生退居幕后的念头时，以未来接班人玉塚元一为中心，一支由更多的年轻人组建而成的新团队开始逐渐发挥他们在优衣库中的重要性。柳井正对他们的做事方法感到非常满意，他认为，这样的人才是真正的销售员和管理者的完美结合。喜欢冒险的柳井正现在还活跃在优衣库的舞台上，因为还有更大的目标：优衣库在2010年要实现10亿美元的销售额，让其超越美国的著名服装品牌GAP，成为世界第一服装零售品牌。“我认为，我们和GAP有些方面的确很像。GAP是一家卖美国衣服的美国公司，我们是一家卖日本衣服的日本公司。我们有不同的血统，可从某种意义上讲，我们其实卖的是全世界的衣服，人们可以将它们自由组合成自己的风格。在10年到15年之内，我希望人们忘记优衣库是一个日本品牌，它将是个世界品牌。”

这是现在已经年过60的老人的豪言，还是让我们先回到优衣库停滞不前的日子中吧。为了寻找突破口，就必须先要找到发展的目标。因此，当时有人又一次提出了柳井正心中蕴藏已久的梦想——国际化。而他们定下的前两个拓展目标，就是伦敦和中国。

要实现国际化是柳井正的一个夙愿，优衣库在东京证券交易所的成功上市可以帮助其吸纳更多的优秀人才，而双面绒的成功则证明了优衣库完全有能力在国内零售业的激烈竞争中胜出。现在，当他把目标放到国际市场时，就好像是要代表日本参加奥林匹克竞赛一样，具有非同寻常的意义。

销售额达到3000亿日元就进军国际市场，这是柳井正常说的一句话。于是，他在分析了优衣库当时的投入回报比之后，果断地做出了指示。或者，我们也可以强加进去个人的感情，把柳井正的这一次行动说成是遵守当年许下的誓言吧。总之，柳井正发出了进军国际市场的号召。

“现在，不仅仅是节约购衣开支的家庭主妇买优衣库，有钱人也穿优衣库，年轻人更喜欢用我们的款式混搭。”正是基于高度的自信，柳井正才敢于把优衣库选作为日本的奥林匹克选手，在国际大舞台上同其他国家争奇斗艳。

2000年6月，优衣库在伦敦成立了子公司，把其作为在英国开展市场的前期部署根据地。当时柳井正预计销售额很快就会突破3000亿日元，但是在8月份结账的时候他才发现，实际销售额只有2289亿日元，平均利润640亿日元。纵然和前一年相比已经有所增长，但很显然这并没有达到柳井正的预期。他不禁感叹自己是不是也陷进了泡沫经济之中。

在国内获得了巨大成功，而在国际市场差强人意，柳井正怀疑自己把国际市场和国内市场错误地放到一个平台上去考虑了。这时，他犯了一个严重的错误，就像当初美国村店开业一样，这一次柳井正直接把国内成功的经验放到了对国际市场的开发上，因此在向伦敦进军的时候更加坎坷。

很多人都会问柳井正，为什么要选择伦敦作为第一个目标，而不选择美国呢？其实，当柳井正想到要向国际市场发展业务的时候，第一考虑的地点就是伦敦、纽约或者巴黎。

在纽约，零售业的市场非常庞大，因此想要在这一地区建立起品牌知名度并不是一件容易的事情。要想获得成功，就必须在短时间之内开200家新店铺。在日本开业的经验表明，如果足够多的店铺集中一个区域，销售额就会急速上升。纽约的市场和日本关东地区类似，因此可以采用相同的市场策略。

但是倘若无法在三年之内开设200家店铺，就无法形成足够的竞争力，建立起一个良好的市场基础最为重要。只是可惜，当时的优衣库并不具备这样强大的实力。

而巴黎通用的语言是法语，该地区的企业多半比较保守。虽然巴黎以自己是世界时尚中心而倍感自豪，但同时其自负的意识也很强烈，对国外的企业比较冷淡。意大利的乔治·阿玛尼曾经想要在巴黎开店，就遭到了当地人的一致反对，最后不了了之。巴黎地区的人们排外性太强烈，很难成为优衣库的发展目标。

分析了各方面的可行性之后，柳井正决定还是在伦敦开店。从1801年到20世纪初，作为世界帝国——大英帝国的首都，伦敦因其在政治、经济、人文、科技等领域上的卓越成就而成为全世界最大的都市。这里通用英文，虽然商业中心在金融街，但是伦敦地区的国外企业非常多，同时它也是一个比较开放的城市，这些都成为它被选为优衣库国外第一站的有利因素。

接下来就要在日本寻找合适的负责人。这个人的英语要熟练，并且还有过担当国外企业法人的工作经验。选来选去，只有玉塚元一是最合适的人选。他对英语和英国的文化都比较熟悉，并且总是会有一些自己对经营的独特见解。任命他为伦敦的负责人，对他来说既是一次锻炼也是一次提升。

2001年9月，伦敦的店铺正式开业。在既定经营方案的指引下，首设的4家店铺发展得健康有序，让人充满了自信。也许，开始增设店铺的时机到了。然而，一切未遂人愿，当店铺发展到21家的时候，账面开始发出亏损信号。

怎么办？只能关闭大量店铺，以确保成本的降低。到2003年3月份，只剩下伦敦近郊的5家店铺。

虽然在伦敦的经营并不顺利，但是柳井正向国际勇敢进军的勇气却是值得嘉奖的。失败只是暂时的，日后必定有一天，他会在伦敦街道旁边树起优衣库的大旗，等着英国人排着长龙前来购买衣物。这样的场景已经不是第一次出现了，我们有理由相信，它也不会是最后一次出现。

第3章 成功一日就可舍弃

成功是一种积极的感觉

柳井正常说“成功一日就可舍弃”，这不仅意味着危机感，也意味着“忘记背后，努力面前”。成功还是一种感觉，可以说是一种积极的感觉，它是每个人实现了自己的理想之后呈现出的一种自信状态和一种满足的感觉！优衣库第一家店铺的开张相当成功，这也让柳井正开始总结自己的成功经验。当他抬头看到顶棚很高的空间，然后环顾四周看到到处都有衣着干净、利落的员工时，心中隐隐升起了微妙的成就感。

其实，创造让顾客“自由选择的环境”并不难。柳井正在店铺开张前进行装修时，就要求店内的过道一定要笔直宽阔，他们还废弃了原先的混凝土顶棚，这样使整个店铺看起来空间显得更为敞亮，井井有条的格局让人不禁大为赞叹。柳井正还要求每一名员工都要随时保持物品摆放的条理性，并且及时补充短缺的商品，这些都是作为店员的基本工作。

但是在着装方面一些店员还是和他们的老总柳井正产生了分歧。为了便于顾客识别营业员，柳井正要求所有员工必须系上围裙。然而一些员工认为这样的穿戴有些土气，柳井正则认为员工穿衣服更应该遵守“穿着方便”和“容易搭配”的原则，而不是单纯地去追逐时尚。虽然优衣库是一家时尚店，但是员工的穿着还是应该把实用性放在第一位。

当然，最后他也承认，只有实用和美观相结合，才是最适合的服装，同时也是公司发展的方向和原动力。

从心理学的角度来看，形象就是人们通过视觉、听觉、触觉、味觉等各种感觉器官在大脑中形成的关于某种事物的整体印象，简言之就是知觉，即各种感觉的再现。让顾客形成一种强大的心理认同感，这是柳井正想要实现的目标。只是，当时的他依旧是“山寨”气息浓厚的“暴发户”，在脑海中还完全没有形成企业形象的概念，因此才会有这一段分歧的小小插曲。

而让柳井正面临的另一个真正难题是产品的质量问题。为了谋求更多的客户源，优衣库最初的选择和定位是价格上的便宜度。优衣库追求的是价廉物美，但为了严格控制价格，难免会忽视质量。

优衣库刚刚开张的时候，大部分商品是从海外进口过来的，因为当地生产体制的原因，所以总是难免会生产出一些残次的商品。加之采购的价格非常低，如果用严格的标准来限制生产，生产厂家很可能无法按时交货，因此他们就会因为赚不到钱而不再和柳井正合作。

为了解决这一难题，柳井正做出了一个令所有人都觉得不可思议的决定，他要在本地直接生产加工优衣库自己专属的服装品牌。

越执著越幸运

在2009年度和2010年度美国《财富》杂志的世界富豪评选中，优衣库的创始人柳井正社长，连续2年获得了“日本首富”的称号。而柳井正最初是如何规划优衣库，才最终使其成为一家国际知名零售店呢？

当优衣库已经有4家店铺进入成熟运营阶段的时候，随着商品交易量的增加，柳井正开始考虑扩大店面范围。单纯地增加直营店，绝对是最理想的一种状态，但是要新开一家直营店，就需要投入大量的资金、设备和人力、物力，这看起来并不像是扩大规模的最理想模式。因此，为了扩大店铺的数量，他决定诚邀加盟店，也就是我们现在所说的加盟连锁。

加盟连锁是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。这是对于加盟连锁店的准确定义，也是柳井正刚开始时最直观的想法。但是，当优衣库的加盟店已经可以娴熟地去独立经营的时候，柳井正觉得这个定义其实只有一半是正确的。

选择是否加盟，利益是需要放在首要位置考虑的。因此，柳井正采用了这样的宣传语，“在人口10万人的城市之中，你只需要165平米到264平米的面积，就可以实现年销售额2亿日元的目标。”柳井正这一次请到了专业的广告策划团队前来帮忙，目的是打造出符合年轻人潮流的店铺，他还专门请来了店铺设计师帮助想要加盟的店铺重新设计店面的风格。这一切，都可以看出他不达目的誓不罢休的决心和勇气。

1986年10月，优衣库的第一家加盟店在山口市开张了。随后1987年的4月份，仓敷市的第二家加盟店也顺利开业。同年6月，

优衣库在冈山市的第一家直营店也开张了。到了1987年8月份，优衣库已经达到了7家店的规模。

优衣库的店铺还在不断地增加着，柳井正为自己的事业注入了连锁经营的模式，从而开始了他收取“规模利润”的疯狂时期。到了1989年，包括5家加盟店在内，柳井正同时在经营的店铺达到了22家之多。

回想起来，从24岁从父亲手中接过西装店铺，他也曾不断地犯过各种错误，尽管最后都化险为夷，柳井正依旧把这些都归结于自己的执著和幸运。他曾经下定决心拼死一搏，去尝试新的想法和念头，经过多年的磨砺，他终于把自己的事业带上了正轨。公司的正式职工已经有近百名，而银行贷款的数目也早已经远远超过了他和父亲所拥有资产的总和。商品的买卖、采购和进出口等，对柳井正来说再也不是枯燥无聊的内容，现在的他正在开始学着享受这一份从容和乐趣。

这，或许就是他一直想要追寻的一种境界。

感激磨难

业内专家安本曾经告诉柳井正，公司若是想要上市公开招股，就必须实现透明化经营。安本建议，最好减少和取消与其他公司之间烦杂的业务关系，因为彼此之间业务往来的时候总是会少不了各种名目的文书和账目。这样一来，额外的风险信息就多了起来，当投资的股东发现还有这么多的麻烦事需要解决的时候，往往就不想再继续投资了。

在日本，公司的创办人如果自己资金不足的话，最传统的一个办法就是向银行贷款，也就是通过银行来实现间接融资。但是，贷款必须得有资产担保。1991年9月，柳井正拿着自己未来三年的规划来到银行提出贷款申请。

本以为押上了自己和父亲所有的固定资产，就可以稳稳妥妥地从银行贷到足够的资金。但是，在和银行真正打过交道之后，柳井正才发现自己原来只不过是银行的一粒棋子而已。

银行第一次派人去了解公司的经营状况时，已经是一年之后了。1992年8月，优衣库的营业额已经达到143亿日元。虽然发展形势喜人，却不幸遇到了日本泡沫经济破灭的危机时代，该银行的好几个贷款人最后都宣布了公司倒闭。因为害怕遇到同样的情况而收不回钱，银行的工作人员委婉地对柳井正说：“我认为，在这一时期还是不要再开新店为妙吧！”

银行的工作人员担心贷款的安全性本身没有错，但是柳井正又怎么会如此轻易地放弃自己的梦想呢？他依旧固执地坚持着自己的三年发展计划，优衣库的成绩有目共睹，他绝不能因为银行所顾虑的风险而改变自己行动的方向。可是无论如何，该银行的经理依旧拒绝了他，虽然最后他曾建议柳井正可以到其他的银行去试一试。没有从这家银行贷到钱，柳井正心中很不服气。

后来，柳井正亲自制定了申请贷款的计划书来到另一家银行，通过多次商谈，优衣库终于通过了银行的审查，并且顺利地得到了贷款。柳井正再一次来到原先的银行，他告诉银行经理自己已经贷到了款，但是现在想要从自己抵押在该银行的担保中抽出一部分来作为在另外那家银行贷款的担保之用。当时这位银行经理当着柳井正的面发了很大的火，他冲柳井正咆哮道：“你难道听说去人寿公司为自己投保，却把自己排除在保险范围以内的事情吗？”当时柳井正并没有明白银行经理在说什么，事后他才知道，当初银行经理并不是要他去向别的银行贷款，而是想要通过他把自己的银行介绍出去，从而增加银行本身的业务而已。

柳井正感觉自己上了一个大当，但是后来发生的事情让他又气又恼。银行的经理为了说服柳井正，曾多次向董事会的成员示意应该由他们出面来阻止他继续开新店的念想。而柳井正一直认为，他每一个月都按时向银行缴纳贷款的利息，双方之间应该是一种平等合作的关系。可是在银行看来，借款的企业就像是自己的子公司一样，一旦他们不听指挥，银行就会用停止贷款相威胁。

因此，柳井正才真正认识到，要想让公司正常发展，就必须听从银行肆意发出的指令。

优衣库与银行之间的分歧间接造成柳井正陷入了举步维艰的地步。不过，柳井正一直担心银行会撤资的事情最终并没有出现，不过双方之间因此停止了更多的交流。直到优衣库成功上市之后，才和那家银行重新恢复了业务往来。

虽然经历过如此尴尬的事情，但是在公开招股的过程中银行依然扮演着重要角色。开新店筹集资金和资金周转不良时都需要从银行贷款。当然，贷款就需要有担保，或者称之为抵押。日本的银行在向公司贷款的时候，一般需要以个人的名义作为全额担保人。即使是公开招股，银行依旧要求个人担保全部的风险。如此，公司和个人就没有很好地区分开，那么也就称不上是真正的公开招股。

当最终得到了贷款的准许时，柳井正高兴了好一阵子。不过，在之后和银行打交道的过程中，柳井正始终有着一种从属于银行的感觉。因为柳井正个人是整个公司的担保人，所以一旦公司破产了，个人的生活也将会随着公司而毁于一旦。

这是一个极为严重的问题，同时也让柳井正以后每走一步都如履薄冰。

当柳井正回忆起这段过往的时候，他不无感慨地要感谢那位银行经理。“现在看来，这绝对是能够让人有所长进的事情。”柳井正如是说。他把银行经理看成了一位老师，一位在经商路上提醒自己已经偏离方向的指导者。在柳井正心目中，仇恨很快烟消云散，相反留下的是不少感激和包容。

不进取，毋宁死

在优衣库，今年开多少分店，另关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家。类似计划会事先公布，目的之一是为了让店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。没错，不进取就会死掉。

这一时期，柳井正意识到了信息机制的重要性。最开始的时候，店铺都是采用自己的电脑销售信息管理系统。直到1988年7月份引进了POS系统之后，优衣库才结束了委托电脑制造商的数据中心帮助处理公司内部数据的时代。

因为信息机制的引入，各家店铺的销售信息可以快速地回传给公司总部，柳井正就可以及时掌握销售排行前列的各种商品的情况，从而根据现有的数据对未来的经营计划做出新的调整。规模越大的连锁店，商品的投放、店铺之间账目的转让，以及各种优惠价格的调整都会成为竞争中成与败的关键点。想要完成这些操作，必须依靠飞速发展的电脑科技。从那时起，柳井正就已经在主动为公司建立数字管理系统了。

时间已经不再仅仅是一个金钱上的概念了。因为科技的发展，优衣库上上下下的所有人可以同时共享最前沿的商业资讯，并且可以利用现有的各种数据一起去规划优衣库的明天。最关键的一点是，在各个电脑终端背后，所有的人都站在同一个平台上去讨论问题，这应该是电脑科技给优衣库带来的最大改变了。

偶尔，也会有一些店铺的经理对总公司的决议提出很大的反对意见，这些都会通过即时通信展现在柳井正面前。这是他始料未及的，但是谁又能说这不是一件好事情呢？

技术只是一种手段，真正能够起到凝聚人心作用的还是企业文化，是公司里面的员工和企业共存亡的忧患意识。每个人都想要长远发展下去，所以谁都不想成为第一个被淘汰的人。在科技手段的帮助下，各家店的员工可以和总经理站在一个平台上去讨论问题。正是这样平等的氛围，才真正凝聚起了集体的力量。

资金、人才、信息系统都准备完毕之后，剩下的唯一问题就是如何吸引投资者。如果所经营的商品没有办法吸引人的话，那就不可能赢得利润，更谈不上吸引人们前来入股。

所以，针对商品的质量和产量及各种推销计划的改革也提上了议事日程。

英美一些国家的服装连锁店，往往可以在短时间之内实现零到数千亿日元、数兆亿日元的销售额，他们的年回报率可以达到200%，甚至是300%。这些都让柳井正羡慕不已。柳井正觉得，虽说企业文化有所不同，但是欧美国家能够做到的事情，他一定也能够做到。而只有实际行动，才能证明他这一切不只是空想。

有一段时期，有的连锁店因为经营不善而关门大吉，有的则是因为经营者无心照料最后也不得不选择告别人们的视野。这些失败的案例，让柳井正认识到单单生产和销售质量好的产品并不够，他们还需要一个更为完善的机制，在设计和创意都非常优秀的基础之上才能够让商品产生更多的利润。

从经营者的角度来看，这更像是一场充满了诱惑力的游戏，让人欲罢不能。

而柳井正也悟出了自己的经营门道。不论哪一家连锁店，都必须提供相同价格的产品和服务，并且要把这一形式用体制固定下来。想要卖出顾客喜欢的商品，就必须先要生产出这些商品，因此，生产、销售和企划就会被放到同一条奋战的路线之上。只要商品成功地卖出去了，生产和销售就会完全被链接起来。

这就是柳井正想要建立的经营体制。

这时，还没有人会预料到，多年之后，他会采用另一种更加自由的经营体制，从而在概念上完全打破了现有的连锁制度。求新求变，柳井正在不断创新的道路上一路奔跑，不曾停歇。

勤勉不是意味着要加班

在人力、物力和财力都不到位的情况下，柳井正曾出现过深深的不安。依靠银行的借贷来执行三年计划，总是让他心中好似背负着一个沉重的包袱。优衣库的商品会畅销吗？会有足够量的顾客到店里面来吗？为了这些悬而未解的难题，柳井正经常趁出差或者工作闲暇的时候，亲自到各家连锁店视察。

不过，好在所有事情的进展都还在可控范围之内，尽管为了实现三年计划已经忙得抽不出一点多余的时间，柳井正感觉还是得到了极大的满足。

柳井正在总结自己成功的经验时，首先提到的就是：“工作应该勤勉，一天24小时都应将精力投入到工作中。”到过优衣库管理层办公场所的人，都会对其特殊的工作环境印象深刻。这里的办公室没有固定的办公桌，所有工作人员都在一个无隔断的大房间里工作，员工可以抱着笔记本随意走动；所有的会议都控制在10分钟以内；晚上7点，公司准时熄灯，原则上禁止加班。正是这样一种让员工随时都保持极高工作效率的环境，才产生了服装界的一位巨匠。

唯一让他心里面纠结的事情是，从1992年12月到1993年6月，整整半年的时间，银行贷款这件事情却一直没有多大的进展。柳井正偶尔会想是不是因为自己抵押的资产不够，为此他希望银行能够重新进行资产评估，以期望能够从中增加少量的贷款数目。但是，这一想法已经超出了银行经理的决策范围，所以最后还是被搁浅。

新店要开业，资金却不到位，这成了当时困扰柳井正最大的难题。

在这种困境下，柳井正想到了一种比较讨巧的方式。有一种说法是，零售业的位置决定着成败。也就是说，位置好的地段就会有大量的顾客前来购买商品，但同时也要面临着租金高的问题。销售业和餐饮业一样，都需要绝佳的位置条件，这已经成为一条真理。

临街的店铺往往是位置最好的地方，车水马龙的大街上可以相对比较容易地获取大量的顾客。并且因为视野比较宽广，很容易让人在远处就辨识出店铺的标志，只是当时的优衣库并没有足够的资金在这样繁华的场所开店。

柳井正在店铺的布局上选择了一些并不太繁华的街道，但是可以从市中心直接穿行到这些街道中去。这一块地区的租金比较便宜，可以说，柳井正是钻了店铺租售价格上的一个空子。在静冈市开的第一家店，虽然不在主干道上，但是一条人行道就可以把两条不同的街道联系起来。在临开张之前，还有人质疑这样做的可行性，但是后来这家店铺竟然成为销售量非常突出的一家。

在繁华地段开店，为了支付高昂的租金就需要保证极大的商品销售数量。而一旦销售额有所下滑，就只能选择关闭该店铺了。所以，只有和自身经济实力相符的店铺，才是最好的选择，这也成为了日后柳井正选择其他店铺位置时的标准。

随着公司的日渐发展，新店铺的标准也日渐扩大。店铺面积从最初的两三百平方米逐渐扩大到四百平方米左右，后来又扩展到五六百平方米，而现在已经达到了一千平方米左右的规模了。

店铺知名度增加的直接好处是，顾客从此能够更加容易找到优衣库。更加值得欣喜的事情是，优衣库可以用更少的钱租到更好的位置来开设新的店铺了。

至此，公开招股的全部担忧基本得到了解决。下一步，就是优衣库的正式上市了。

管理就是沟通

优衣库成功在广岛上市之后，为了能够及时掌握国际潮流资讯，柳井正决定在纽约成立一家设计分公司，从而帮助日本的总部收集各种时尚的设计理念。

当初预想的一个模式是这样的：纽约设立的设计分公司负责收集各种设计新思潮，然后再把这些设计思想传回到国内，经由总公司设计出新的服装样式之后，再把样品发送到中国的生产厂家负责大批量的生产。

在纽约，沿着第五大道，从洛克菲勒中心到57街，经典的纽约百货商店、华丽的国际设计师时装店和大型旗舰店交相辉映。在布鲁克林区随处可见旧货店、时装店，麦迪逊大道上有大量经典的意大利、法国和美国时装店。因此，若真是能够得到纽约服装设计界的真谛，就等于把全世界最优秀的设计理念融进了优衣库的服装之中。

1995年，第一批按照这个模式生产出来的商品上市了。但是，谁也没有想到，这竟然是一次彻头彻尾的失败。服装完全都是单调、灰暗的色彩，在日本根本不能得到广大民众的认同。

回想失败的原因，柳井正把其归结到了彼此之间文化交流的障碍之上。毕竟，纽约和日本的工作时间不同，两个地区人们的生活方式完全不一样，设计理念更是碰到了水土不服的难题。所以，想要用纽约的设计思想来制作适合日本人穿的衣服，始终是要以失败而告终的。

从这次失败中，柳井正也得到了一个教训，就是公司内部之间若是没有很好的交流，彼此若不能完全明白对方的意图，最后必将会阻碍自己的发展。

原先，优衣库在纽约、东京、大阪和山口四个地区分别设立了商品事务所，但是四个事务所之间的职能有着明显区分。为了避免重蹈纽约设计分公司失败的覆辙，柳井正决定将企划研发部门全部搬到东京去。

1996年11月，柳井正在东京涉谷区设立了商品事务所。此举的目的，主要是协调各个不同部门之间的合作。而纽约的设计分公司仅仅存活了三年半，但在这短短的时间里面，柳井正认识到了内部交流和协作的重要性。

失败是成功的萌芽

经历过各种失败之后，从对双面绒的宣传到原宿店的开业，优衣库终于重新走出了低谷期。1999年8月的销售额超过了1000亿日元，这个数额大概是1990年8月的22倍，店铺的数量增长了14倍。因为广告的宣传效果空前，所以所有的商品都达到了畅销的程度。在池袋洞口店和五反田店开业的两天内，双面绒的价格更是降低到了1290日元。疯狂抢购的场面再一次出现，于是优衣库不得不再次采用限制进入店铺内顾客数量的方式来保证店铺能够正常营业。虽然增加了营业员的数量，可是依旧无法应对如此多前来抢购的顾客。

通常情况下，在做预算的时候，都会事先考虑商品万一卖不出去的时候应该怎么办，但是也会考虑万一脱销了应该怎么办。现在的情况就属于后一种，因为销量大幅度上升但是却没有及时追加生产，所以店铺内的双面绒商品很快被抢购一空。

不得已，柳井正只好出面做公开道歉。当时，在报纸上主要针对双面绒商品的存货不足和因为店铺内的混乱场面对顾客造成的影响而做出了道歉，但是在道歉之后宣布“优衣库的双面绒正在快速生产中”，借机成功地做了一次公关活动。这一句话为优衣库吸引来更多的消费者，优衣库也正在和厂家协议加班加点进行赶工，目的很简单，就是要满足消费者的购买欲望。最后，这一次的促销活动一共卖出去850万件双面绒类商品。

这时产生了一个新问题，在马上就要到来的2000年秋冬季节应该卖什么新产品。柳井正显得相当自信，在采访中他说：“我们不会有什么新产品，如果说有新的目标，那就是让双面绒商品的销量能够突破1200万件。”

这一年的秋冬季节，双面绒的实际销量竟然突破2600万件。除此之外，其他商品的销售额也都有所上升。优衣库总的销售额已经达到了4185亿日元，平均利润则上升到了1032亿日元。

2000年4月份，优衣库的店铺达到417家。此时，柳井正对新店铺的选址开始向市中心靠拢。

2000年11月，东京旗舰店涉谷神南店开业。半年之后，优衣库在日本开了504家店铺。

然而，物极必反，在优衣库一步步发展到顶峰之后，终于还是遭遇了销售额的下滑期。

因为很长一段时间没有新商品引入，优衣库引领时尚潮流的口号显得有点名不副实，结算时销售额和平均利润也开始有所下降。

“优衣库已经不行了”，这样的声音此起彼伏。

长时间以双面绒的商品为主打，来店购物的顾客也是冲着低价的双面绒而来，只是顺便也许还会买一些其他的商品。因此，优衣库不得不把生产双面绒产品放到重中之重的位置上。而一些经常到优衣库购买休闲服装的顾客，难免会对此有意见。

再没有一边倒的赞美声了，可是优衣库必须还得坚持下去。柳井正重新把整个公司的经营重点调回到了以前的正常轨道上，从计划到生产到销售等各个部门兢兢业业工作的场面再一次出现。虽然没有太大惊喜，但是依旧可以维持优衣库的正常运转。

等到2003年8月的时候，销售额终于出现了一定幅度的上涨，这是过去23个月来最大的惊喜。触底反弹的形势让柳井正明白，要想适应竞争激烈的市场格局和迎合消费者多变的口味，就必须让自己保持永无止境的变革。要适应新环境，就应该让企业保持弹性的空间。虽然有错误，也可以有时间去弥补。

前面的道路布满了荆棘，柳井正携手他的优衣库依旧在奋力前行。

立即从零开始

在伦敦的失败，其实从最开始的4家店开张的时候就露出了端倪。在柳井正的脑海里面，一直以来都觉得只有启用当地人经营海外的子公司，才能取得比较好的业绩。或许是因为这样更有文化上的认同感，因此，在伦敦的店铺开张时，他接受了朋友介绍来的一位经理人，这个人之前曾经在英国老牌百货公司马克斯&斯宾塞工作，并且他的业绩也很不错，只是当柳井正见到这个人的时候，并没有从他的身上感受到太多的相互认同感。但是新店铺开张在即，短时间内也难以寻觅到更合适的人选，所以柳井正就以他为中心建立了英国的经营团队。

然而，这一决定正是失败的开始。

在柳井正看来，这个被别人介绍来的英国人成立了一支非常保守的经营团队。或许那就是原原本本的英国文化，但是因为管理者、经营者、店长和店员之间的分级十分明确，这就为上下级之间的及时沟通制造了很大的障碍。最高层的决断者等于是完全把自己用围墙包围了起来，他接触不到销售一线的各种信息，更没有办法了解顾客到底在想什么。这种固步自封的状态必将导致失败，而公司中的下级职员也是诚惶诚恐地不敢越雷池一步。

这样的经营方式和优衣库在日本国内的经营方式大相径庭，甚至可以说是完全相反的一种状态。但是这和英国国内本身的等级制度有着极高的相似度，真是令人好气又好笑。

而且，在伦敦的店铺里面，所有的店员都没有经过正规的培训，店铺里面也是脏乱不堪。柳井正曾经向英国的经营者含蓄地表达了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改进。但是，出乎柳井正的意料，对方不但没有虚心接受自己的意见，反而陈述出一大堆自己无法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意识到自己的思想在英国目前的店铺经营模式中根本无法实现。因为在经营理念上实在是存在很大的差别，最后这位英国经营者选择了离开。

在不得已的情况下，玉塚元一在2001年11月出任英国分公司的董事长兼首席执行官。玉塚元一的危机意识很强烈，他多次和自己的员工面谈，最后不得不辞掉许多不符合优衣库经营理念的人。在人员方面的改革收到一定成效之后，玉塚元一又重新回到国内的公司总部担当起他原本的副总经理的职务。2002年8月，常务董事森田接手了英国子公司的最高领导人的权杖。

其实，不论是在日本还是在英国，优衣库的经营模式和经营思路都是不能改变的，否则就失去了自己原有的风格，这就需要有熟知优衣库管理模式的领导人坐镇指导。如果优衣库的经营理念没有被英国人认同，相反却被英国人同化掉的话，那么向英国市场进军就完完全全是一个失败的选择。

伦敦店铺的大幅度减少还有另外一个原因。柳井正当初对英国分公司的预期是要在三年之内开设50家新店铺，并且还要实现完全盈利。直到现在，柳井正还是经常把在伦敦的失败归结到自己身上。他总是认为自己这样的预想实在是太糟糕了，把开店作为唯一的目标成了柳井正责怪自己的根源。

为了开店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。为了让店铺正常运营，柳井正在店铺装修、信息系统的建立及教育培训上面都花费了大量资金。但是，投入和产出并没有成正比。原先对于50家店铺的预算，完全就像是石沉大海一样，不见了踪影。

从真正商业的角度来看，如何能够快速地收回成本是在投资之前必须要考虑周全的问题。即便要开50家新店铺，也要踏踏实实地从第一家店铺做起。要做到开一家新店就有一家新店盈利，这是最基本的原则，然后才可以逐渐扩大投资，以求更大的规模效应。

柳井正在回想往事的时候，最悔恨的事情就是自己被3年开50家店铺的目标遮蔽了双眼，一旦陷入了这样的错觉之中，便无法自拔。

不过，当他意识到3年开50家店铺的目标无法实现的时候，及时修正了自己的错误意识。因此，当进行战略性收缩的时候，柳井正终于从虚假的信心中走了出来，他开始思考到底需要把店铺的范围缩小到什么程度才能真正实现盈利。这时的柳井正，才是一个企业家应该具有的形象。

伦敦市中心经营不善的店铺和距离市中心很远的店铺全都关闭了，最后仅仅保留下位于市郊的5家店铺。

前期没有做好市场调查的恶果也在这个时候浮上水面。伦敦店铺里面销售的专用消暑衬衫曾是一件杰作，在日本还掀起了不小的抢购风潮。但是在伦敦地区，却完全卖不掉。原因很简单，因为地理位置的差异，伦敦的夏天并不像日本夏天那般潮湿、闷热，所以这种衬衫也就没有任何市场了。

英国人在购物的时候似乎更加理性，完全不会产生冲动性购物的行为。他们认为价格合适就会购买，如是觉得不合适就不会购买。若是没有和顾客深入交谈，柳井正也不会得知事情的关键问题到底出在什么地方。这又一次印证了他有关经营者要到销售第一线去寻找问题答案的理论。

在伦敦，生产出来的产品上架的时机不对，以至于廉价销售这种促销策略无法得到消费者的认同。其实，廉价销售本身就不是一种高明的经营策略，当地的零售业很少有这么做的。到此为止，柳井正才真正意识到自己在伦敦开设新店铺是多么仓促的一个举动。从市场策划到店铺经营都还没有达到成熟的地步，仅仅只是凭着自己浅薄的意识就盲目投入了大量的资金，最后的结果只能是失败。

亡羊补牢，犹未晚也。好在及时吸取了教训，柳井正又是一个从来都不会服输的人。他决定从零开始，重新起步把优衣库的品牌树立在日不落帝国的疆域之上。

可怕的十战十胜

优衣库刚刚改名字的时候，就很直白地体现出了“速度”的意思，而速度又是商业竞争中最不可或缺的因素，它是所有商业行为的原动力和制胜法宝。没有速度的企业，就不可能在商业上取得很大的成功。柳井正认为，如果失败是不可避免的，那么越快速的失败就越能够节省资源。但是如果你能够迅速地看出失败的苗头，就有可能制止一个又一个的失败，从而为通往成功的道路扫清障碍。

提倡速度的前提是，要认真考虑清楚应该做哪些事情和不应该做哪些事情。分辨清楚是非之后，再去强调做事的效率问题。

很多人在失败之后，因为爱面子的缘故，都不会承认自己失败了。其实，越是不敢去面对，失败对他的打击也就越深。在商业上，失败的最坏情况就是公司倒闭。公司绝对不能倒闭，只有把这样的概念深深植入自己的内心，才会想到让失败早早来临，而可以避免更多的损失出现。

失败要有失败的价值，一个有价值的失败是通往成功的必经之路。我们需要从失败中理清楚到底是什么原因阻断了我们取得成功的脚步。不在同一个地方跌倒，才是最明智的选择。如果因为一次失败，而带来更多的失败，那么这样的失败毫无意义可言，它已经完全变成一种损失了。

任何人都知道，成功并不是顺顺利利就可以取得的。想要成功，必定会有失败的风险。这就像是硬币的两面一样，在它还没有落地之前，谁也猜不准到底是哪一面朝上。谁都想快速地实现成功，而柳井正最后的成功正是建立在九次失败的基础之上。时刻记住，不要让最坏的情况出现，这样才有机会实现东山再起的梦想。

当然，有了计划还是要去执行的。不能因为害怕失败就放弃了计划，在你放弃计划的同时等于也放弃了成功的机会。计划只有在执行之后，才能够知道其是好还是不好，以及应该怎么样去调整未来的发展方向。如果真的想要在商业中取得成功，那么就要勇敢地去把自己的计划付诸实践，即便会失败，也不应该放弃。

以柳井正独有的观点来看，所有的计划其实都只是纸上谈兵。正是因为看似详尽的计划在执行过程中碰到了没有预料到的挫折，才迫使经营者去根据实际情况来调整自己的经营策略，进一步完善当初制定的计划，最后形成一份完美的指导方案。

反过来说，如果当初不制定计划，那么在行动的时候连最基本的方向都没有，又怎么会取得成功呢？哪怕计划本身是错误的，也能够让我们认识到这一种方法不可取，从而才会去尝试新的方法。

十战十胜是最可怕的，这样的结果总是让人迷失自我。而一胜九败的结果虽然看起来不那么辉煌，可是正是因为多次失败，才能让经营者找到更适合自己发展的方向，因此才会有最后的成功。很多人擅长理论分析，却因为害怕失败而不敢去实践。即便他们明白环境时时刻刻都在发生变化，自己若不从实践中获得真知，那么迟早有一天必将被时代抛弃。他们一辈子都活在失败的阴影之下，永远看不到成功的曙光。

日本国内的企业在“二战”之后，一直处在平稳发展的阶段，因此很难看清楚失败的本质所在。错误地把自己的品牌效应无限放大的企业，永远不明白失败就潜伏在身边的道理。一直苦心去维护公司的平稳运营，少了与时俱进变革公司制度的决心和勇气，长久下去这样的公司是不会有更美好的未来的。

利润没有上升，是最简单和最直接的失败。而这一状况直接导致了很多大企业储备资产的减少，亏损越来越严重，再大的企业也会很快就倒闭掉。

在柳井正日渐老去的时候，越来越体会到一些老员工对优衣库的发展壮大做出的巨大贡献，因为他们从来不会单纯地对某一件事情大加赞扬。在一个严密的组织机构里面，必须要有批评的声音存在，才能够为大家敲响警钟。他曾经把批评的声音比做是一个大漩涡，可以把所有的人都吸纳进来。如果一个组织越来越稳定，那么其离终结也就不远了，最终会被漩涡吸进去。反之，如果一个组织如航船一样始终处在摇摇晃晃的状态，那么就有可能寻找到漩涡的突破口，最终回到平静的洋面上。

这些对真正的经商者来说是极为重要的，只是很少有人能够理解。如果能够找到客观性和自主性之间的平衡点，那么你就已经把握住了商业的精髓所在。

第4章 永葆不死的变革之心

唯新不破，唯变不破

随着优衣库的生意日渐壮大，柳井正开始为公司的名字发愁了。那时的企业徽标是UNICLO，四年之后当优衣库登记注册的时候，错把标志中的C写作了Q。也正是这一个小错误，才使优衣库的标志看起来更加生动和充满活力。而当时中文的标志是“优·衣·库”，为了让更多的人能够更加轻易地记住公司的名字，后来直接把两个点去掉变成了“优衣库”。

在柳井正的观念之中，优衣库应该是一个不断推陈出新的团队，应该是以速度和质量取胜并且在价格上占有绝对优势的零售场所。所以，创新成为优衣库永不舍弃的目标之一。

起源于拉丁语的“创新”，是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，它包含三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新在经济、商业、技术、社会学、建筑学等领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果。柳井正现在的经营策略对优衣库来说就完全是一种创新。

柳井正反复向自己的员工强调，经营环境瞬息万变，模仿别人的想法或方法，或依赖他人的偷工手法绝对无法成功。复制自己和他人成功的例子，也毫无意义。这世上根本没有成功的秘诀或方程式，迷失在成功的假象中，或迷失在过去的小成就里，就绝对达不到真正的成功。

这些观念的灌输，让每位员工更加真正了解了优衣库的经营理念和未来发展方向，也真正理解了柳井正为什么反复强调变革、突破、创新等关键词。

店铺的增加是一个喜人的现象，但是利润问题却一直在困扰着柳井正。因为资金的周转并不是很灵活，而且在以低价贩卖商品的时候资金能否快速地实现周转是成败的关键。在资金还不充裕的情况下，为了保证基本的利润空间，柳井正只好决定让店员们尽量采购一些容易卖出的商品。对于滞销商品，哪怕以低价折扣出售，也不能留到下个季度。

流行的趋势一直在变化，谁又知道下个季度会流行什么样的款式呢？

创新本身是一件好事情，然而好的事情并不一定能够带来好的结果。

所以，在优衣库的经营中，如何确保商品畅销，是放在首位的问题。以传统的模式来说，生产商和经销商之间是一种“代销”的关系。在这种经营模式下，经销商卖不出去的商品可以选择退货，这对于经销商来说利润风险也就降低了。可是，有得必有失，为了回避积压存货的风险，就必须以高价位来购买生产商的货物，如此一来所剩下的利润空间也就被挤压了。如果提升商品的价格，从消费者身上去寻求更多的利润，那又恰恰与优衣库的经营理念相背离。

另一个让柳井正无法接受的问题是，生产商大多要间接控制零售商产品的定价，这使得优衣库本身的低价和亲民的风格荡然无存。

因此，他提出一个大胆的设想。柳井正觉得，如果想要自己控制商品的价格，就只能从定制品上下手。什么叫定制品呢？也就是所有服装的款式都由优衣库自己的人员设计，而生产商的任务只是生产而已。

然而，这只是他一相情愿的美梦。在和生产商谈及这个问题的时候，海外的生产商只接受一定数量的定制，一旦定制数目多了，想要全部卖出去并不是一件容易的事情。生产商只是负责加工，对于卖不出去的产品销售商不能退货，这样一来所有的风险都必须由优衣库自己承担。那么，也许只是一个决策上的小失误，对正在壮大的优衣库来说都会是致命的。

何去何从，柳井正应该好好考虑一下。无论如何，他这敢于创新和变革的勇气，确实值得嘉奖。

变革之前先革新自己

随着规模不断扩大，不可避免会产生一些小的决策失误。为了能够让公司更好地持续运营下去，柳井正不得不经常给自己“充电”，他开始系统地学习经营管理的知识。这期间，他读到了一本关于公开招股的书，作者安本站在读者的立场详细讲解了经营企业和公开招股的入门知识。当通读完全书之后，受益匪浅的柳井正决定要见一见这位作者。

1990年9月，该书的作者第一次出现在优衣库的总部。这位36岁的年轻人绝对不会想到，这次会面，改变了自己一生的职业发展轨迹。现在他已经是优衣库的督察和注册会计师了。

英雄所见略同，有着同样宏大理想的两个人初次见面就产生了惺惺相惜的情愫。柳井正第一次从一个文弱书生的身上看到了优衣库远大的未来，他不禁有些兴奋，更为自己找到如此难得的知己而欣喜。

初次见面，柳井正在和安本详细回顾了公司的历程之后，便开始了他漫长的咨询过程。尽管安本在书中详细叙述了各种知识点，但是柳井正依旧怀疑他的能力。经过数日的商讨，当安本说出要打造在日本迄今还没有出现过的国际性大企业的时候，柳井正被他的雄心彻底征服了。

在安本的建议下，柳井正终于决定公司要开始公开招股。一方面，这意味着公司已经具备了足够的实力和社会知名度，否则不可能在日益残酷的商业竞争中生存下来；另一方面，假若公开招股成功，公司就需要凭借严密的组织结构来运营，而不是完全听从董事长发号施令了。这样一种新鲜的运营方式，让柳井正觉得十分有趣。在咨询完应该怎样去改革公司的体制之后，柳井正开始了大刀阔斧的改革。

当时的改革可以简单地分为四步走，每一步柳井正都走得异常小心。这里罗列出了柳井正改革中的关键点，希望可以借用他成功的经验促使更多的人走向或大或小的成功。

第一步，在柳井正的带领下，总公司的所有职员都需要事先明确自己的角色和工作目标。他们集体分析了优衣库从创始到现在走过的每一步路的经验教训，根据以前的成功点定下了今后的发展目标。

第二步，各个分店要完全独自承担起盈亏的责任。柳井正没有保留家族式的经营模式，而是根据每一家店铺的不同规模，规定出每家店的收入标准。在这个基础之上，他还详细制作出每年的开店、销售、采购和资金周转的时间表。

第三步，在财政上严格执行按月结算的程序。若是年度预算和按月结算之间出现了差异，公司的人员应该及时纠正错误。

第四步，在管理方面，为了防止优衣库在采购、销售、库存、店铺运营及新店开张等方面出现任何差错，在集思广益的前提下公司制定了内部员工管理手册。并且，柳井正还引入了更为先进的POS系统，这更加方便了对销售数据的统计。同时，他还根据以往的成功经验制定了新店开业的指导手册及招商时所需要的手续和标准，这为他更进一步地扩大经营规模打下坚实的基础。

最后，柳井正把员工的待遇问题提到了议事日程上。

这一系列的步骤都意味着柳井正要进行一系列的大动作了。在安本的指导之下，他们把会计和财务委托给了当地的税务会计师，但是每个月的报表依旧由公司内部人员来处理。柳井正根据报表来评判当月的得失，以便及时制定下一个月的对策。直到现在，柳井正依旧感谢安本提出的按月结算的方式，他曾对人说正是这种方式才让他从各个流程之中明白了更多的事情。

安本的指导思想是从其他书本上很难寻觅到的，这些都是他经年累月地从书本和杂志上学习古今中外企业家的成功之道之后，再对照自己的经验总结出来的。他将所有的知识融会贯通，最终成功运用在了优衣库的经营之上。并且，他还把这种经营理念推及全公司，力图让每一个员工都明白公司是在向着什么样的方向发展。基于此，公司的职员们和公司之间有了更加休戚与共的感受，大家一起向着更远大的目标进步着。这就像是一辆很多人齐心协力使之发动起来的大机器一样，一旦运转起来，就会越来越快地运行下去。

改革和整顿像是风暴一样席卷了公司上上下下。当柳井正回想起当年旧事之时，不禁一顿感慨。正是因为他从没有系统学习过关于经营管理的知识，他反而才会大胆地接受这些新鲜的经营理念，才更容易地让新事物入主自己的公司。进而，优衣库才能够快速地发展壮大起来。

这一步绝对是柳井正走的幸运棋，因为安本的帮助，优衣库完成了上市之前的各种准备。一旦优衣库成功上市，就可以融合到更多的资金把公司发展壮大。到那个时候，优衣库距离成为日本前所未有的国际大企业的目标也就不远了。有人常说，一位好的船长还需要一名出色的副手，也许柳井正和安本之间的关系就是这样的吧。

扫除关键障碍

为了第一次公开招股，柳井正在公司进行了前所未有的改革。但是，光有改革还远远不够。公司想要获得长远的发展，就必须投入一定量的资金，还要确保在适合的区域开店及必不可少的人才等多种要素。而且，不知名的公司想要贷款去开店铺，在日本几乎是不可能的。

柳井正正在一步步地通过连锁店的方式壮大着自己的公司，在研究如何才能快速发展起来的时候，他发现了一个制约公司快速成长的决定性因素——税收。

资金的问题之所以在很大程度上被税收限制，这和日本税收的特殊模式有密切的关联。当时，企业营业纯利润的60%要被用来缴纳税收。因此，就会出现虽然公司的销售量很大，但是很少有盈利的怪现象。

尽管这种税收方式饱受诟病，但是企业也只能无条件地服从。

分店开得越多，对采购和销售的需求量也就越大，因此更多的资金会被用在维持系统正常运作之上，当时往往用现金购买了产品之后的几个月才能收到用票据支付的收入。虽然周转资金总是略有剩余，但是每当新店需要开张的时候，优衣库依旧会出现捉襟见肘的情况。

因此，柳井正认识到，在这种税收制度下公司想要按照传统模式经营是不可能快速发展起来的，唯一的希望就是公开招股以获得更多的运转资金。

为了公开招股，柳井正的公司现在通过改革已经完全走上了飞速发展的轨道。优衣库的自主品牌在委托厂家生产之后会以最快的速度出现在货架上，而销售的结果也会及时反馈到企划部门。并且，公司也开始实行责任制，从而在为顾客提供最上乘服务的同时还能够避免各种不必要的浪费。公司运营中的风险也经由专人仔细推算了出来，只要所有行动在这个范围内运作，就不用担心会有破产的威胁。

这一次为了公开招股而所做的准备，让柳井正真真正正地感到自己学到了很多前所未闻的东西，也为他铺好了从一个买卖人向企业决策者转变的道路。

直面失败

新的店铺一个接一个地在日本地面扩大着，然而在关东地区的千叶市开设的第一家店却没有收到预想的效果。这家店的名称叫千叶绿店，开业当天竟然没有一个人前来购物。

如何才能打开关东的市场呢？柳井正表情严峻，闷闷不乐地回到了公司总部。因为优衣库在关东地区知名度并不高，所以其销量低也算正常。可是这种情况并不仅仅局限在关东地区。只要找到了突破点，销售额就能很快地升上去，然而在关东地区柳井正却怎么也找不到突破点，这样的状况一直持续到原宿店开业时。

这个时候已经是1998年的11月了，整整四年半的时间，优衣库在关东地区连续开了好几家店，但是知名度依旧没有被打出来。在北海道开的一家店，商品甚至完全卖不出去。为此头疼不已的柳井正终于从证券分析师那里得到了一个满意的回答。证券分析师告诉他，因为优衣库是从关西过来的“折扣店”，在关东人看来，折扣就意味着没有好的东西。他们进店购物的时候，价格往往并不是最主要的因素。看到商品之后，如果感觉不好，关东人一定会一句话不说就离开，而且再也不会回来。

关东人的消费理念，倒是和柳井正在伦敦开店的时候，从英国人口中得知的消费理念如出一辙。他现在还没有意识到优衣库以后会发展得多么壮大，但是如果这一次成功地占领关东市场，绝对可以称做是抢滩伦敦的大演习。

柳井正突然感觉到自己对关东地区的人如此不了解，正是因为地域和文化上的差异才阻断了优衣库进一步发展的步伐。

遇到了拦路虎之后，柳井正又开始重新思考一个早已经被探讨过很多遍的问题。如果把商品的生产委托给生产厂家，这样虽说是降低了每一件商品的单价，但相对来说厂家从中收到的利润也会变少。那么为了维持他们自己的收益，产品的质量就很难得到保证。

实际上，任何一家公司都不可能让每一件商品都完美无缺，纵然生产和销售物美价廉的商品是优衣库自始至终的追求，但是整个日本都没有人敢这样做。即使到了今天，还有行业人士在怀疑优衣库所说的高质量低价格是不是只是一个吹嘘的口号。既然行内人士都存在着这样的疑心，更不用说进店购物的普通老百姓了。

所以，柳井正觉得优衣库接下来的目标就是要改变人们这种错误的认知，让所有的顾客都感受到他们只需要付出极低的价格就可以买走高质量的衣物。

为此，优衣库在消费者群体中做了一次问卷调查。结果发现，在自己的店铺里面竟然还存在衣服已经被剪掉标签的现象。随着优衣库的逐渐成长，种种矛盾逐渐浮出水面。因此，到原宿店开业的时候，柳井正把优衣库售出的所有商品都换成了自己独立的商品品牌。

为了提高优衣库的知名度，他还向全体员工提出以下三点要求：

一、顾客自购买商品之日三个月内，可以享受无条件退换货的优待。

二、要防止正在打广告的商品脱销。一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架之上。

三、要让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。

三条要求的面世，意味着优衣库要争取做到世界上最优秀的零售商店。虽然顾客退换衣物的比率提高了，但是这也更加有利于优衣库和厂家之间共同研究新的对策，对其长远发展是有百利而无一害的。

尽管在这段时间柳井正发现了很多问题，如衣服上的纽扣只要被轻轻一碰就会脱落，再加上自己没有制造业的经验，所以总是很难实现既定的目标。所以，遭遇失败和挫折成了家常便饭。

当时日本的电视台很少有优衣库的报道，在听从商业顾问的劝说下，柳井正在全国的报纸和杂志上作出了一个大胆的广告宣传。“挑选一处优衣库的缺点，给你100万日元的奖赏！”这样的宣传使柳井正能够直接听取顾客对优衣库不满的地方，短短的时间中已经搜集到顾客近万条的意见。这些意见之中大多数都是对商品质量的指责和质疑，比如衣服的开线、褪色等问题。

看看这些意见，柳井正第一次有了泄气的感觉。不过，正是这些来自第一线的反馈，让他认识到了生产厂家的制作水平，这才为优衣库上上下下的员工敲响了警钟。

优衣库品质之所以能够提高，与他们虚心地听取各方面的意见并且积极主动地做出调整和改善是密不可分的。在不断失败之中，柳井正依然能够看到成功的萌芽在茁壮成长。正是他一次次的失败，才铸就了最后的辉煌。

人治的根本

优衣库在广岛证券交易所上市，从此柳井正几乎再也不用为资金的问题担忧了。资金宽裕了，优衣库也就摆脱了在生死线上挣扎的困境。为了实现他进军国际的野心，柳井正开店的速度丝毫没有减缓。到1996年，店铺已经达到了229家。可是，问题也随之而来，为什么随着店铺数量的增加，却出现利润没有同比上涨的怪现象呢？

销售额虽然增加了，但是大部分资金都被用来开新店了，所以根本就没有多少结余。而且，优衣库在纽约的设计分公司也以失败而告终，运动装和家居装最后也都是选择了关门大吉。这一段时间的失败，让柳井正觉得似乎应该做点什么。但是，他一时还找不到方向。

那时候已经有了电子邮箱和即时通信系统，虽然可以通过网络去部署经营策略，但是看不到实实在在的人总让柳井正心中很是不安。1000亿元营业额的目标就摆在眼前，公司何去何从已经到了需要决断的时候。

柳井正最后还是选择了站在顾客的角度去考虑问题。他决定从零开始，重新改造公司的结构。如果这样的改革不立马进行，公司很可能就再也发展不起来。因此，在1998年6月份，“ABC计划”启动了，他们的目标是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改变（CHANGE）”。

ABC计划改革的成效远远比预想的效果要好。在同年10月份双面绒的宣传活动和11月份原宿店的开业活动之中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。

ABC计划持续了两年之后，稍稍换了另一种形式之后又继续得到实行。虽然柳井正并不认为这次改革所取得的成效是令他十分满意的，但是他还是从中总结出了几条经验，以备优衣库在日后发展之中借鉴：

一、销售方式一定要革新。无论什么情况，一定要及早做决080定，业务的焦点要和生产有机结合起来。

二、市场营销必须得和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上释放出来。

三、贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。

在ABC计划实施中，柳井正把在中国委托生产的厂家由140家削减到了40家，这样可以使单个厂家的生产容量增大，同时也有助于产品品质的提高。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。正是因为集体智慧的碰撞，才产生出如此多的优秀改革方案。

在尊重店长自主性的基础上，柳井正通过构建新的管理标准，实现了让其通过自立和自律的形式来敦促自己行动的目的。为了树立榜样，柳井正还设立了“超级店长”的制度，用来奖励优秀的店长。

可是，ABC改革计划的最大缺点就是，在单个店铺中经营者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的问题往往会不知道应该怎么处理。柳井正的解决方法是，总公司并不是万能的，只有与顾客直接接触的店铺才有真正的解决之道，所以他还是选择了完全依赖于店铺本身。只要遇到解决不了的困难，店长和营业员就一定会一起合计解决方法。这么做虽然有一定的风险，但是历练了经营者的胆识和魄力，不得不说是有利于人才成长的一种好方法。

根据各地不同的风土人情，店铺从设计装潢到经营商品的分类都有所不同，甚至在工作时间的安排上也会有一定的差异。店长和店员已经完全把心思用在怎么样才能卖出商品上了，当薪酬与绩效开始挂钩，所有的人都拿到了比当初更高的工资。

店铺的意见，基本可以当成是顾客的意见来倾听。如果连店员都有某些方面的感触，那么顾客对该方面的问题一定会更加挑剔。

这种直接源自第一线的讯息，最终通过企划部直接传到了生产厂家的耳朵里面，产品应该如何改进自然而然也就有了方向。迎合顾客的需求，才是最好的一种销售方式，这使原先的被动销售变成了主动销售，不得不说是令人感到意外惊喜的。

在这个基础上，优衣库更是实现了人治和电脑管理的有效结合，从而使自身成为一个更有活力的组织体系。柳井正现在的观点，已经和当初刚刚要开设加盟连锁店时的观点产生了很大的差异，但是，这种创新的连锁经营方式却把优衣库带进了另一重天。

“对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的主要问题，特别是培养优秀的一线人员——每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们以企业经营者的思维来应对日常工作。”很显然，在柳井正的心目中，永远都会把店长放到最重要的位置之上。

追求真诚

对于广告的重要性，优衣库第一家店开张的时候柳井正就已经深有体会了。虽然只是派发了一些宣传单，但是起到如此轰动的效应，这让当初还略微显得有些信心不足的柳井正也开始惊叹广告的巨大威力了。

而优衣库选择店铺的位置并不是在最繁华的地段，所以如果不做广告，几乎很少有人知道新店铺的开张。即便是已经发展到了具有一定知名度的阶段，也还是需要通过广告的方式来告知更多的人，以便能够成功地吸引更多的顾客前来。

“盲目追求利益只想赚钱，将来是不会真正成功的。我本人是很讲原则的，与其说我在追求利润，不如说我是在追求真诚。”柳井正如是说。在他看来，做广告只是一种宣传的方式，表面上看是在宣传优衣库的商品，本质上是在为优衣库的品质打广告。顾客之所以会来优衣库买衣服，是源于对优衣库的信任。所以，广告的本质是真诚，以诚待人，也必将换来别人的以诚相待。

起初，柳井正把公司的广告事宜交给了一家叫做西部读连的广告代理公司。当时西部读连的山口分公司经理是和柳井正同岁的江口。刚刚开始合作的时候，大家经常在一起讨论“宣传单怎么制作”及“如何去做报纸广告”等问题。每一项都要经过彼此不断地磨合，才能够找到最佳切入点。江口对工作尽心尽力的态度打动了柳井正，直到他进入优衣库之后，这样的行事作风也没有改变过。

想好宣传语之后，柳井正又请来专业的文案撰写人员写出广告文案。当然，消费者调查也是少不了的。一切准备工作就绪之后，柳井正剩下的工作就是焦急地等待第一家优衣库店的开张。

广岛在日本属于一个大城市，优衣库的广告覆盖了电视和报纸两种媒介，而这也是广岛市民平时接触最多的两种媒介。投放的广告实现了很好的宣传效果，开业第一天优衣库迎来空前的盛况。

这是成功的典型例子，那么接下来在关东开业的时候，柳井正更加领略了广告的巨大威力，这一次他选择了更为强大的广告冲击波，力图使人们对优衣库产生更加深刻的印象。到现在，他还清楚地记得当初一个广告中的情节：一名关西的妇人站在优衣库的标志前面，情绪激动地说：“这件衣服就是我梦寐以求的那件了，我现在就要换。”说完，她就开始脱掉身上的外衣而换上了优衣库的新衣服。

然而，这样诉求明确的广告却引起了争议。当柳井正把当时的广告代理权交给曾经为电通和富士通公司做过广告的宣传团队时，他们把样片拿去预审。不想公司内部针对这条广告出现了两种极为相反的意见。“这种广告绝对不能播放。”这是当时反对派的意见，也是绝大多数人的意见。柳井正却觉得，这样的广告简直可以用杰作来形容，但是他并没有当着那么多人的面说出来。最后，这条广告还是成功地登上了电视荧屏，随后产生的反响也极为强烈。

柳井正选择了在电视台的黄金时段投放广告，主要安插在才艺秀和娱乐节目之中。播放不多久，就有一个女人投诉说她在吃饭时只看了这则广告一眼就产生了呕吐的感觉，后来越来越多的投诉电话打来，甚至当地的女权维护组织也站出来公开反对这条广告。原计划从9月份放映到12月份的广告，仅仅播放了两个月就被迫停止了。

虽然造成极大的负面效应，但不可置疑的一件事情是，这依旧大大提高了优衣库的知名度。然而，令所有人感到沮丧的一点是，知名度虽然提升了，但是销售额并没有明显增长。

或许，柳井正真的需要好好考虑一下应该怎么样做广告的问题了。

真正第一次带来销售额提升的广告出现在1999年的秋冬时节，当时是要推销双面绒，柳井正启用了山崎正义。此前，和美国的维登公司的策划人杰伊的会面，让柳井正受益良多。

杰伊曾经是纽约百货商店的广告宣传部的部长，后来受邀加入维登公司。他曾为耐克公司做过一系列的广告设计工作，众所周知，耐克品牌的广告大多十分具有冲击力，这也为柳井正和杰伊之间的会面埋下了伏笔。

当时的日本广告代理公司全都无法摆脱传统风格的影响，很难创作出全新风格的广告形式。维登公司在日本开设了分公司，杰伊作为日本分公司的经理而长期留守在日本，在顾问的安排下，两人于1998年11月份在优衣库刚刚开张的原宿店会面了。

商谈过程中，柳井正惊讶地发现这个外国人竟然可以完全理解他们公司的思考方式，并且他还告诉柳井正广告应该具有魅力，成功地吸引受众的才能称之为成功的广告。柳井正正式委托杰伊的公司负责优衣库新产品的广告事宜，是在1999年10月召开的“优衣库2000年春季产品展示会暨快速零售业战略记者会”上，他热情招待了维登公司的两位经理人，并当着近200位媒体记者的面宣布了他们未来的合作计划。

对于想做富豪的人，柳井正这样勉励他们，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。

过于自信就等于一败涂地

优衣库的双面绒销售取得了很大的成功。几年前，双面绒的服饰就已经成为优衣库的重点推荐对象，只是柳井正远远没有想到市场上对双面绒的需求量会有如此之大。这可能和双面绒材料本身有很大的关系，它穿起来既轻便又保暖，是滑雪和登山的专用材料，所以当优衣库用很低的价钱让双面绒走进寻常百姓家的时候，必然会出现疯狂抢购的现象。

原宿店开业的时候，因为电视广告和其他宣传活动做得相当到位，所以开业当天的销售额相当可观。在全日本，那是第一次以单一的西洋服装作为宣传对象而在全国范围内展开的宣传活动。其实，以双面绒为例，只要能够发掘其他商品的潜在商机，是一样可以取得成功的。

开发新产品并不是只单单在口头上说说的事情。它需要事先对各种可能性进行综合分析，根据不同的假设情况制定出多种计划，以备不时之需。实际上，计划在执行的时候，总是不会完完全全按照预想的模式去进行，但也决不能就此放弃。如果制定的计划和现实之间存在一定的差距，那么你所要做的事情就是尽快让自己面对现实，根据实际情况再去临时调整计划，使之变成具有可行性的指导方针。

很多人都不愿意面对失败，但只有承认了失败，才能从中吸取经验教训，从而进一步地走向成功。过于自信的人总是喜欢坚持自己固有的想法，结果往往是一败涂地。

双面绒销售的成功，并不代表优衣库所有的商品都能够成为畅销货架上的商品。各种失败接踵而来反复考验着优衣库，而它却从失败之中跌跌撞撞地走了过来。柳井正经常强调一个概念，与其说是从成功之中学到东西，不如说是从失败中学到的教训才促进他的成功。

1999年，优衣库的销售数量从去年的200万件猛增到850万件。优衣库的员工每月甚至每天都在看着这些天文数字而惊呼。但是纪录依然被不断刷新。2000年，销售数量从850万件又猛升到2600万件。整个服装界为之震惊，乃至沸腾。

在2000年10月8日，优衣库打破了传统的销售模式，开始在网络上销售双面绒。随着该计划逐渐展开，优衣库网站的搜索量在搜索引擎之中已经排在了第三名的位置上。只用了五天的时间，优衣库就成功吸引了38万的点击率。

柳井正决定在最开始的时候先摆出畅销的18种颜色，之后每周增加3种颜色。整整用了11周的时间，才完整地将优衣库的双面绒展示在网络之上。想要购买的顾客，再不用去电视广告中搜寻自己喜欢的颜色了，也不用等着工作人员从仓库中费劲气力去寻找相关的款式，他们只需要用鼠标轻轻点击，就能实现商品的购买。

借用互联网这种新兴的信息渠道，色彩缤纷的双面绒通过恰到好处的商业广告在网页上完美地体现出来，各种宣传手段的协同作用也起到很好的效果。当时，有媒体评价说，优衣库彻底改变了人们购买商品的方式，完全突破了顾客必须看到和通过触摸质感才会选择购买的概念。

对于刚刚兴起的网上销售，柳井正刻意强调了一点，就是优衣库无法完全实现网上销售。虽然互联网已经覆盖了各个年龄段，甚至到了如果没有互联网那么实体店的商品就无法卖出去的地步，但是邮购和互联网销售所占的比例还暂且只是很小的一部分。互联网是一种媒体，实际上更适合信息传播。人们通过邮件和网页看到自己喜欢的商品之后，到实体店铺购买的人数就会多起来。

互联网不是万能的，但若是缺失了这一媒体，就会直接造成营业额的下降。这是不能忽视的现状。

不保守，也不盲目反省

优衣库开始吸纳大量人才的时候，很多以前没有在零售行业供职过的人也进入了优衣库。原宿店在市中心开业的成功，直接促进了关东地区市中心店铺的大发展。越来越多的百货商店给优衣库新开业的店铺发来祝贺，优衣库正在进入一种前所未有的火热状态。

随着职员的增多，职员能力的大小逐渐成为公司继续发展的重大问题。从1991年开设连锁店开始，很多中小企业的人才进入了优衣库。在广岛证券交易所成功上市之后，优衣库一度进入了发展停滞的状态。因为员工的素质和能力成为优衣库发展的瓶颈，该如何继续发展成为柳井正日思夜想的难题。

当一些抱有创造企业新时代这样伟大理想的人加入到优衣库之后，他们创造性的思维模式和高效率的做事方法把优衣库的活力又一次带动起来。随着双面绒产品的热销，越来越多的优秀人才开始加入到优衣库，这为公司职员能力的整体提升带来了很多机会和更大的发展空间。

当然，有进必有出，员工辞职也是不可避免的事情。一些人无法适应高强度的工作模式和多变的组织形式，一些人在公司中总是保持着颓败的情绪，一些人因为在公司上市之前得到了足够多的股票而选择了退休养老，还有一些人因为自己的想法和公司的理念有出入而离开。每个人思考的方式不同，优衣库也不可能要求大家都老老实实待在自己的岗位上好好工作。正是因为有进有出，才保证了优衣库员工的正常流动性，这才是优衣库的发展动力源源不竭的原因所在。

有优秀的人才加入公司本身是一件好事情，而双面绒持续三年的热销更是绝好的赚钱机会，更何况因为双面绒的热销而带动了其他商品的销售，这些看起来都是一片大好的场景。然而，过于美好的形式让不少人以为商业其实就是这么简单，他们觉得只要及时补充上货源就可以坐在办公室收钱了。在这些人眼中，开店做生意就像一台自动贩卖机一样，只要把商品放进去就会有人自动来购买。

虽然这是柳井正的一种理想状态，但是这样的想法只能呈现在脑海之中。优衣库人要做的事情是让这样的自动贩卖系统维持正常运转，他们的工作全都是在幕后，并不像许多人想得那么简单，个中辛苦，自己才知。

这样的思想越来越严重，直接导致的最坏结果就是人们更愿意在纸上谈兵，谁也不愿意亲自走进卖场去体验一下什么才叫真正的商业活动。一些从大企业过来的人，往往只是对优衣库的快速发展持有浓厚的兴趣，但是他们的作风完全还是同在其他企业时一模一样，丝毫没有受到优衣库经营理念的影响。

正在经历大变革的优衣库，却渐渐受制于员工的思想保守化。成功之后，人们总是容易变得保守，但这并不是柳井正想要看到的画面。保守，从另一个侧面来说就等同于骄傲自大。一味地只知道维持现状，对于商业经营来说并不是好事情。当企业停滞不前的时候，每一个员工都应该认真思考怎样做才能促进企业的进步，而不是躺在功劳簿上睡大觉。

销量提升之后，应该主动去分析原因并从中吸取有益的经验，才能够准确把握日后发展的方向。而销量低的时候，更需要静下来好好思考到底哪里出现了错误，然后再根据市场调查得出的结论去调整方针和政策。不论什么时候，策划人员都应该保持冷静的头脑，对市场的分析必须客观准确。一方面这是保住自己饭碗的基本要求；另一方面也是保证公司盈利的必要手段。

盲目地反省，没有任何根据地判断，只能使损失的数额变得更大。除此之外，毫无意义可言。

多种负面原因的累积，在双面绒销售热潮过去之后问题逐渐暴露了出来。优衣库终于停下了前进的脚步，店铺的销售额也有明显下降，甚至一些店铺还出现了负增长。这不仅仅因为双面绒不再是畅销产品，更是公司员工不思进取的直接恶果。

有人说，随着公司逐渐壮大，优衣库应该寻觅一条更加稳定的发展模式，但是柳井正似乎更倾向于要在忧患之中寻求变革的道路。

变革不是目的

公司是一个相对来说比较大的团队，所以公司也有自己明确的目标。一旦组织或者团队以公司的形式出现，那么所有的员工就需要勤奋努力地去维持整个组织的正常运转。这则看似很正确的理论，却遭到了柳井正的反对。

他认为，组织的产生是为了进攻，而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大，很多人就会不惜代价去维持公司的正常运营。在各种法则及上司的监督之下，明知道公司已经日暮西山的员工们也还是会装出一副勤奋工作的样子。这些都是表面现象，永远不可能让一辆正在走下坡路的汽车永久地刹住车。

外界环境一直在改变，公司原先的目标可能已经完全不适应时代的要求了，更大批量的员工还在费尽气力去把公司维持在既定的轨道之上。柳井正觉得这样做真是一种十分可笑的行为。优衣库从成立到成功上市，期间进行了数次大大小小的变革。直到今天，各种变革也没有停止过。

这么多的变革，目的都只有一个，那就是让公司的经营目标时刻适应时代的要求。所以说，优衣库的公司组织一直在变，一些从大企业跳槽过来的人感受更是明显。曾经，也有人向柳井正建议维持优衣库的现状，停止变动组织形式的脚步。但是，他的想法在柳井正看来完完全全是一种误解。柳井正始终觉得，优衣库的流动性还远远不够，在他的意识之中，优衣库应该是每天都在变的一种组织形式。

从自上而下的中央集权的管理形式过渡到以店长为中心的形式之后，原先各个部门之间的职责也要相应地发生转变或者分解。虽然这是每一个人都不愿意看到的情形，但是为了优衣库有一个更好的明天，柳井正只能忍痛做出这样的决定。

组织形式的变革不是目的，变革之后能够更好地发展才是目标。柳井正始终坚持着这一观点。

在柳井正变革的过程中，没有一个人知道这样的行为什么时候会停止。当一些领导者被任命到新的岗位之后，往往会产生得过且过、安于现状的思想。殊不知，这正是滋生懒惰思想的负面效应，长期下去，其必将会从这个岗位上走下来，被更有冲劲的人所替代。

柳井正曾经列出了一张组织结构图。在这张图表上，左边写着公司的职能；后面是暂存的老部门和创设的新部门，以及这些部门现有的职责；再后面写的是该部门应该追求和实现的目标，以及主要负责人是谁；最后写上部门的名称。在优衣库不断发展壮大的过程中，图表上的部门和人名已经经过了数次变动。柳井正认为不及时对图表进行修改，公司就很有可能面临跟不上时代变革的危险。

同时，还需要注意一点，公司的变革虽然要紧跟时代的潮流，但是如果太过的话，就会趋于形式化，从而忽视变革公司组织的基本目的。如果那样的情况发生，这家公司就已经站到了失败的边缘。对于零售业来说，公司应该采取何种组织形式完全是随着销售额的多少而变更的。因此，优衣库不断进行组织变革的活动是十分必要的，若是不这么做，就会在发展的过程中发现现有的机能远远无法满足正常需求，日益扩大的缺口终会导致全盘失败。

因此，柳井正在带领优衣库发展的过程中，尽量避免人员调动僵硬化，各种政策也保有一定的弹性。在优衣库，公司的组织其实非常简单，只有部长、领导和职员三个职级，没有出现因为人员工作调动而令公司运行失灵的意外情况。

优衣库人员的调动，有的是因工作需要而被调动，也有认为自己更适合某一职位而申请调动的情况。同时，在公司内部还有一种特殊情况，就是公开招聘。当某一职位出现空缺的时候，公司就会通过内部系统用发邮件的方式来告知该公司的所有员工，然后再选定一个日子让提交申请的人公开竞聘。

因此，在优衣库工作，人员组织和调动都具有很好的灵活性。这也正是优衣库从创始之初一直走到现在，在经历多次失败之后又总能够重新站起来的关键因素之一。因为柳井正和优衣库人时刻都在跟随着时代的潮流变革自己的经营方式，才会永远不被时代所落下。

引领时代的潮流，优衣库的休闲服装也正是以这样的口号而面对大众张开了怀抱。

第5章 用这样的原则去管理

品质第一：逆向思维启动“匠计划”

在和维登广告公司的负责人杰伊谈话时，杰伊提到了广告的基本目的，就是应该把商品的本质展现给观众。那么，商品的本质又是什么呢？

在大多数人的观点中，品牌服装一般属于质高价高的范围，而不知名的服装则是质次价低的种类。优衣库对自己的定位很明显，就是用尽量低的价格向消费者提供品质最好的商品，因此优衣库的出现打破了人们既定的观念，从策划到生产、运输、销售等各方面，优衣库都有专人进行质量把关，所以才能够满足各年龄段消费者对质量和价格的不同需求，优衣库也才能实现大步的跨越。

和市场上流行的设计相比，优衣库因为经营的是休闲装，是日常生活中男女老幼都要穿的一种服装，可以不受各种不良设计思想和流行概念的浸染，其市场的潜力必定是巨大的。在不断的竞争中，柳井正始终坚持着一个信念，那就是生产和销售消费者真正需求的商品。

优衣库发展到比较成熟的阶段之后需要制作独属于自己品牌的商品，最开始是在中国委托厂家进行生产。中国是知名的世界工厂，廉价的劳动力成为世界各地知名企业争相攫取的目标。而人工的成本在日本很贵，所以纺织工业这种劳动力密集型的企业已经很难生存下去。同时，中国也是棉纺织业大国。那么在中国生产服装，就可以节省很大一笔成本。但是，随之而产生的一个问题是公司不得不派专人经常往返于两国之间，由此造成管理上的不便非常明显。为了解决这一难题，1999年4月，柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月在广州设立了生产管理事务所，以便委托专人常年驻扎在中国内地。

中国生产的服装质量却常常得不到保证，站在消费者的角度出发，就不得不考虑衣服的价位和质量的问题。虽然经历了很多波折，但是为了提高商品的质量，柳井正启动了“匠计划”。但两国之间的文化差异应该如何解决呢？要生产适合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生产模式进行生产。那么，提高中国生产厂家的生产技术就势在必行。好在日本也是一个纺织大国，而那一时期日本的纺织业已经开始出现衰退迹象，很多年长的技术工人已经没有用武之地。柳井正便网罗日本境内拥有30年以上资历的成衣技术人才，这个“纺织工匠团队”，平均年龄超过60岁，一开始只是个13人的小组织，不过后来慢慢扩展到40人的规模。最初，此举当然受到中国工厂的强烈反对。不管是中国工厂的管理者，还是普通员工，都想继续采用自己原有的方式进行生产。不过通过不断磨合，日本的工匠们与中国工人达成了良好的合作，日本的高超纺织技术得以传授给中国工人，“匠计划”有了具体成效，这样做一方面解决了技术人才缺乏的问题；另一方面为中国工厂解决了不懂日本技术的难题，同时还在最大限度内发挥了那些老工人的价值，可以说是一举三得的事情。中国工人们也拥有了日本工厂等级的技术水准，确保了优衣库生产的进度和质量。

“匠计划”得到贯彻实施之后，工厂再生产出来的产品的质量有了很大提高。当品质提高之后，销量自然而然也就不成问题。甚至一些国际企业都开始向优衣库下订单，这一步柳井正觉得自己走得十分明智。

日本位于亚欧大陆东端、四面临海，其特殊的地理位置，正适合吸收外来文化。随着世界文明的进步，欧美文化也传入日本。纵观日本数千年的文化发展史，吸收性是日本地缘文化的一个突出特点。同时，日本人又善于对外来文化进行改新，为己所用。而柳井正的这一做法，正好与日本传统文化走了一个相反的路线。既然日本可以吸收其他国家的先进文化，那么就可以用逆向的思维来输出本国的技术人才。柳井正这一做法恰恰和当下“技术输出”的概念不谋而合。

这种技术输入，在优衣库最典型的一个案例发生在林诚社长（上海）的身上。2001年，为了在中国发展业务，优衣库在中国成立了分公司。派往中国的是林诚，他是从中国到日本留学的学生，大学毕业之后就到优衣库工作了。他从最底层的营业员开始做起，一路直升到公司的董事。因为林诚的特殊经历，所以他能够用汉语很好地把优衣库的经营理念传达给中国人，这为两地之间的交流做出了很大贡献。并且，他还懂得缝制、染色等各种技术，也能够进行生产管理。这些都成为他在优衣库得到重用的砝码。

像林诚那样年龄在30耀45岁之间的管理人员，大多有着很强的发展欲望，只要公司为其提供一个很好的平台，他们就能够做出令人满意的业绩。同一时期，还有几个和林诚一样的得力干将，正是因为这些人的努力，才让优衣库在中国顺利进入发展的快车道。

后来，柳井正把这样的人才使用策略称之为“匠计划”。

柳井正的“匠计划”正是借用了中国的劳动力和日本的技术与管理人员的双重优势，才成功解决了产品质量差的问题。而启用林诚这样的人才，也恰恰体现了柳井正在用人观念上的重大转变。

优秀的管理者，必定是一流的销售员活跃在优衣库销售第一线的人，以25耀30岁之间的人居多。而企业的经营者和这些人年岁相差并不大，所以他们之间有着共同的语言基础，对某些事物持有的看法也一致。因为交流不再是问题，所以团队中的人可以更专心地致力于工作。尽管很多大企业中的员工无法理解这样的经营模式，但是柳井正却固执地认为经营者必须了解销售是怎么回事之后，才能在经营者的位置上做出正确的判断。

或许，这和柳井正是从一家小公司一步步走来的特殊经历有关。在日本，一般要到40岁的时候才能做到中间管理层，过了50岁才有可能成为部长，而只有55岁以上的人才能成为董事。因此，很多人都认为公司最顶层的经营者一定像是神坛上的佛像一样什么都不用做，有下面的员工精心打理好一切就完全足够了。其实，如果没有“佛像”指引方向，又会有几个人明白该怎么样去奋斗呢？外行是无法给内行指路的，因此，柳井正要求优秀的管理者，必定是一流的销售员。

这就是经营者和普通员工的区别，也是一家公司能够继续发展下去的基本模式。

每个人都有发言权

每周，柳井正都会召集大家开上几次会议，就像是所有的大公司一样，参加会议就是为了解决一些实际问题。在会议上，当没有人主动发言的时候，柳井正总会严肃地说：“好吧，如果你没有什么意见可以发表，那么下次就不要来参加会议了。”

在柳井正看来，开会不应该采取一种十分严肃的形式，它只是借用一个地方让大家针对某些问题畅所欲言而已。所以，在柳井正主持召开的会议上，大家都是踊跃的发言者，不用担心受到惩罚，各种想法一旦被激发出来，就很容易形成不可遏止的态势。这就是被称之为“头脑风暴”的创意激发方式。在很多大型广告公司和国际大企业中，头脑风暴是最常见也最能够起到直接效果的会议方式之一。

柳井正开会的形式很随意，任何地点都可以成为其解决问题的场所。因此，问题总是能够随时随地得到及时解决。这种随机应变的态度，深深影响了公司里面每一个人，也逐渐渗入到优衣库的企业文化。

外人看来，柳井正是一个非常“冷酷的人”，但同他共事的人却说“柳井正社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适”。在优衣库公司里，不少职员都是柳井正的“粉丝”。柳井正说：“我们都愿意这样工作，待在自己想待的地方，才是最好的工作环境。我认为，无论在日本还是在世界其他地方，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。”

因为要求各个店铺的经理完全有自己的主张，所以柳井正不喜欢那种照搬会议精神的人，他认为只要领略了会议的主旨就可以了，没有必要逐字逐句地去记录会议的内容。很多大公司，最后都败在了重视表面和形式之上，所以柳井正更加鼓励所有的人畅所欲言。只有这样，才能够让每一个人产生和公司命运休戚相关的信念。

团队是在某一个人能力有限时，需要外界的力量来完成这一特定的任务时所产生的。它的最大特点是“1+1>2”，并且还需要相互合作。所以，当每一个人都把自己和公司的命运联系起来之后，就好比原本轻轻就可以折断的一根根筷子，已经变成了牢牢抱紧的整体。这时候，即便遇到再大的困难，也可以借助于集体的智慧安然过关。

很多时候，柳井正往往会根据自己的想法开始阐述，因为没有学过太多的方法论，本身又是从基层一步步地走过来的，所以在叙述一些想法的时候往往会出现用词不准确或者不专业的现象。幸好有一些左膀右臂的帮忙，才让更多的人从柳井正的发言中提炼出一条条的金玉良言。

柳井正往往会感叹交流的重要性，而影响交流的一个最大因素就是自己如何表述。只有表述清楚了才能让人理解，这还是需要从自身去寻找原因的。

同时，柳井正在招收新人的时候还发现一个问题。每年都有大批量的大学毕业生，但是在就业意愿统计里面，却很少有人愿意选择零售业。原因很简单，零售业听起来好像任何人都可以从事，因此根本就不具有吸引力。柳井正却豪迈地说：“难道年轻的时候就不能从事经营管理吗？”简简单单一句话，盖过了很多世界知名企业的气魄。

敢于这样说，柳井正自然有其独有的主张和打算。现有优衣库的销售方式虽然传统，但是对于人才的历练却或许是任何企业所不及的。当你在营业员的岗位上感到疲倦之时，正好已经具备了作为一名管理者的经验和能力，这个过程并不需要太长的时间。零售业和其他行业相比，其实更需要眼力和胆识。只有亲力亲为之后，才会明白其中的艰辛。柳井正的话分明透露出这样的信息，只要你踏上了我们的台阶，就一定能够通往更为华丽的殿堂。

这既是他对优衣库实力的绝对信任，也是他向毕业后还没有找到工作的大学生们敞开的一扇大门，更是作为一位企业经营者所承担起的社会责任。

做出了承诺，就要勇于实践。柳井正为优衣库创造了一个大环境，在这个环境中年轻人可以尽量发挥自己的才干，只要有闪光点，就会得到合理利用。归根结底，还是需要把团队的利益放到最高处，凡是有利于公司的新办法都可以拿来应用。这也证明了柳井正当初的思路和方向是正确的。

信息化的社会是更透明的，可以通过多种方式来让自己的员工了解清楚公司的方向和目标。人才只能会聚在被需要的地方才会闪光，只有明确了公司的方向，才能明确公司需要哪些人才，才能寻找到真正适合自己所用的人才。优衣库的成功证明，零售业的革新是必行的，日本传统的经营模式已经没有了更好的出路，只有打破传统观念，把你自己的公司变成大家的公司，让每一个人都有发言的权利，让公司的发展和员工个人的幸福相结合，才能够最终促进公司的发展。

为了实现这样的目标，不管是以前还是现在的优衣库，每天都在进步着。

告别独裁者

时光退回到1991年，那时候柳井正刚刚确立了一年要开30家新店铺的目标。如果无法实现这个目标，优衣库就要面临倒闭的危险。为此，柳井正招来了专门的培训顾问给员工进行培训。课上，培训顾问讲到自上而下的管理模式是行不通的，这样只会让员工按照上司的指令去做，完全失去了自主性。真正具有活力的公司，应该是每一个员工都具有独立思考和判断的能力。听到这里的时候，柳井正反对道：“我并不是那样认为的。”为此，两个人还曾经起过小小的争执。

直到现在，在经过这么多的失败之后，柳井正终于改变了当初的观点。他放弃了雇用执行能力强的人来当经营者的想法，因为执行能力强只能说明其对公司的经营没有独特的想法。从一个公司发展的历程来看，初期也许需要这样的“手足”去帮助自己做事情，但是等公司发展到了一定阶段，就不能单单听凭某一个人的决策，而是要依靠严密的组织形式去运转整个公司，这时就更加需要具有“头脑”的经营者了。即便是站在执行者的角度去考虑，他们可能也会希望自己能够有更多机会去施展才能，而不是完完全全做一个没有头脑的执行者了。只有这样，他们才能向着更高的决策者一步步晋升而去。

不同时期应该采取不同的策略。已经过了创业初期的柳井正，看着逐渐壮大的公司规模，终于明白了当初培训讲师提到的经营理念。如果他一味坚持独裁，那么现在恐怕已经再也找不到优衣库的店铺了。

即断，即决，即实行

在公开招股之前，摆在柳井正面前还有一个大难题，就是人才的问题。连锁店发展得越壮大，公司总部的人数就会出现越来越多的趋势。其实这就像是一个国家的综合国力发展起来之后，就必定需要一些人来组成政府对国家实行管理一样。没有人会去质疑管理部门的重要性，管理部门和运营部门就像是一辆战车的两个轮子一样，只有双方达到了平衡，才能很好地促进公司的发展。

虽然优衣库之中从来不缺乏维持公司正常运作的人员，但是因为公开招股尚属第一次，现有的人员谁都没有经验，所以能够在管理部门起到至关重要作用的人才十分紧缺。

为此，柳井正不得不根据实际的形势来公开招聘和调整公司职员的权责所在。可喜的是，大家不论在哪一个工作岗位上都能兢兢业业地想要把每一件事情做好，如此一来就会让更多的员工变得主动起来。

为了起到表率作用，柳井正本人也从来没有拖泥带水的毛病。不管是在走路还是在开车，只要有了新的想法和目标，他都会在当时就用简单会议的形式和公司的主要决策人员商定，并且得出结论之后便会马上执行。有时候，为了准备新店铺的开张，柳井正宁愿主动牺牲自己的周末时间。速度就是生命，柳井正正是用这样一种精神才能够实现一年开30家新店铺的奇迹。

如今，有很多媒体去柳井正的办公室采访时，会发现他的办公室没有给客人准备沙发和茶几，这是在表明屋子的主人是个拒绝闲聊的人。不仅如此，他让自己的秘书为自己安排行程或工作计划时，总是以15分钟为一个单位，准时开始准时结束。包括接受采访也是15分钟的时间，开始不少一分钟，结尾不多一分钟。在他给别人的寄语中，多半就是“即断，即决，即实行”。决策力、执行力、即战力，是优衣库的独特DNA。

感恩的心

苹果公司代表了世界的高科技产业，他们实现了通过指尖来改变世界的宏伟目标。英特尔和微软也都是社会变革的代表。柳井正深深觉得，如果自己不能够为这个社会做出一些贡献，那么赚再多的钱也只不过是庸庸碌碌地工作。无论优衣库在什么地方，都应该为当地的社会做出一些有益的事情。

在日本，人们对快速发展的企业都没有太好的印象。虽然你发展得快，但肯定也会如同流星一般，很快消失在人们的视野之中。“快速发展就等于灭亡。”这是在日本由来已久的定理。

很显然，这样的定理其实并不成立。只要有良好的经营理念，并且把经营理念从董事长到普通员工一路贯彻下去，到实际行动中去真正体现企业的社会价值。那时，一个具有鲜明企业文化背景的公司就可以对着全社会自豪地说出自己存在的意义。大部分年轻的优秀人才也都意识到了这一点的重要性。

要树立企业在社会上的正面形象，做公益事业无疑是最好的一种选择。其一方面可以让企业真真正正地为这个社会出一把力；另一方面可以帮助企业很快地在公众心目中建立起良好的社会形象。在优衣库之中，柳井正自信地认为，谈到社会责任意识，任何一家国际大企业都没有优衣库的员工觉悟高。最典型的就是建筑设计师安藤忠熊和律师中坊公平，他们两人在优衣库内部成立了“濑户内海橄榄枝基金会”，募集资金的活动还得到了很多顾客的支持。鉴于此，优衣库内部还曾经多次举办过类似的筹款活动，大家参与的热情十分高涨。

2000年末，优衣库开展了双面绒服饰回收再利用活动，正式启动的时间是2001年9月。在很多顾客的支持下，这一活动起到了很好的社会效果。这一年的春天，日本曾经举办过促进智障者进入社会的“特别奥林匹克”。优衣库为其捐赠了大量的T恤等物品，并且选派了中高层管理人员出席该活动。

到2003年6月，在优衣库工作的残疾人士已经达到了360人，占全体员工的百分之四，而当时日本法律规定只需要雇用占总员工人数百分之一的残疾人就可以了。虽然有人担心过多地雇用残障人员有可能会影响服务质量，但是事实与大家的预期相反。残障人士的帮忙，激发了更多人的爱心。“无论谁有困难我们都应该帮忙”，这几乎成为优衣库一条不成文的规定。

充满人文关怀的优衣库员工时刻都怀着一颗感恩的心，每一次活动之后，从来都没有负面的感想产生。柳井正深深认识到，正是这种和社会之间产生互动的公益行为，让员工们产生了极强的自我存在感和自我价值的认同感。

这一点，优衣库在日本国内绝对是做得最好的。只是可惜，很多日本企业并不明白这样做的原因，其根本原因还是缺乏足够的社会责任意识，这并不是一眼就能看出来的问题，所以才更需要日本的企业多多学习。

“只用头脑思考是危险的”在广岛和东京的证券交易所成功上市，对优衣库来说是一个极大的飞跃。但这个飞跃并不是简单地一蹴而就的，柳井正也没有因为一时的冲动而选择乘胜追击。这一时期进行的ABC计划等改革方式，都收到了很好的成效。同时，在这个过程之中，优衣库还海纳百川地吸收了其他行业的很多人才，从而壮大和充实了优衣库的队伍。

柳井正经常拿自己那一代的人和现在的年轻人相对比，他自己是从最基层一步步做起来的，所以对业务上的事情比较熟练，但是相对来说便会缺乏足够的经营理论做支持。而新进来的年轻人正好相反，因此，新老两代人在优衣库中形成了很好的互补关系。

有一句话说“只用头脑思考是危险的”，商场上不能只有纸上谈兵的功夫，而更加需要真刀真枪的实战经验。所以，不联系客观实际而盲目地根据既有的理论去指导经营，必定会掉进各种各样的陷阱之中。

而只拘泥于实践活动，没有思想上的指导和改革的精神，所有的活动都会像是没头苍蝇一样，永远找不到出口的方向。

想要避免实践中的陷阱，最好的方法就是到最基层去参加实践。这也是很多大公司的惯常做法。然而，柳井正的想法又一次和传统站在了对立面。他认为，派遣一个新人到店铺基层去参加各种实践活动，如果他本身并没有把心思放在实践上面，那么不论时间的长短，都不会收到成效。所以，他采取了一种逆向的措施，首先他大胆地让想要做经营者的人坐在他想坐的位置上，当在工作中出现难以解决的问题时，再针对相关的问题派他下到基层去重点解决。如此一来，新人带着问题去参与实践，自然是事半功倍。

“只用头脑思考是危险的”，同时更要带着头脑去实践。

效率来自共同的目标

在体育比赛中，取得胜利是最终的目标，但并不是说有了目标就能够取得胜利，其背后所经历的艰辛和强大意志的支持，是众多坐台上的看客所体会不到的。做商业也是一样，只有先明确了目标，然后再拼尽全力向着既定的目标努力，当越来越多的人加入你的团队之中，成就感就会油然而生。直到实现目标的那一刻，你会感觉自己已经站在了人生的顶峰，傲视群雄。

在这个团队游戏中，柳井正通过分析优衣库和自己的成长，他列出了以下几点需要注意的地方：

一、职位只有不同的区分，永远没有轻重的概念。

就像是一场棒球比赛一样，投手和接球手、内场和外场的队员都是在向着最后的胜利而共同努力。难道在一场足球比赛之中，你能说不需要怎么跑动的守门员远远不及前锋重要？

团队是一个整体，它就像是一辆攻无不克的战车一样，缺少了哪一个零部件，都不可能再具有强大的战斗力。

二、要熟知游戏的规则。

在各种体育比赛中，能够取胜的最大前提是遵守规则。商场上也是一样，同事之间以及敌人之间，都必须遵守既有的规则。一起共事的人需要按照同一个时间点上下班，而在竞争中双方都需要遵守公平竞争的原则，只有这样才能产生彼此相互促进的共赢局面。

刚刚成立的公司也许人数只有四五个，这个时候就如同柳井正刚刚创办优衣库的最初阶段一样。虽然大家都心知肚明一些基本规则，但是没有必要把这些规则整天都挂在嘴边。作为领导者，需要用自己的切身行动去感染身边的每一个人。而当公司逐渐壮大起来的时候，就必须把规则用明文标示出来。团队的基本方针、行动指南、战略目标，都需要被标示出来并向所有人公示。

领导在这个时候更需要走在队伍的最前端，以保证整个团队的正常运转。

而经营理念，是永远都不应该被抛弃的东西。

所以，柳井正十分注重员工和公司之间的双向满意度。如果彼此都满意，那么这绝对会是一个愉快合作过程的开始。可是如果彼此均有不满意之处或者一方对另一方不满意，两方再继续僵持下去就会给双方都带来很大的伤害。

作为团队的一分子，必须和整个团队建立基本的共识，当没有不和谐的声音时，团队的协作才最具有效率。

常识之败

在人才提拔方面，柳井正选择了传统的从下至上的方法。根据各个店铺的经营状况，他把最优秀的和最具有真才实学的人提拔到公司的总部。因为他们曾经在一线进行商品经营，最了解顾客到底在想什么。如此一来，公司总部和顾客之间的距离瞬间拉近了。

其实，在柳井正看来，公司之内本不应该以总部和下属这样去区分。在优衣库，公司的总部曾经数次更名。从店铺运营部、店铺经营部到店铺支援部，直到最后改成了柳井正个人最喜欢的“支援中心”。这个词看起来没有明显的等级倾向，可以更多地传达相互协作的概念。总部并不比店铺高级，它们之间更应该像是头脑和四肢之间的关系一样，缺了谁整个身体都无法保持正常行走。当然，一家公司和店铺之间是什么样的关系根本就没有必要表现在这些外在的名字和形式之上，关键还是要看彼此之间的实际行动是否能够做到协调统一。

拥有如此概念，是因为柳井正深受美国快餐文化的影响。在美国快餐业和高科技企业之中，速度是最关键的一个名词。速度可以决定一个企业的成败，只有建立在快速原则之上的企业才能够有更多的精力去完善企业的经营体制和组织方式。这不仅仅是对外界宣传的企业文化，更是对内部员工的一种无形激励。

对优衣库来说，速度就是当机立断的意思。面对来自顾客的各种呼声，优衣库能够做到的就是在最短的时间里最大程度地满足顾客的需求。即使做不到满足每一个顾客的愿望或者是完完全全满足顾客的愿望，也要尽自己最大的努力去做，而速度是必须放在第一位的。哪怕是判断失误或者最终没有取得成功，但是优衣库的员工会在第一时间去做，这就是对顾客的最大尊重。

然而，柳井正却在为现在的优衣库深深忧虑着。随着优衣库上市成功，公司的组织机构日益庞大，各个经营团队之间又有一些相互交叉的负责范围，因此在做出决定和责任归属的时候难免要浪费一些时间。

认识到问题所在，就有机会去解决问题。柳井正一直希望公司能够重新认识到快速销售的原因所在，只有这样才能够重新找到当机立断的决心和勇气。

在尝试着去解决公司内部问题的时候，柳井正还发现了一个怪现象。虽然公司会聚了各种有才能的人，但是一个团队中，并非所有成员皆能表现优秀。一个团队，一般有一到两个人是主要负责人，真正做到有效执行的大概六七个左右。而剩下的一两个人呢，其领导力和执行力都相对较差。倘若让这两个人做领导，在剩下的八个人之中依旧会产生新的执行者和新的“好吃懒做者”。

经过调查他发现，这其实并不是一个坏现象。在公司中，如果全是优秀的人才，那么公司一定不会得到平衡发展。优秀的人才是必要的，普通的执行者也是十分重要的，有了平衡，才能保证公司的正常发展。公司是一个组织，并不是靠个人的力量去维系的，所有人都是连在一起的零部件，只有集体协作才能完成任务。

而在协作的过程之中，必须保证团队的基本平衡。

这样的事情虽然听起来感觉有些不可思议，但它是实实在在存在着的事情，同时还在影响着越来越多的国际大企业。在企业管理中，很多企业通常习惯将总部与各分部关系视为上

下级，这种常识性的思维实际容易导致失败。柳井正颠覆了这种常识，扫除了此类败局的可能性。

第6章 人人都是经营者

每个人都是核心

公司越来越大，所要管理的人也必将越来越多。每个人都有着各自独立的性格，因此能够把如此多性格各异的人有效协同起来，确实不是一件容易的事情。拥有不同思考方式的人，做事的方法也不会相同。而且，从其他公司跳槽过来的人，身上总是会或多或少地带着前一家公司的气息。如此一来，在需要集体去决断一件事情的时候，往往会出现七嘴八舌、举棋不定的场景。

公司的方向很明确，员工一就职就必须把公司的利益放在第一位。无论就职还是辞职，都是你自愿的。选择是双向的，在员工选择公司之时，以柳井正为代表的优衣库人事管理部门也要去选择员工。双向选择的一个重大意义是，可以让公司和员工都明白彼此的想法，而不至于因为思想上的偏差最终错失人才。同样的道理，即便是非常有才华的人，倘若他和公司的经营理念格格不入，那么也必将得不到就职的机会。

“想要成为一家什么样的公司”、“想要和什么样的员工一起共事”，这是公司领导必须传达给员工的基本概念。当员工逐渐和公司的价值理念合为一体的时候，就会真正把这里当成是自己的“家”，像家一样温暖的公司才能够让员工安安心心地工作，促进员工向长远不断发展。

形成这一套价值体系的时候，柳井正当时才30岁左右，当时的他刚刚进入父亲的西装店。在不死不活地经营了西装店很长时间之后，对未来一片迷茫的柳井正决定去看一些书，或者是听一些其他公司成功的事例。当他开始思考“优秀的公司应该是一个什么样的公司”、“怎么样才能带领自己的企业成为一家优秀公司”时，柳井正就会把自己尚不成熟的想法一点点记下来。随着时间的推移，这些观点每一年都会有所增加。

等经历了商海的起起伏伏之后，柳井正写着的那些条例和观点也同他一起走过了失败和成功。优衣库的经营状况随时都在改变，而这些观点也会随着认识的不同得到调整，最后真正形成了柳井正独有的经商之道。

总结这些观点，大致可以分为三大方面：

第一，经商就是在迎合顾客的需求，这是商业的根本。如果没有了顾客，如果你贩卖的商品永远无法满足顾客的需求，那么就已经说明了你的失败，你也必定会在激烈的竞争中被淘汰出局。

第二，努力去实现自己优秀的想法，并且尽自己所能去贡献社会，从而带动社会的发展和变革。这看似是一个很宏观的问题，但是每一家企业都是由志同道合的人组成的。真正优秀的企业，必定会组织员工参加各种社会活动，这一方面可以尽自己的最大努力来帮助社会上需要帮助的人；另一方面还可以为企业树立起良好的社会口碑，其实这也是一种树立企业形象的公关策略。

第三，科技永远是促进企业发展和进步的动力。

在谈到科技的时候，柳井正和优衣库的发展始终是和电脑技术的发展息息相关的。当这个社会逐渐进入电脑时代，互联网已经覆盖世界各个角落的时候，柳井正决定要把公司的组织结构形式向互联网的形式转变。

他想让公司从中央集权变成如同互联网一样可以同时进行多项互动而不互相干扰的模式。互联网不是没有中心，而是每一点都可以成为一个新的中心，只要相互之间连接起来之后，就能够在任何一个地方实现资源共享。这正是柳井正最向往的经营模式。

在互联网模式中，每一个人都是核心。因此，领导者的位置更加关键。他不再直接对手下发号施令，而是需要做到如何让各个部门之间协调工作。根据工作内容的不同，领导也可以成为部下，部下也可以成为领导，这对现在的领导来说是一个大考验。他们会不会在某些项目上安心接受资历不如自己的人领导呢？

柳井正认为，每一个人都不应该只对自己职责范围内的事情负责。活用互联网，就能够从固有的条条框框中挣脱出来。所以，通过对互联网模式的借鉴，柳井正对优衣库的工作方式和工作意识都有了进一步的认识。他要建立这样的组织形式：每一个不同的工作岗位，都选择最合适的人；有了问题，就会有专门负责处理问题的人前来做出决定；彼此之间分工明确，但是同时又是息息相关的。

同时，借助于互联网的力量，这种组织结构更加便于统筹各个部门和不同店铺之间的工作。一旦公司内部某处出现红灯警告，就会在第一时间上传到公司首脑处。这样的结构，因科技的力量而存在，也必将因为科技的力量而走向兴旺和发达。

家族式的独裁经营固然可以让公司的每一个员工都能保住饭碗，但是想要成长为国际大企业，这一步即便再艰难，也要勇敢地踏出去。

扁平到一线

回顾优衣库的发展历史，最开始的时候还没有建立起人事评价制度，那时的柳井正刚刚进入父亲的西装店。只是后来大多数人都选择了离开，想要公司存活下来，柳井正必须得完完全全靠自己的努力了。

后来，当优衣库进入快速发展的时期时，公司需要雇用更多的人来帮忙了。柳井正则把更多的时间花在如何去想出更好的经营之道，以及把自己的想法传达给公司的员工，授意他们如何才能更好地实现自己的想法。

当进入连锁经营的时代之后，再次开店就需要对店长和店员进行专业培训，以强化店铺经营理念和商品采购等方面的知识。如果将运营和店铺销售区分开的话，那么柳井正的身份就相当于管理者或者负责人了。最开始的时候人手不足，所以柳井正的管理范围很广，从财务、人手、信息到各种杂务，都要亲自去处理。同时，不断开设的新店铺和促销活动，也时时成为柳井正最头疼的问题。

每产生一个新部门，就意味着公司的分工更加明确。以前由柳井正一个人承担的事情，现在却变成了几个部门职员共同分担。这样的话，工作的好坏就需要一个完整的考核体系来做出最为客观的评价了。

最初开展连锁经营的时候，柳井正完全没有考核体系的概念。直到优衣库的店铺在全国范围内开设了很多家之后，他还在实行中央集权制的管理模式，信息从全国各地涌向公司的总部，而指令则逆着这一方向传递到各个分店。其实，如果这种中央集权制的管理方式能够被彻底执行的话，一样可以收到很好的经营效果。只是，在漫长的信息和指令传输过程中，一丁点的差错都会引起严重的后果。

每天都在做同样的事情，长期下去很容易让人产生思想上的僵化。如果再没有创新，公司从上到下很可能就会完全依赖做出裁决的那个人。员工缺乏工作的自主性和积极性，是导致一家企业走向失败的最致命因素。

在优衣库曾经发生一件令人深思的事情，这让柳井正意识到中央集权制的严重危害。有一天下大雨，一位母亲来店内想要借用电话打给生病的儿子。可是该店的店长严格执行既有的章程，没有借电话给她。后来，这位母亲把电话打到了公司的总部，这让柳井正觉得自己好像是挨了一巴掌一样。这件事情给了他很深的教训，虽然店员的行为违反了常情，却是完完全全按照公司的章程去办事的，这又怎么能说是他错了呢？

章程和制度本来是用来规范做事的最低标准的，现在却成了限制店员行为的镣铐。缺乏思考的店铺，又怎么能够壮大起来呢？长期下去，工作也不会很开心，这样必定会流失掉很有才华的员工。优衣库的店长们每一年都会有两次被召唤到总部，召开“店长大会”。在1999年2月的店长大会上，柳井正颁布了“超级店长”制度。这一制度一改以往上意下达的传统，而是在店铺和总部之间形成了更为平等的关系。而且在销售方面的问题上，店长往往会占据主导的位置，总部则是起到后援的作用。

最终，经过层层面试之后，柳井正选出了第一批由16个人组成的超级店长团队。他们会根据各个区不同的特点来制定不相同的经营策略，并且还会根据客户层的不同和厂家协定所生产产品的异同。而在引进了营业收入和奖金挂钩的薪酬制度之后，最高的奖金数额达到了1000万日元。每一个店长——包括超级店长在内——都开始竭尽全力地为店铺的发展出谋划策。

柳井正定出的最低限制是，只要店长和营业员在遵循公司的基本原则上实现了营业额的提升，就可以完全按照自己的想法来经营店铺，真正实现其成为一位独立商人的愿望。这一机制，激励了所有优衣库店的店长们，成为超级店长成了他们奋斗的目标。

超级店长制度是ABC改革计划中的重要一环。“所有、更好、改变”的目标，迫使每一家优衣库店都在考虑如何通过新颖的促销措施将商品很快地卖出去。不是要去考虑怎么样才能卖掉商品，而是要去考虑怎么样让已有的商品成为畅销货，或者是成功地创设一种畅销的商品。

到了现在，这一切都已经不是某一个人的能力所能实现得了的。因此，一个店铺必须团结联合起来，发挥集体的智慧才能实现既有的目标。但是，在每一个团队里面都有一个起着决定性作用的首脑。他，就是店长。

优衣库为每一个人提供了机会。在这里，店长常常是大学刚刚毕业的年轻人，年龄一般在二十四五岁左右。不论男女，在优衣库只要你有能力，就可以成为经营团队的核心。

成为一个店长最少需要三年左右的营业经验，尤其是在薪酬和奖金挂钩之后，底薪就会相应地变得少一些。当时，超级店长和特许经营店店长的年收入可以超过3000万日元。而一名普通店长，如果单凭卖苦力而不动脑子去思考如何经营，那么他一年下来恐怕拿不到300万日元的工资。店长，在优衣库的定义是“用自己的能力给店铺增加附加值的人”，所以店长是用知识和头脑在劳动，做到这一点并不容易，因而拿那么高的薪酬也就不足为怪。

日本传统零售业的卖场效率不高，收入低也就是情理之中的事情。但是柳井正打破了传统的经营模式，借鉴高科技企业的经营思路，而自己的员工也就必须具备理解这一经营模式的头脑，才能够让低科技含量的企业实现高科技含量的收入。在这一过程中，最关键的人是在经营第一线指挥作战的店长。店长必须具备相当的知识水平才行，因而优衣库的人才教育目标定位在“培养知识劳动者”也就成了必然。

之前，店长上面还有一个管理者——区域经理。但是这样一来，就难免形成一个远离总部的小司令部，好不容易建立起来的独立自主的经营模式又会受到很大的限制。因为店长要听区域经理的指令，所以根本没办法去实施自己的想法。针对这个问题，为了一方面监督店长的工作；另一方面不妨碍店长的独立经营，柳井正仅仅设立了主要负责提出意见的检查员。在店长发挥其应有作用的时候，检查员可以帮助店长避免犯错误。

销售额并不能代表所有，数字无法说明店长的成绩如何，尽管数字的增长是店长实力的最好证明，但是如果销售额增长利润却不见长的话，也是没有任何实际意义的。即便销售额和利润同时上升，店长的个人想法因为能力不足而没有得到实行，这也是店长做得还不够好的表现。

店长的本职工作就是带领大家劳动，目标是带领大家如何更有效地劳动。每个店铺大约都有三十多名营业员，如何处理领导者和员工以及员工和员工之间的关系就成了店长的主要任务之一。领导方法不对，就不可能让整个团队发挥出最好的工作效率。虽然店长是店铺里面最高管理者，但是永远也不能忘记的一点，就是“顾客就是上帝”，只有让顾客满意才是店长的最终使命。

同时，店长还有一个十分重要的职责——培养代理店长。当店长不在岗的时候，代理店长可以全权负责店铺的经营管理。评价店长工作水平的标准，要考察店内的卫生、商品的摆设、店铺职员对待顾客的态度等方面，而不是仅仅通过销售额和利润的数字就能说明一切。检查员每个月都会做出“店长业务报表”，根据评分点来评价店长、代理店长和新人的工作业绩。

检查员在评价店长工作的同时，其实也受到了店长们的监督，以检查他是不是能够胜任培养和发现优秀店长的工作。

独立地协作

优衣库一般的组织结构晋升模式是，店长是一个通往成功的跳板，一旦当好了店长就能够顺理成章地成为检查员，之后还有机会继续晋升，直到成功地进入公司的管理层。但是，柳井正觉得这样的模式是不合情理的。店长长期奋战在销售第一线上，他们的位置至关重要，是他们主导了优衣库的兴衰命运，所以柳井正想通过自己的想法对传统的经营方式实现逆转。

在他看来，店长就是最高的职位，店长对商场内的事情无所不知无所不晓，只要他做到了一个优秀店长应该做的所有事情，那么他所能拿到的薪酬就应该是最高的，甚至比在公司总部工作的人员还要高。

店长，应该是所有员工的终极目标。这是柳井正理论的核心。

可是，在日本的传统观念中，店长这样的职位缺乏荣耀感，好似只有坐到某一个具有一定职权的位置上，才会被笼罩上众人崇拜的光环。其实，店长并不是一味只听上司命令的人，他需要按照自己的意愿和想法去经营一家店铺，相当于电影摄制组中导演的位置。在柳井正开创的经营模式下，店长成了一切经营活动的核心。倘若所有的店长都只知道死板地遵守上级的命令和各种规章制度，那么优衣库必将同所有的传统零售业一样，逐渐失去身上的光华。

店长是真正的商人，是一家店铺的主要人物，更是一家公司的灵魂。恐怕这样的概念，在日本零售业还是第一次出现。

作为总的经营决策者，柳井正始终在思考优衣库前进的方向。一旦明确了方向，他就会率领自己的人马大步向前。而在当前的经营体制和现实情况有所冲突的时候，柳井正又会大刀阔斧地进行改革。这是优衣库经常在做的一件事情，也必将继续做下去。因为，懂得变革才懂得生存。柳井正在着重强调了店长的重要作用之后，才把自己的位置放到了这里。

年轻人若是想要找一份安定的工作，就总是希望自己能够进入管理层，而不是充满了挑战的销售第一线。有这样想法的人越来越多，其实这只是普通人对管理职位的一种错觉。也许在这个职位上你不用自己亲自去处理一些烦杂的事情，但是你交给部下的任务也必须是经过深思熟虑之后才做出的决定，也是承担了很大的风险。

优衣库的每一位员工都必须掌握扎扎实实的第一手资料。全体人员分工参与商品的销售过程，管理者虽不是直接面对消费者，但是其掌管的却是和消费者有直接接触的人群。如果管理者不了解消费者，那么就不能了解部下的工作方式。而倘若管理者只关注自己的部下，而把消费者放到第二位，那么就完全背离商家的基本经营方针了。更无法对企业的未来走向做出指导性意见，这样的领导者或者管理者还有什么资格坐在这个位置上呢？

当公司人数还比较少的时候，柳井正总是及时提醒大家要注意自己的思考方式和行为准则。可是当优衣库发展成为一家上市公司的时候，他不可能也没有精力去对每一个人说同样的话。有时候，柳井正总是在感叹自己发号施令的时代已经一去不复返了。但是，公司已经成为一个严密的组织，它的正常运转需要每一个人的自觉和共同努力，这才是柳井正想要看到的最完美的优衣库。

在当今的日本，作为企业经营者的年轻人真是少之又少。柳井正曾无数次提到优衣库对年轻人能力的看重，只要有能力，就有机会进入管理层。玉塚元一、森田和中国分公司的林诚都是这样，他们在做到当今这个职位的时候只有30多岁，正是人生最黄金的时期。

不想当将军的士兵不是好士兵，而不想成为一名经营者的员工也绝对不会是一名优秀的员工。无论在什么地方，这都是适用的法则。想要在优衣库的总部站稳脚跟，大多数的人都怀着这样的野心在工作着和梦想着。

在优衣库发展过程中，不断有新鲜的血液输入进来。聪明的人组成团队之后，就应该摒弃以前一些个人的坏习惯，把自己全部融入到团队之中。只是，现在总部存在的问题是每一个人都认为自己才华横溢，大家都只是把自己局限在各自的职责范围之内，而没有展开真正的团队协作。强化合作意识，使每一个人在合作之中能够把公司放在最重要的位置之上，这些整顿的工作正在逐步完善之中。

柳井正觉得自己针对店长的问题提出的个体经营理念，同样可以用在公司的总部。因为，店长虽然作为一个个体经营者是完全独立的单位，但是他一样需要自律和自立，在经营店铺的过程中必须还要和其他部门配合。这一过程就需要店长放下身段和其他部门一起实现团队的协作，以保证彼此之间的工作可以同步进行。把这一原则用在总部，就是要总部的人同样逐渐学会团队协作，以保证店铺和总部之间的工作同步进行。

加入公司的年轻人很多，他们也都抱着终有一天成为经营者的127梦想前来。所以在遇到任何问题的时候，柳井正都会派遣他们到基层去体验一下销售员的真实生活。只有如此才能从根本上改变他们的学究气，让他们变得更加考虑客观实际，而不是枯燥无聊的书本内容。其实，培养新的经营者和培养体育运动员的道理是一样的，都必须从年轻的时候紧紧抓起，才能收到很好的成效，避免他们在走马上任之后还会犯一些低级错误。

柳井正曾经用一个很好的例子来讲述自己的人才观。他说：如果在出版社做编辑，那么要是对排版、设计、印刷、纸张及流通等方面都很熟悉的话，那么你在编辑的职位上就可以做得很出色。而如果你只是想做一名专业编辑而不去考虑周边相关的领域，每天在自己的地盘上一成不变地做着已经规划好的事情，那么除非你对这一行专业到无人能及，否则永远都不会有出头之日。

兴趣是最好的老师，培养人才的关键点在于培养他们的兴趣。

但是光有兴趣是远远吃不饱饭的，还需要你掌握更多的知识和本领来维持生计。但同时，当你声称自己是全才的时候，有没有想过其实自己对所有的事情都只是一知半解？如此一来，这又会成为你致命的缺点。因为，任何事情只做一半，是没有一点实际意义的。

可是，不论如何，一个人不可能完成得了所有的任务。在发挥个人擅长项目的基础上，还需要团队的协作去成就每一个人的未来。在商场之中，任何一个平凡的人都能够做出不平凡的业绩。只要他有足够强大的团队意识，懂得如何去借助集体的力量，就完全能够实现自己的梦想。

只有这样，才能实现“1+1>2”的最完美效果。

严谨公正地评价每一个人

促进一个人不断努力工作的动机是什么呢？在柳井正看来，不是金钱，不是更高的职位，而是能够得到他人正确的评价。柳井正一直在强调优衣库是一个重视实力主义的公司，在优衣库工作，每一个人都必须遵守赏罚分明的规则。实力主义是个人不断奋进的原动力，员工正是因为自己的实力受到了领导的公正评价，所以才会愿意把自己的一生奉献给这一事业。在优衣库，柳井正绝对不会雇用没有自我理念的人。

关于评价，各种说法皆有不同。有人说，只要被评价者善于推销自己，在评价人面前能够把自己各方面的优点展示无遗，那么就会得到言过其实的好评价。其实不然。这种外在的包装或许帮得了他一时，但是在更为长期的工作之中，总有他无法胜任的工作，马脚迟早还是会露出来的。实践是检验认识的唯一标准，即便某些人通过各种手段进入了优衣库，如果他没有真才实学，一样还是会被淘汰出局的。

而且，群众的眼睛是雪亮的。华美的包装或许瞒得了评价人，但是骗不过身边的同事。如此虚伪地活着，对他来说也绝对不是一件快乐的事情。

鉴于此，柳井正从来不在优衣库设置注重外在形式的汇报制度。其他一些公司经常需要员工把各种数据汇报给上级，然后再得到相应的批示。很多人喜欢在汇报上玩心思，他们总是把汇报的数据做得十分漂亮，以赢得上级的喜欢。如此流于表面的形式，彻底被柳井正抛弃了。在优衣库，柳井正绝对不会给只擅长汇报、华而不实的人以生存的空间。这里是用实力说话的地方，还原实力主义的本来色彩，才是柳井正真正想要看到的景象。

优衣库每隔三个半月就会进行一次人事考评，目的是根据各个员工的工作业绩来颁发奖金和重新制定薪酬制度。在人事考评的时候，每个人都有机会去综合评述自己在过去三个半月的时间里的成绩，之后会有专门的人员制作好人事考察表上交到主管人员手中，由其来决定是不是应该为该员工增加薪酬。评价完之后，将会有一张一览表被张贴出来，每一个员工的工作业绩都会被注明。这样一来，大家能够更加清楚地看到团队所做出的成绩和不足所在。最终，会形成五个不同等级的排名，公司将按照每个员工所属的不同排名等级决定奖金的数额和薪酬增加的幅度。

这种评价制度并不太注重每个人的潜能有多大，而是更侧重于他发挥出了多大的能力。如本身处在最高等级的员工，在一个评价周期之中做出的成绩有目共睹，而且在这一次评价的时候得到了A，那么在下一个周期里他就会拿到双倍的薪酬。由业绩决定奖金，这是该评价制度的核心。

当然，有一些人总会觉得自己应该拿到更多的奖金，虽然他们没有在自己的岗位上做出显眼的成绩，但是只要你说出了充分的理由，主管人员一般都会认真考虑。对每一个员工认真负责，是一家成熟企业所必备的基本的原则。

每一次的人事考核评价，都需要召开四到五次的会议才能完成。柳井正要求下属尽量做到公平和公正，不能遗漏任何一个微小的细节。董事们最重要的工作就是对他所在的公司和公司里面的员工负责，人事评价就是最直接的体现。

一般情况下，在评价同一个人的时候，因为评价者的眼光不同，有可能会出现几种不同的评价。如果评价人熟知被评价人的工作流程，那么他就可以很好地理解对方在工作中的难处以及为此而付出的辛苦。如果评价人一点都不了解被评价人的工作内容，那么即便被评价人工作再努力，也很难得到赏识。因此，上司和部下之间的沟通显得极为重要。

不论评价者是否了解被评价人的工作流程，被评价人自己的重要任务就是阐释清楚自己想要表达的内容。每个人有30分钟的自我陈述时间，期间他可以详细讲述自己在过去一段时间里面所做出的成绩，还可以描绘自己对未来的期望以及提出一些自己的意见或者见解。通过人事评价制度，一定程度上还加深了公司上下级之间的沟通和交流。

一个团队，应该做到无论是对自己还是对他人都做出严谨评价。借用这样一个团队的力量，可以有效避免极端评价的出现。最后出来的评价结果，会及时反馈到被评价人那里。他本人要是同意的话，只需要在文件上面盖章就可以了。

评价制度可以更好地激发公司职员的进取心。一方面，通过评价制度每一个都能够找到自己和别人之间的差距所在；另一方面，在改善员工待遇的前提下评价制度还使一些员工获得了极大的心理满足感。因此，这样的评价体系得到了集体的认同。在评价过程中，虽然偶尔在陈述的时候上下级之间会出现意见相左的现象，但是这些问题都会得到及时解决，绝不会到了需要反馈的时候他们还在为这些事情而争执。

每年优衣库发给员工的奖金有三次，最后一次就是年终分红。

如同所有的公司一样，年终分红是和公司当年的业绩相挂钩的。除此之外的两次奖金，则完全是因为个人的业绩不同而获得不同金额的奖金。毕竟，即便公司的业绩下降了，也不能说明员工的个人能力和工作业绩下降了。这是两个不一样的概念，绝对不能够混淆。这样的奖金制度是优衣库在准备上市的过程中，借助于外部的人事顾问整理而成的，此后虽多次进行修改，但是从来没有变更过基本的原则。

当一个人的能力超过其上司的时候应该怎么办？在优衣库，绝对不会出现打压人才的现象。只要有才能，就一定会得到重用。只是，每一个员工都应该清楚一点，那就是即便你很有才华，但是你想要在朝夕之内完完全全超越你的上司，这是几乎不可能的。毕竟，即便你的上司不如你有才华，但是他多年来积累的工作经验绝对不是一般人在短时间之内就可以拥有的。

当然，想要做到百分之百的公平也绝对是不可能的事情。师傅领进门，学艺在个人，师傅本身的素质在一定程度上影响着徒弟们的学习成绩。如果一位领导者对自己本身要求就十分严格，那么他对部下的要求也一定不会放松；而若是领导者对自己的要求都不够严格，那么他的部下也可能会慢慢地变得懒散起来。

公开性、透明性都是十分必要的，并且评价者和被评价者应该站在同等重要的位置上。在评价的过程中，没有谁轻谁重的问题，优衣库的全体员工都是平等的。这是柳井正一直都坚持的理念。

任何领导者，都是从基层的执行者一步步走过来的。在当上了领导者之后，他们难免会产生媳妇熬成婆的念头。总是会认为“我是头脑，你们全都是我的手脚，你们全都要听从我指挥”。当在顺境的时候，这样的想法或许不会产生什么大问题。但是，当处在逆境的时候，长时间处于故步自封地位的领导者很有可能已经被自己的部下超越。

倘若他继续着独断专行的作风，不给部下任何发展的机会，那么整件事情会走向失败的深渊。因循守旧，永远都不能帮助自己走向更高一级的台阶，同时还会毁掉下一代的接班人。

世界上不存在十全十美的人。处于事业巅峰的时候，领导者通常有着指点江山的气势；而当他们上了年纪临近退休的时候，其思想上难免会产生一些局限性。因此，一家公司想要更好地发展，就需要能够与时俱进的领导者。

实力主义

在欧美一些国家，人们在很小的时候就被灌输以实力主义的概念。无论你的出身如何，只要具备足够的实力，就能够在工作中一展拳脚。而在亚洲，包括日本在内，孩子们从小则被教导着要以集体的利益为重。因此，这往往造成了每个人都忽视了个人的作用。不过，实力主义在日本已经初露端倪。可是因为它和传统的价值观相悖，所以这种思潮并不被人们看好。

在柳井正看来，实力主义绝对是一件好事情。在进行人事评价的时候，只有能力出色的人才能获得最高的薪酬。在一个团队里面，努力做事和不努力做事的人差别很大。倘若用集体主义的观点去进行人事评价，那绝对是对优秀者的一种漠视和羞辱。如此一来，大概谁也不会再想去努力工作了。

当然，也曾有媒体问过柳井正这样的问题，就是他频繁换下绩效不佳的主管，是不是太没有人情味了。而柳井正认为这是自己吸取了父亲的教训，父亲认为属下都是自己的小弟，只是一群只能接受命令的跟班，自然个人实力的大小就被忽略了，他们甚至连上司错误的言行也从不提出疑问，盲目跟从，员工的业绩和效率都因此受到很大的负面影响。

渐渐地，无论是在美、英等发达国家，还是在日本本国内的一些优秀企业中，人事评价制度都秉持着实力主义。在日本，丰田是做得最好的一个企业。

柳井正在一次聚会上和丰田的董事之间有一次简短的谈话。那位董事说：“现在日元贬值了，这对丰田来说并不是好事情。但是，虽然公司的业绩下降了，我们对于优秀员工的奖励并不能减少。”

这是对员工负责任的态度，在听到丰田的董事说出如此具有高度责任感的话时，柳井正被深深地触动了。毕竟，员工倾心倾力地为公司做出了服务，可是公司的业绩下滑受到多方面的因素影响，哪里能够仅仅凭借公司业绩升降就忽视员工的个人实力呢？第一个被录用的兼职人员是学生植木，现在他已经是公司高级管理层中的一员了。植木对待工作尽心尽责，柳井正本来想让他在毕业之后留在店铺里面工作，可是当时公司所能提供的条件并不丰厚，植木一开始依旧在这里做着兼职，为了生计他同时还在其他地方做一些家教之类的工作。后来，实在因为时间排不过来了，植木就辞去了优衣库的工作，转而进入了一家已经在东京上市的公司就职。这件事对柳井正的触动很大，他常常问自己为什么没有办法把植木这样优秀的员工留下来呢？

或许仅仅是为了能够给员工提供更为优厚的待遇，柳井正认为最先需要做的就是先把公司发展起来，之后才会有资本去凝聚更多优秀的人才为己所用。后来，当优衣库在东京证券交易所上市的时候，植木毅然回到了他最初开始的地方。

志同则道合

不论何时，人才永远都是制约着公司发展的决定性因素。在广岛的证券交易所上市之后，优衣库对人才的需求显得更为迫切，但同时也拥有了更多机会去招募一些新鲜的血液注入公司。在东京证券交易所上市之后，优衣库的直营店已经超过了300家，随着知名度的不断提升，一些曾经在各大企业里就职的人员纷纷跳槽而来。优衣库发展迅速的原因之一就在于其绩效相连的工作方式，或许这种方式对有能力的人才更加具有吸引力吧。柳井正这时候选择了兼收并蓄的态度，这为优衣库的不断发展壮大打下了坚实的基础。

跳槽而来的人曾经供职过的公司分属于各个不同的行业，有贸易公司、生产厂家、经营顾问、电脑制造及服务业等，优衣库似乎在一夜之间成了众人争抢的香饽饽。不过，柳井正更加倾向于让其他行业的人才进入自己的公司。因为，如果员工以前就从事这个行业，那么他会认为所有的事情应该按照既有的规章和经验来处理，久而久之就会产生安于现状的惰性。而一个人如果进入一个全新的行业，他就会从最初开始学起，多问几个“为什么”和“怎么办”可以帮助他主动思考，从而不会受到原有规则的限制，更易于培养积极创新精神。

一个公司如何发展，和经营者的决策是绝对分不开的。然而，柳井正并不认为自己是一个足够聪明的人。按照他的理论，如果公司只是单凭他个人的想法来运作的话，一定不会达到现在的样子。正是因为公司会聚了众多的人才，大家集思广益，才让优衣库在成功的道路上越走越快。所以，柳井正在引进人才这一问题上从来都没有迟疑，他更加希望有比自己聪明的人加入进来。

只是招聘人才有时候也会遇到很多麻烦。公司在报纸上投放了大量的招聘广告之后，前来应聘的人却鱼龙混杂。例如，柳井正想要招聘一个经理，他期望看到的面试人员充满激情、做事爽快利落，然而面试该职位的人员大多抱着一种可以坐在办公室什么也不干的心态，他们错误地把经理的概念理解为只是掌管几个小喽啰的“山大王”了。

不过，通过广告还是能够找到合适的人才的。而今优衣库现任董事和执行董事中的一半多，都是由在公司常年工作并且信誉良好的人介绍而来的。基于对这些员工一直以来的信任，柳井正毫不犹豫地吸收了他们所介绍的人才。还有一些非常优秀的执行董事是柳井正在访问其他企业的时候偶然遇到的，正是因为彼此之间惺惺相惜，所以他们才选择了加入优衣库一起共事。1998年12月进入公司的玉塚元一就是柳井正在拜访IBM公司时偶遇的，当时他在IBM负责供应处的管理工作，因为柳井正的个人魅力和对优衣库未来前景的看好，他才选择了加盟优衣库。

从创业初期到快速发展的阶段，公司由柳井正一个人完全可以承担起来。但是当公司把发展目标定位在国际公司的时候，柳井正并没有狂妄自大，他明白这并不是凭一己之力就可以实现的目标，而是要凭借专业化的团队集体协作才能够实现的一步大跨越。

很早就进入公司的职员，在看到公司的销售业绩达到1000亿日元的时候，纷纷受此激励而给自己定出一个更高的奋斗目标，希望自己在优衣库能够有更好的发展。好像总有人在他们后面穷追不舍一样，进入优衣库的人都会不自觉地不断提升自己，似乎只要一松劲就会被别人超越。

等公司在东京证券交易所上市之后，一些老员工也到了退休的年龄。他们手中或多或少都握有一些公司的股票，等优衣库的股票升值之后，他们的生活也有了新的起色。这对柳井正来说是莫大的安慰。

任何企业都会对人才产生大量的需求。只是，很多企业都在抱怨人才的流失和找不到更适合的人来担当这个职位。柳井正认为，只要公司有了明确的发展目标，就一定能够吸引更多优秀人才。也许有人会觉得高目标难以实现，但是只要定出了目标，就要坚定地向着目标前进。首先让你的员工看到你自己的信心和勇气，团结起集体的力量，共同去实现当初宏伟的目标。

在柳井正看来，企业的思考模式，不统一是不行的，特别是有着相同思考模式的人一起工作，同心同力是非常必要的。优衣库，就是一个有力的佐证。

真正做到男女平等

有人说：“如果公司里面的女性多起来，气氛就会更加活跃。”也有人反对道：“如此一来，男性就会对女性形成过分谦让和包容的态度，这是对公司的发展极为不利的一种行为。”其实，真正优秀的人是拒绝这些谦让的。如果说一名女性没有充分地发挥出自己的实力，那么问题多半出现在他的男上司身上。过度的谦让和包容，对女性的发展是极为不利的。

前来优衣库购物的顾客以女性居多。在优衣库的一家以食品为主的子公司之中，职员也是以女性居多。从员工和顾客接触方面考虑，女性有着更大的优势。然而，在新宿三丁目的店铺之中，虽然女性群体依旧是主要客户，并且公司的职员也是女性居多，但是这里的女性职员并没有提出多少建设性的意见和建议。负责商品企划的是男性，公司里挑大梁的也是男性，但是制作出来的商品却是为女性服务的，听起来总有那么一点不舒服。

柳井正曾经形象地拿女性杂志做了一个比喻：一本女性杂志，没有必要要求编辑全是女性，男性一样可以把杂志做得很漂亮。设计女性服装的设计师中也不缺乏男设计师。在日本零售和服装设计行业，男性居多是一个基本事实。然而，这恰恰与国际时尚界的风潮相左。

针对这样的情况，柳井正觉得应该增强职业女性的示范作用。借助榜样的力量，无疑是最有效的一条捷径。

在对管理人员教育的过程中，柳井正认为一方面要让他们明白对待女性应该像对待男性一样严格，她们才能做出更为优秀的成绩；另一方面还要关注她们特殊的生理现象，比如痛经等问题，这也是上司不得不考虑的一大因素。

柳井正曾听说过一件令人吃惊的事情，一家百货公司的楼层经理说他能够清楚地了解该楼层所有女店员的生理周期。在那段特殊的日子中，女性总会有不同寻常的反应，此时出现的一些犯简单错误、情绪化或者无精打采等问题，都是可以得到谅解的。留意这些特殊情况的上司，才能称之为一名好上司，也才能深得员工的爱戴。

柳井正认为，对女性采取谦让的态度，并不是真正的平等。真正的平等应该是女员工和男上司之间的互相尊重，彼此若是可以坦诚相待，就一定能够促进团队的发展。只有承认性别差异，才是真正的性别平等。或许只有这样做，女性在职场上才会发挥更大的功能和活力。

直到现在，日本社会中依旧是男性在唱主角，讨论提高女性社会地位的问题不应该只流于表面。女性和男性各有不同的生理和心理特性，男女协同工作的时候更应该注意这些不同点。

优衣库作为零售服装店，女性员工肯定占据着相当大的比例，但是分配到各个部门的女性领导却只有三名，部长以上的职位中根本没有女性的名字出现。

在日本人的传统观念中，所有的大企业都是男人占据着主导的位置。虽然在优衣库的管理条例中明确地写出了员工之间没有性别、种族、国籍的差别，而且在薪酬待遇上全然没有男女之别，可是女性发挥自己才能的机会总是会受到各方面的限制。即便她们自己很希望能够有更多的空间去展示自己的才华，但是这是谁也没有办法改变的现状。

很多女性以成为公司中的董事或者领导者为自己的奋斗目标，但是在以男性为主导的环境里面很难做出优秀的业绩。

首先，女性要面临的问题就是结婚和生育。在柳井正的设想中，他不希望任何人因为私人的原因而辞掉公司的职务。无论是在社会公益组织还是在公司之中，结婚和生育对女性的职业发展都是不利的条件。这样的社会结构不是任何一家公司可以改变的。

在优衣库，因为结婚和生育而离职的女性店长并不在少数。这其中偶尔还包括超级店长，她们最后还是选择了离开。有一个令人颇为费解的怪现象，如果一个优秀的女店长和并不优秀的男店长结婚了，那么辞职的一定是女店长。让人觉得不可思议的事情是，在这些优秀女性的意识之中，家庭主妇观念根深蒂固。

当女性员工超过一半的时候，公司还要考虑为其配备幼儿园。

有言论说“女性优先”的法则让女性享受到了过于优越的待遇。长

此下去，很可能在女性群体中形成一股更加散漫和不负责任的风气。在当今的日本，出现了一种与传统相悖的现象，很多家庭之中缺少男性后代。因此，女性的社会地位也被动地得到了认同。如果不能让女性发挥其应有的社会作用，那么整个社会就将陷入很麻烦的状态之中。

随着日本社会开始进入老龄化模式，劳动人口逐渐减少，女性和男性需要面对同样的职业生涯的挑战。时代变了，女性已经不再满足于家庭和自己的小兴趣，她们也开始去考虑如何挑战自己，从而可以为社会做出更大的贡献。

柳井正突然间觉得，自己有必要为想要继续工作的女性创造出一个有利的环境，这样也能够为优衣库保留住更多的人才。

有一天，柳井正听到一位负责人事的男同事说起一件事情。这位男同事已经48岁了，他的太太42岁，他们的儿子正在读初中，女儿已经在念高中。孩子们经常在他们面前说将来一定要独立，要用自己的力量去开创一片未来。或许是受到孩子们的激励，有一天他的太太突然对他说自己想成为一名女演员，并且试镜已经合格了。这是妻子年轻时就有的梦想，一直深埋在心底的想法此时终于被激发出来而且得到了实现。他对柳井正说，自己平时一直教导自己的孩子们要自立，但是当太太告诉他这个家只有他一个人自立是完全不够的，这时他真的感到又困惑又惊讶。

别人的故事，就权当故事去听。但是这样的事情发生到自己身上的时候，自己会怎么做呢？柳井正突然把这些看似与自己毫不相关的事情同自身联系了起来。

优衣库一直抱有实力主义的原则，但是没有做到把女性和男性完完全全地放到平等的地位去对待。尽管她们想要告别单调的端茶、做饭等家务事，尽管她们想要获得在社会上和男性完全相同的待遇，但是优衣库在评价员工能力的时候，还是会把男女区别开来对待。男女之间保持两种不同的风格，采用更加灵活的方式去考核评价，因为这其中有很多棘手的细微问题在作怪，柳井正也被这些事情深深地烦恼着。

但无论如何，柳井正相信，女性的社会地位一定会更加重要，他一直在期待那一天的到来。

唯有竞争是不变的主题

在和一些新型的、高科技的企业领导人谈话的时候，柳井正接触到一些年轻人的新鲜想法。“各行各业的优秀人才都来到我们公司，明天是什么样谁知道呢？彼此之间的竞争甚至充满了火药味。大家怀着这样的想法去做事情，又怎么会不出成绩呢？”一家软件开发行业的领导者对柳井正说。

在日本有一项传统，公司一般会对自己内部位高权重的人采取终身雇用制。这是日本企业的一项美德，也是领导者和经营者的基本社会责任。然而，软件开发行业领导的一席话，让柳井正看到了日本传统文化的变革。因为新兴行业的特殊性，他们不可能和员工签署长期的合同。随着科技日新月异的发展，现在正在做的事情在明天很有可能就会被淘汰掉。因此，当公司还在为自己的未来发愁的时候，又怎么能够保证员工一辈子的生活呢？这是特殊行业的特殊要求，虽然并没有得到社会的认同，但只有这样才能保证双方基本的生存权利。

然而，柳井正在优衣库也借鉴了这种模式，这让很多人不解。不采取终身雇用制，和很多大企业比起来，优衣库人员的流动速度变得更快一些。其实，这种形式不论对优衣库还是对员工来说，都留有选择的余地。想要离开的人也不会受到长期合同的限制，真正优秀的人才公司会尽最大的可能满足他各方面的要求。

让公司和员工之间保持一定的紧张感或许是最好的，柳井正常常这样想。因为，竞争是唯一不变的主题。

第7章 师法众长

第一位领路人

柳井正刚刚到佳世客上班的时候，一位名叫冈田卓的女人也刚刚被任命为人力资源总监。新官上任三把火，她为员工们大大改善了宿舍的居住条件，整件事情看上去极其具有人文关怀精神。这也成了柳井正记忆中最深刻的事情之一。

经过总店的技术培训之后，柳井正被分配到贩卖杂货、菜刀、竹笼屉等物件的卖场。但是，佳世客属于自助式卖场，基本无须柳井正对顾客做出过多的讲解，他在这里的基本任务就是及时补充缺货的商品，大多数的工作时间他都用在了往返仓库和卖场之间。此时，柳井正似乎还没有预料到这样的经营模式象征着什么。一直等到优衣库的店铺在全国各地处处开花的时候，细心的人们才发现优衣库更像是一家服装超级自选市场。顾客只要推着购物车在优衣库选购自己喜欢的衣服就可以了，完全省去了讨价还价的麻烦。

只是后来，不知道是不是因为柳井正的父亲经营西装店的原因，他被分到了男士西装的卖场。在这里，他的工作重心不得不转移到为顾客讲解疑问之上。虽然依旧没有多少乐趣，但是他已经对这份工作十分满意了。毕竟，自己不用再辛辛苦苦地去靠体力赚钱，而且工资能够满足自己的温饱，虽然依旧不清楚未来的方向，但是柳井正觉得自己暂时还算稳定了下来。

那位新上任的人力资源总监给柳井正留下了难以磨灭的印象。他一直觉得，经营一家公司应该把员工放在第一位，这或许正是他体会到的经商法则中的一条基本理念——人文关怀。正是他在佳世客的成长经历，直接促进了后来优衣库的诞生。

一个人陪一个人当柳井正因为第一次的决策失误而导致大批的店员辞职之后，唯一一个留在他身边的人是浦利治，后来他一直陪着柳井正走过风风雨雨，最后一起走向了优衣库辉煌的顶峰。

为了把公司撑起来，两个人从商品采购、货物上架、整理库存、接待客户、核算账目等都事必躬亲，甚至连打扫卫生的事情也都轮流着值日。因为工作繁忙，两个人把最宝贵的睡觉时间都贡献了出来。当碰到销售旺季的时候，柳井正不得不雇用一些小时工或者短期的打工者，两个人拼死拼命，最终没有让西装店倒闭。

这一段时间的工作相当艰苦，不过更为复杂的是经商本身。经商不仅仅是卖东西这么简单，从商品的采购、营业额的多少到银行账户的存结款及缴纳税金、面试新成员、向店员发出各种指令等内容，这些都是一个经营者应该考虑的内容。柳井正觉得自己的每一天过得虽然忙碌但是无比充实，这是他在大学期间从来没有体会到的感觉。他渐渐地开始对各种枯燥的工作内容产生了兴趣，并且尽可能地依靠自己的能力去完成各种事务，他觉得自己正在一步步地接近商业的根本。

“现在的年轻人真是过得太舒服了，他们并不认为挑战或者争取什么有多酷，他们根本不明白那种感觉有多好。”2009年4月柳井正在接受《外滩画报》采访时说。

1984年，柳井正正式继承了父亲的职位，成为小郡商事的社长。接管公司不久，年轻气盛的柳井正就进行了一场改革，这使他陷入了一场信任危机。“在我父亲雇用的8名员工中，两年后，只有一个留了下来，其他人都认为我只是个没有经验、鲁莽的年轻人。我不得不一个人做从采购到销售的所有工作。”

而一直陪他走到最后的，只有浦利治一个人。

汲取源头活水

1986年，日元开始急速升值，大家都认为这使优衣库可以以更低的价格卖出商品了。然而，事实并不如柳井正预想的那样乐观。为了考察零售店的其他经营模式，他来到世界购物天堂——香港。

香港是亚洲繁华的大都市，是国际金融中心之一。19世纪中叶清朝战败后，香港被开通为港口。这里虽然和日本同属于亚洲，但是英国的文化已经完全渗透在居民的日常生活之中。并且在第二次世界大战以后，香港经济和社会迅速发展，不仅成为“亚洲四小龙”之一，而且是全球最富裕、经济最发达和生活水准最高的地区之一。学习香港零售业的成功经营模式之后，就有望站到可以和全世界比肩的位置之上。

在中国大陆开始闹革命的时候，上海的一些经商人士纷纷举家迁移到英国的租借地——香港，从而开始在这一块弹丸之地以很小的投入开设了工厂。在这里，欧美一些零售业的买家可以定制他们的产品。而香港人并没有把眼光完全放在生产制造业上，他们在替欧美客户生产产品的同时，也把一部分产品放在本地销售。可以说，香港的这种模式是制造业和零售业区分并不明显的典型。这让柳井正又产生了新的想法，或许自己也可以涉足制造业。

在香港，柳井正很快就被“佐丹奴”的衬衫所吸引。他不禁感叹“佐丹奴”的物美价廉，并且认为这就是他理想中的经营模式。

于是，他借机拜访了佐丹奴的创始者黎智英。巧合的是，黎智英和柳井正正好同岁，而他们又都和美国同一家衣料专卖连锁店之间有着业务上的合作。这一次接触，让柳井正受到了很大的激励。“他能够做到的事情，我为什么做不到呢？”柳井正在心中暗暗地为自己打了一把气。

回到日本之后，柳井正经过多次考虑，终于开始制造优衣库的原创商品。他虽然出身零售业，但是通过反向思考香港零售业的经营模式，他觉得自己可以亲身参与到产品的生产之中。与其说此时的柳井正想要做一个大胆的尝试，不如说这是为了给消费者提供质量更加可靠的商品所必需的，同时这也是为了让优衣库更好地发展下去所必须走的一条道路。

在最初的时候，公司没有自己的设计师，所有的服装样式都是他们自己用手画出来的。虽然很粗糙，但依旧还是拿给了工厂去生产。因为属于定制，所以如果销售不好不能退货给工厂。

可是，他们自己设计的服装样式并没有达到畅销的程度，最后还是不得已选择了低价出售。

一直到了1988年，柳井正在香港成立了商品采购办公室，并且大胆启用了香港当地人作为企业法人代表，这才让创建自己独属的服装品牌这一想法渐渐地落实下来。直到那个时候，柳井正才可以算是完完全全地掌握了商品定价的自主性，优衣库真正实现了平民低价位的目标。

问渠那得清如许，为有源头活水来。柳井正做到了。

相信直觉

杰伊因曾经供职于百货大楼的宣传部，所以对时尚和零售都比较精通，正是基于这一点他才能更加深入地了解优衣库的现状及未来的发展方向。杰伊认为，当时日本的电视广告完全忽略了受众的情绪，只是一味地寻求视效上的夸张和新奇，却失去了最基本的一个要素——信息传递。当一条广告无法把自己想要表达的东西完整地说出来时，这就完完全全是一条失败的广告。

杰伊尖锐地指出了日本广告业的现状，随后他又明确阐释了自己对于优衣库广告应该如何制作的一些想法。他觉得，优衣库的广告首先应该表达出对收看者的敬意，并且还需要仰仗着受众之中具有一定文化水平的人来提升广告的口碑。如果广告只一味单一地诉说产品质量的优势，就又会重新陷入恶性循环之中。

柳井正第一次见识到能够将广告如何制作分析地如此透彻的人，他觉得坐在自己面前的这个人真的是一个厉害的角色。

不管是何种商品，都要在第一时间抓住受众的眼球，才有机会卖出自己的商品。在保持价格不变动的情况下，更要求在质量上严格把关。通过和杰伊的谈话，柳井正认识到把商品做好了，不偷工减料就是对消费者最基本的敬意。

一件商品的特色可能有很多种。杰伊认为，只要抓住其中一两个最具有特色的点进行宣传就可以了，倘若是每一个点都面面俱到，就会形成顾此失彼的态势，最终的效果一定不会太好。广告就是在反映商品的实质，脱离了这一点，花重金做的广告只能是无用功。

进入21世纪之后，人们已然跨入了一个全新的信息时代。决定人们对商品好坏认知的因素中，信息起到很大的作用。好的商品仅仅摆在柜台是永远都卖不掉的，只有选择一种恰到好处的宣传方法告诉顾客，让顾客明白它为什么好和好在什么地方，以及价位高低和销售地点在哪里，才能真正把顾客从家里面吸引过来。一条新闻让柳井正彻底明白了信息的重要性：优衣库开业20年来，世界上消息的流通量增长了400倍。这实实在在说明了信息在现代生活中变得越来越重要。如何能够在大量的信息中让受众和消费者抓住商品的本质，则是杰伊要告诉柳井正最基本的一个问题。

遗憾的是，优衣库和杰伊的广告公司之间的合作并没有一直持续下去。后来，在换了几家不同的广告代理机构之后，柳井正把广告宣传的任务交到了艺术总监田中则之的手里。

2002年，优衣库设计研究室的主任多田裕也见到了杰伊。多田裕曾经是服装品牌三宅一生在纽约、巴黎和伦敦三地的经理，创业初期曾经在纽约推销三宅一生。两个同样具有丰富人生经历的人一相遇，很快就擦出了智慧的火花。

不管怎么说，柳井正始终都要感谢杰伊，他一直把这称之为不可思议的一种直觉、一种缘分。

尊重

1999年5月，优衣库和维登广告公司签约了广告代理协议。时间不长，杰伊就把制作好的广告作品交到柳井正手里。纽约街头随处都可以见到动态的优衣库影像广告，“你能猜出这件商品的价格吗？”如此疑问式的广告一反日本广告直接把价格打出来的形式，反倒激起了人们更深的探究欲望。1900日元，也就相当于十五六美元，当美国人知道了这个低价格之后马上就产生了购买的冲动。维登广告公司瞄准的宣传点是双面绒的高价值和低价位，这也是优衣库期望得到的最好的自我宣传。

杰伊不仅仅把优衣库的经营理念完美地表达了出来，他更深入参加到商品的策划之中，开始和优衣库的内部员工一起并肩作战，以借用集体的力量提炼出更好的广告战略。

1999年8月，日本一份全国性报纸上出现了这样一则广告：“优衣库的牛仔裤为什么能够只卖2900日元？”这同样是一则明确地提出了优衣库产品诉求和经营态度的好广告。

同年秋天，柳井正开始运用电视、杂志、车体等多种媒介的组合形式，展开了优衣库的宣传攻势，主打产品还是以双面绒材料为主的服饰。这一次，他们学会了用感性思维去影响消费者。广告中启用了音乐家、演员、学者以及追求个性的一些人群，同时还包含一些普通人群，这些人在不经意之间淡淡地说出了已经写好的广告语，让人在强烈的感性诉求之中对优衣库的商品产生更加深刻的印象。

电视广告的反响最大，因为这样的影像方式更加适合在电视上播放，而受众大多是家庭成员。然而，当初在提交广告提案的时候，这样的广告形式还是受到了一些传统派的反对。他们认为，广告中既没有音乐也没有反复出现商品名字，甚至连1900日元双面绒的标语都没有提示，那么又怎么能够刺激消费者产生购买的冲动呢？

最后，还是杰伊阐释了新的广告主张。他说，现在的广告更应该尊重观众，而不是我们在自说自话。当一则广告把自己需要表达的东西完全说出来的时候，就应该更多地留给观众思考的空间。

广告只有被受众充分接受并理解之后，才能实现其宣传效用。

虽然杰伊把自己的主张表达得如此明确，但是仍旧说服不了众多顽固分子。最后在无可奈何的情况下，柳井正亲自敲定了这样的广告形式。他对在座的所有人说，一则广告好不好我们要看到它最后能不能给我们带来实际的销售额，而不是去评判其用什么样的表达形式。如果你对广告创意并不怎么精通，那就最好不要插手广告的制作过程。如果这则广告是成功的，结局必定是皆大欢喜；如果它是失败的，最坏的结果就是重新换一条广告而已。一番话，让反对这种广告形式的人哑口无言。

广告播出以后，引起了强烈的市场反响。并且，如同杰伊当初说的一样，广告中要传达出的意图已经被大众所接受，且在人群之间开始了口碑流传。这让柳井正觉得这样的广告真的是超一流的创意，相关杂志也给予了这条广告很高的评价，并且它还成为同行业者不断讨论的话题之一。

在后来的几条新广告之中，杰伊和艺术总监田中则之，以及文案策划佐藤澄子全权负责了所有事务。广告模特依旧选用具有鲜活个性的人群，如其中一条广告是以音乐家山崎正义为主角，他穿着双面绒的衣服正在弹吉他，并且自述道“我是音乐家，今年27岁”。当这条广告快要到结尾的时候，才出现明确的广告语：“优衣库销售的双面绒有51种颜色，只售1900日元。”这样极具个人风格的表演形式，可以说为当时的日本商业广告树立起一个全新的标杆。

这则广告播出之后，不仅仅促进了优衣库销售额的上升，而且因为音乐家山崎正义的正面形象而带动了优衣库自我品牌形象的提升。优衣库一下子从零售店变成了日本的新型企业，这样的转变远远超出了柳井正的预料。

1999年10月，优衣库的销售额同比上涨了60%，这无疑是电视广告带来的巨大成效。即便是同样的演员，穿同样的衣服说同样的话，甚至在同一家电视台的同一时段播出，不同的广告代理商做出来的效果还是会有些不一样的。广告创意和广告代理只是一种宣传手段，只有真正了解优衣库经营理念的人才能够完完整整地把商品的本质表达出来。真正理解广告客户的基本意图，借用良好的广告创意和手段，使用恰当的广告媒介来传播，才是广告能够获胜的秘诀。

“成长以后如果不好控制，这叫膨胀。而我们要的是内在的能够结出良好果实的成长。所以我们的方针是，如果做不到质和量同时增长，我们就不会让它继续增长。”柳井正说。而以杰伊为首的维登广告公司正是把优衣库商品的质和量完美地诠释了出来，因此才最终大获全胜。

维登广告公司并不能掌控广告过程中的一切，但是让柳井正感到幸运的是他遇到了杰伊，一个完全可以站在消费者和商家两个不同立场上去协调统一双方观点的人物。正是他的杰出工作，才促进了优衣库广告的成功。

“服装不需要个性，穿着服装的人因为各有各的不同穿法，才会呈现出不一样的性格。”这是柳井正逐渐为优衣库赋予的新概念，也正是杰伊和他的维登广告公司所传达出来的理念。如此珠联璧合，必定能够取得完美的胜利。

说出真心话

杰伊曾经对柳井正说，在纽约时尚摄影界，一流摄影师里面没有一个是日本人。这句话不是说日本人中永远出不了好的摄影师，而是因为在日本，一些死板的摄影制度限制了更多有才华的人的发展空间。

在日本，如果为一个模特拍一套写真集，各种条条框框肯定早已经罗列出来。如在什么样的天气中模特应该采用什么样的姿势，什么样的服饰必须搭配何种程度的笑容，完全按照既定章程拍摄的摄影师根本就没有自己的思想和独立创作的激情。因此，翻开日本的模特写真，除了漂亮的脸蛋各有不同之外，从表情到动作几乎如出一辙。所以杰伊的话并不是没有根据的。

优衣库每个季节都会制作产品目录，因此总会拍一些模特写真。为了呈现出最完美的效果，柳井正请来的是美国的摄影团队。他们与日本摄影师不同之处在于，在正式拍摄之前，他们从来不做任何决定。所有的构图、灯光等设计，全都是在摄影过程中根据不同模特和不同服饰的特点而临时激发出来的灵感。日本太过于重视计划的摄影模式虽然不会产生太大的风险，但是因为缺乏创造性，所以也就不会有太大的成功。

如果说摄影这件事情太过于艺术化的话，那么杰伊直接用电视广告的方式则体现出了他与柳井正思维方式的不同。为此，杰伊还曾经讲过自己遇到的一个小故事。

杰伊曾经接受日本一家设计学校的邀请前去讲学，一进教室他就看到了坐在下面的千篇一律的面孔。这让杰伊感到很震撼，严谨的学习氛围对于学习日常课程来说确实是好事，但是对于学习设计来说却是致命的。所以，他从超市买来了罐装啤酒分发给大家，这样破天荒的教学模式马上在被牢笼禁锢一般的学生之中炸开了讨论的豁口。教室变成了畅所欲言的场地，很多新的想法和创意不断被激发出来。这也是杰伊教给学生最基本的东西——自由。

其实，就像是优衣库的电视广告中体现出来的内容一样，大家就是要尽自己的最大努力完整地表达出自己的想法就可以了，根本没有必要去遵循既定的规则。只有这样的表演，才是最真实、最原生态的方式。

说出你的真心话，这是优衣库广告获得成功的法宝。

倒金字塔效应

当公司逐渐壮大起来之时，柳井正还经常用公司内部优秀员工的真实案例来化解员工的不满情绪。

很多前来优衣库面试的人本身有着很好的素质和教养，他们都不满足于委身其他日本企业或外资企业。年轻人或许都是心高气盛，他们总觉得进入一家大公司之后，严密的公司组织就像是金字塔一样，最有权势的人永远都站在最顶端，而自己只能在最底端默默无闻地工作着。如果想要向高层反映自己的意见，就必须经过层层把关和审核。如此一来，即便申请通过，当初的激情也早就已经被磨灭了。

柳井正没有正面回应这些人的质疑，他把公司中位高权重并且极受公司员工尊重的泽田隆、玉塚元一、森田政敏等人的事例摆了出来。在普通的公司之中，这些人可能全都无法做到今天这样辉煌的地步。通常来说，即便是一个再有才华的年轻人，刚到一个公司的时候也不可能被委以重任。因为年龄的问题，他们不可能胜任公司经营者的职位。而且又因为他们是从其他行业跳槽而来的，所以对业务的熟练程度总会引起人们的质疑。

但是，柳井正完全打破了这一传统思路。如果员工对这个行业不是很了解，他们反而不会受各种规则的约束，这样的概念在很早以前就被提起过，而柳井正也一直认为这是优衣库之所以能够产生源源不竭动力的源泉。

能够做自己想做的事情，并且向着自己喜欢的目标和方向努力，本身就是一件极其令人兴奋的事情。从柳井正日渐成熟的眼光看来，年轻人施展才华的范围必定是有限的，如果不给他们提供这么一个舞台，他们的才华很可能从此就被埋没掉了。

这是一位长者对后来人的期待和祝福，也是一个成熟的经营者目光长远的表现。正是因为有新鲜血液注入，才让优衣库在每一次的困境面前都能昂首走向更美好的明天。

金字塔效应是指自然界很多结构都是呈金字塔结构分布的，公司人才结构也往往如此。这样的结果固然具有其合理性，但柳井正敢于破旧立新，适时地将金字塔颠倒过来，大胆启用新人，其用人之妙，尽在这个一反常态的金字塔之中了。

相信缘分

谈到技术指导的时候，柳井正特别提起了多田。2002年4月，多田作为优衣库设计研究室的主任被招聘进来。柳井正一直觉得自己和多田之间的缘分像是上天早就注定的一般，两个陌生的人迟早是会走到一起的。

柳井正的父亲和一位画家之间有着很深的交往，还曾经在半个世纪前买过那位画家的几张油画。但是画家并没有用赚来的钱购买更多的材料，相反他把钱花在了酒馆之中。当身无分文的时候，他又一次找到柳井正的父亲，想要向他借一些钱花。不久之后，画家远渡重洋去了法国学习绘画技术。20年后，柳井正的父亲在一生唯一一次的国外之旅中遇见了那位画家。他们在巴黎一家日本餐厅相遇，两人一见面就开始彼此感叹起命运的巧合。

柳井正的父亲被邀请去画家的画室，又买了画家的一些作品。

那名画家叫长尾淘汰。此后，每次长尾在日本举办画展的时候，柳井正的父亲都会倾力相助。

突然有一次，他对柳井正的父亲说有一个在三宅一生（一家国际时装公司）工作的人就要退休了，那个人非常有才华，如果现在就退休回家安享晚年等于是浪费人才，所以他非常希望柳井正的父亲能够把那个人招至麾下。这个人就是多田。

当然，最后长尾的愿望成真了，多田成了优衣库的顾问。当他向柳井正提出想要建立起一个设计研究室的时候，优衣库正好处在急需设计新的服装样式的时期。因此，柳井正能够和多田相遇，并且两者之间真正地实现了优势互补，这实在是多么大的缘分啊！

为了回馈社会，柳井正带领优衣库举办了濑户内橄榄枝基金的募捐活动，这项活动的负责人正是多田多年的老朋友建筑师安藤忠雄。2004年雅典奥运会的时候，优衣库无偿为奥运会的工作人员提供了正式制服，此间安藤曾提出很多宝贵的意见。之后，高田贤三进入了优衣库，橄榄枝基金的活动才有了交接并得以继续举办下去。

柳井正在和维登公司的杰伊相识相知之后，才知道他原来和多田早已经相识。多田在三宅一生公司工作的时候，还有一个没有完成的夙愿。他认为，便利店卖手帕、袜子等商品的并不多见，如果能在这些日用品上花些工夫，那么一样可以做出一份很大的事业。但是，他在三宅一生公司中始终没有实现这个愿望，不得不说是一个遗憾。

多田来到优衣库之后，对商品进行了坦率而真诚的评价。他坦诚的意见被大家所接受，并且在设计研究室成立不久就推出了新的商品，这使优衣库又多了一份吸引顾客的砝码。

第8章 当下与愿景

中国，我的舞伴

选择中国作为优衣库的舞伴，这包含了柳井正极为智慧的商业思考。他知道，在全球化的必然趋势下，抓住中国市场尤为重要。只有拿下中国市场，才能保证优衣库在未来全球化的商业竞争中有成功的机会。

发展中的中国潜力极大，能够与中国发展共进步，这是最好的选择。他也看到，中国人的生活水平在提高，购买力在加强，能以愉快的心情来享受休闲服。

2001年8月，优衣库正式挺进中国，在中国上海设立子公司。不同的是，这家子公司是和当地的企业根据“合作协议”而设立的。一年之后，优衣库又在上海地区开设了两家新的店铺。因为伦敦的经营是完全失败的，所以吸取伦敦的失败教训，这一次开设新店铺的时候柳井正选择了最传统的方式，等到一家店完全盈利之165后，再经过论证才开设第二家店铺。2002年12月，新的店铺又诞生了。2003年一年又增加了5家新店铺。到该年年底，优衣库在中国一共有8家店铺了。

优衣库在上海南京西路全球旗舰店开幕时，店外排起弯了好几弯的长队，工作人员不得不举起“在此排队，进入店内需1小时”的木牌提醒顾客。但是队伍还在加长，当天晚上9点依然不见减少，即便是H&M上海淮海路旗舰店开幕也不曾有过如此火暴的场景。

因为中国的国情，所以当优衣库在中国开店的时候，总有媒体会问是不是中国的优衣库价格会更便宜。本来，这也是柳井正和中国地区的负责人林诚社长的最初想法。但是，外界却并不认同这样的做法。后来，他们把产品的诉求点放到了休闲装上。因为中国当时还没有休闲装的概念，为了把这一概念成功地引入中国，柳井正把产品的宣传点着重放在了高质量之上。

想要打开一个新市场，价格是永远无法回避的问题。在中国地区应该怎么定价，优衣库到现在也没有一个固定的准则。和其他国外的名牌产品比起来，优衣库在中国的定价已经相当便宜了。

作为消费者，中国人有自己独特的价值体系。按照当时的工资水平，上海市一个家庭的平均月收入是15000日元左右，而用在服装上的消费大约是750日元。相比起来，优衣库的一件T恤衫可能就要花掉一个家庭两到三个月的服装消费，因此买一件优衣库的T恤衫绝不是大多数人可以企及的。当柳井正还在为中国人会不会来店内消费而头疼的时候，SARS大规模爆发了。这让本来就提心吊胆的柳井正更加担心起来。

因为有英国的教训在先，所以优衣库在上海开店的时候十分谨慎。3年5家店铺的速度绝对称不上快速，但是这是在每一家店铺完全盈利的基础之上实现的，所以优衣库在中国打下了还算不错的市场基础。等条件再成熟一些的时候，完全有能力扩大销售规模。

再伟大的梦想，也要从一点一滴做起。只有解决好了现实问题，才能有理想的销售成绩诞生。这是优衣库在伦敦失败的教训，也是其在中国逐步走向成功的经验之谈。

永不熄灭的梦想

“改变服装、改变常识、改变世界”，这是柳井正贴在自己公司墙上的一句著名口号。对于柳井正来说，企业在销售服装的同时，也是在销售企业的思想和态度，并以此来为社会创造价值。

在国外开店，向国际进军，优衣库的宏伟蓝图正在逐渐展开。向全世界范围进军的计划已经处于准备阶段了，而美国市场则是柳井正必定要拿下的一块重镇。

当时柳井正预计2005年之后，世界贸易组织很有可能会撤销纺织品的保护政策。当前的制度是，每个国家都在尽可能地保护自己的国有产业，从而对国外的纺织品进出口设立很多的贸易关卡。一旦这些保护政策撤销，对优衣库来说绝对是一条利好消息。

可是，虽然这为优衣库进军国际市场提供了契机，但是其必将和众多国际大企业同台竞争，即将面对的挑战非常大。

虽然经历了数次失败，但是绝不能丧失前进的勇气。柳井正一边纠正自己的失败，一边继续谋划着更大的雄心。经济全球化的趋势越来越明显，日本的企业若是不主动和国际接轨，很有可能最后会被淘汰出局。当时日本国内的经济形势并不是太好，银行存款的利息很低，而股票交易市场也长期在“熊市”徘徊。消费者对未来充满了很大的不安全感，因此他们宁愿把钱存起来也不愿意去投资或者消费。很多企业的生产停滞不前，新设备的投资也宣告流产，想要在商业上取得成功的机会越来越少。

越是在严峻的形势之下，企业就越应该寻求突破和变革。只有认真研究新的市场领域，在固有的企业形式之中加入新的组织方式，才能够让消费者接受。虽然这样会冒一定的风险，但是风险中孕育着很多机会。而此时，最首要的目标就是国际化。当日本市场已经无法满足企业生存的最低目标时，国际化成了优衣库的最佳选择。

零售业本来就是起源于美国和欧洲地区，而优衣库的模式是中国制造和日本销售相结合的体制，因此想要在欧美地区取得成功，柳井正决定继续沿用本身的经营体制。用同样的方法能够在海外取得成功，那就直接证明了优衣库有足够的实力去闯荡世界零售市场。虽然优衣库前进的道路并不是一帆风顺，但是其先行者的历程，完全可以照亮日本企业后来者的道路。

一个普通的日本企业想要在本国继续生存，就必须学习欧美等先进国家的经营方式。而若要进军国际市场，向英美或者中国发展优衣库的业务，就必须寻求新的突破和发展。怀揣远大梦想的企业，才能够吸引更多有能力的年轻人。许多有才华的年轻人都在国外活动，优衣库完全可以用自己的宏伟目标把他们招至旗下，共谋美好明天。

如果没有及时进行改革的决心和使命感，企业很有可能停下前进的脚步。现实还证明一点，优衣库在服装界能够做好的事情，在其他方面也一样可以做得很好。所以，日后的柳井正才会选择向其他行业进军，以证明自己能力所在。

现如今，柳井正已经把优衣库的服装旗舰店带到了英国最繁华的牛津街、法国的斯克里布街以及美国纽约百老汇对面的时尚中心。

在柳井正看来，服装是生活形态的“零配件”，通过穿衣者自身的搭配去展现自我个性，可以让世界上所有人都能够感受身着称心得体、优质服装的喜悦、幸福和满足。

柳井正伟大的国际化蓝图，正在一步步变成现实。

拓展的原则

柳井正从父亲手中接过西装店之后，一直到成立优衣库以及后来优衣库的飞速发展，他的经营模式在有意无意之中已经发生了很大的变化。成功上市之后，优衣库进入了店铺急速扩张的新时期，然而在很长一段时间里销售量虽然增长了但是平均利润却没有提升，此时不得不根据新的形势继续调整经营策略。从后来的ABC改革，优衣库成功进入了企业转型期，到之后进军国际市场，进军相关或者不相关的新产业，无一不是柳井正不断变革的具体体现。

而现在，优衣库正在进入一个新的低谷期，柳井正再一次面临着再生产和再出发的新转折。

最初，优衣库的管理层更倾向于向和本身行业比较接近的产业进军，如鞋和内衣等，从此就可以成功打造一条产业链。还有一种想法是基于价格提出的。因为优衣库所有的产品价位都很低，因此有人提出公司应该以中间价位为基准，向更高品质的商品发起攻击。同时，在优衣库现有的延长线上，可以运用公司既有的生产设施，采用更为简洁的方式来扩大生产规模，从而大大提升优衣库的销售额和平均利润。

对于被称为已经无法赚到钱的纺织业，通过一系列新的观点的变革，优衣库人从中还是获得了很大的收益。这让柳井正再一次产生了把这种生产模式应用到其他行业之上的想法。

以皮鞋为例，在伦敦、巴黎和纽约等一些国际大都市，服饰店和鞋店随处可见。并且，还有一些鞋店只卖相同号码、相同款式的皮鞋，这在日本几乎不可能。因为皮鞋的关税很高，所以国外的品牌皮鞋在日本的销售价格也必定大幅度上涨。正是看到了日本皮鞋市场的巨大潜力，柳井正才想要挑战这一领域。

自己制造产品，再自己销售，其目的只是为了满足消费者节约成本的需求，让顾客喜欢是基本目的。而在进军皮鞋市场的时候，柳井正希望自己能够找到更好的方法。

不论是向新的产业进军，还是发展海外市场，柳井正的每一步都是在不断摸索中前进的。在接受挑战的同时，他更向往着提高利润率。既然是自己开创出的进军新产业的全新思路，就必须以自己的力量去扩大生产。新的产业中必定存在很多机会，如果一味守旧地遵循现有的模式，则必将陷入和现有企业一样的销售困境之中。

不论有什么样的新动作，首要一点是保持收支平衡。不做无用功，尽量避免铺张浪费。人力和资金都是有限的，如何通过协调作用实现有限资源的价值最大化，成为柳井正不得不考虑的问题。

同时，柳井正还特别强调一点，在开始下一步的商业行为之前，一定要谨慎小心，确保已经做好了充足的准备之后，才能用更为积极的态度去执行。

不论什么企业，在变革和向新的行业进军之时，始终不能丢弃自己现行的经营原则。

最大的问题是，优衣库既有的经营模式应该向什么样的方向转化才能更为强大。不论是在国内还是国际市场，不断地充实、强化自己才是最终的选择。在向其他行业进军的时候，如果运用了同样的生产和销售模式并取得了成功，就应该稳步向前继续扩张，这也正是柳井正正在谋划的事情之一。

他也正在期盼更多有相同志向的优秀人才加入自己的公司，而不是单单加入优衣库。柳井正同时也选择了和其他公司一起合作，从而创造出一个更优秀的团队来经营彼此合作的业务。

建立一个包括多种行业在内的股份有限公司，已经成为柳井正现在最大的目标。

谨慎多元化

在日本，很多传统的企业，如物流业、金融业、建筑业等，其思考方式都比较保守，在这些企业之中很难见到改革的苗头。不寻求自我变革，单单把企业业绩下降归咎于经济不景气，在柳井正看来这是一种很不负责任的做法。如此下去，该企业就不可能保留住优秀的人才，也不可能更好地发展。

也许会失败，但是起码已经做出了努力。向着所有可能性挑战，是柳井正和优衣库不变的宗旨。但是，挑战需要以严肃的态度作为指导，以足够的实力作为基础，而这一切的目标还是那个唯一的关键词——利润。向更高的目标挑战，不仅是为了保持企业能够在经济危机中不倒闭，还是在寻求更多的机会以实现更大的利润空间。调整出一个能够让利润持续上升的经营体制，则是变革的最终目的所在。

新加入优衣库的人，都是胸怀迈向国际化野心的优秀人才，他们全都跃跃欲试地想要迎接各种挑战。因为柳井正决定把公司向多元化发展，所以他对英国分公司进行了重新组合，成立了FR食品公司。在这个过程中有很多喜欢挑战的年轻人全心全力地投入工作，所以重组的过程变得比MBA课程更加生动有趣。他们不怕失败的精神也激励着更多的员工向现实发起挑战。

唯一的问题就是，员工们有没有亲自去挑战的信心和勇气。虽然柳井正已经把公司未来的发展计划详尽地讲解出来，而这样的商业模式和战略规划并不是很难理解，但是如果一切都只存在于理论中，这种纸上谈兵就没有任何意义了。只要员工具备敢于挑战的精神，敢于把这些新想法应用到客观实践中去，在实际行动中调整自己在理论上不合实际的地方，就必定能够逐渐排除障碍，最终实现当初的宏伟愿望。

直到最后也不能放松，其实这并不是一件轻而易举就能做到的事情。实现多元化更非易事，慎思之，笃行之。

年龄永远都不是问题

柳井正预想，自己在60耀65岁之间会从经营第一线上退下来。现在算来，他已经完全到了自己当初预想的退休年纪。退休之后，柳井正更想以投资家的身份出现在大家的视野之中。然而，在他50多岁的时候，却已经常常感到自己和年轻的时候相比精力出现明显衰退，体力更是大不如前。于是，他开始渐渐担心起来，自己究竟能不能在工作岗位上撑过60岁生日呢？

商业经营其实就像是一场体育比赛，领导者要像长跑中的领跑者一样，需要带领整个团队冲杀在激烈的竞争之中。50多岁的柳井正带领的团队成员年龄大多在三四十岁左右，因为他们的年龄段比较接近，因此更容易形成共同的价值观。同时，团队成员旺盛的精力又让柳井正自叹不如。但是如果经营者不同时参加团队行动的话，很有可能会让他和成员之间的沟通出现障碍，这反过来就会影响团队的协作和最终成绩。

有人认为只要全是年轻人，团队就一定会更加具有活力。其实这是一个很明显的错误想法。在优衣库的“匠计划”之中，经常会出现一些年龄偏大的面孔。经历过多次现场活动的“老人”，他们更加精通如何才能把握住顾客的消费心理，所以他们出现在优衣库的舞台上是十分必要的。而新老结合的方式，一方面可以发挥老员工的余热；另一方面可以让新员工尽快熟悉公司的各个流程。这里的“老”，是指已经过了事业顶峰期，但宝刀不老的人们。

柳井正曾经自嘲道，自己一旦过了60岁，恐怕所能够承担的职位也就是类似资源整合或者企业统筹的工作了。年龄在优衣库永远都不是问题。只要你具备足够的能力，这里就有你充分展示的平台。

“我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管集团。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人来担任未来的管理工作。”这或许是柳井正对优衣库许下的最沉重的一个承诺。

每次预想日本的未来，柳井正总是会怀念起自己当初奋斗的时代。那时日本经济发展如火如荼，同时充斥着失败的影子。但是，正是因为失败，才让柳井正看到了成功的突破口。未来正向年轻的柳井正展现出无限的可能性，只是那个时代已经一去不复返了。

2003年9月10日，在店长候选人大会上，柳井正宣布：

“2010年的销售目标要达到1兆亿日元。”7年的时间，柳井正希望能够实现销售额翻3倍的目标。同时，他还想要引进M&A的品牌进驻优衣库。

不论从哪一个方面讲，这样的目标看起来都是难以完成的。但是，在优衣库人的集体努力下，有谁会说这是绝对不可能的事情呢？

股东就是要盈利

在日本，经常可以听到社会各界对股东及资本主义的批判。其实，这样的批判更多的是在批判资本主义制度本身的不足之处，股东作为出资者，目的只是要盈利而已。不要一相情愿地要求股东认同自己的经营理念，而忽视了他们作为投资人的根本属性。

美国曾经爆发过一起会计造假案，媒体曝出了安然公司和世通公司的不正当管理。因此，在日本又兴起了一股复古风潮，大家纷纷说道：“美国的经营方式本身就存在很大的缺陷，还是日本传统的经营模式更有利于保住自己的投资。”对于持这种想法的人，有时候你会觉得可笑。他们仅仅凭借一两件特殊的案例，就完全否决了一整套制度体系。这样简单幼稚的思想，让柳井正不知该如何去评论。

如果说日本的经营模式远远胜于美国，那么为什么日本没有几个成绩优秀的大企业呢？一句话就足以驳倒那些固守陈旧思想的人。在全世界的各个地方，都有优秀的公司和拙劣的公司之分，美国当然也不会例外。不管怎么样，只要团结一心，懂得用头脑去做事，并且全心全意付出自己的努力，最后让本公司的利润上升，那么这就是一家好公司。

股东肯定想让公司赚到更多的钱，但是如果不顾顾客的感受，盲目地把赚钱作为第一目标，最终结果必将是自取灭亡。这些都属于经营理念的范畴，这些事情之外的重要问题是，公司股票的所有者就是股东，可以说股东就是持有公司股票的人。而在公司上市之后，公司股票发行到了全国，持有人有公司的内部员工，也有前来优衣库购物的顾客，因此很难说股东不会把顾客和股东的盈利放在平等的位置上去考虑了。

不论如何，怎样平衡股东与顾客利益的责任落到了实际经营者的身上。对于经营者来说，想要短时间内实现利润上涨，就有可能会伤害顾客的利益；而想要长时间去逐渐增长利润，就有可能伤害到股东们的利益。这是一件鱼和熊掌不可得兼的事情。但是经营者的任务，就是在这两者之间寻找到最完美的平衡点。否则，作为一名店铺经营者，就是不合格的。

话虽如此，但是日本国内公司的经营制度还存在一个致命的缺陷，那就是赏罚不够分明。上述美国两家公司，在东窗事发之后，经营者都遭遇了牢狱之灾。而在日本若出现相同的情况，则有可能会出现不同的结果，最常见的方式是同其他公司合并，或者通过法律程序免除公司的债务并宣告破产。然而，从来没有人想到在公司停止运转之前，尽快清算掉所有的债务。否则，最后吃亏的永远是持有公司股票的股东们。

针对个人股票投资者，柳井正举出一个和社会状况很相近的例子。比如媒体曝出美军要攻打伊拉克，这肯定会引起企业销售额的下降，由此也间接地会引起优衣库股票价格的下跌。而当美军距离巴格达只有30公里的时候，股票的价格又奇迹般地回涨了起来。很多个人投资者因为不具备相当的远见，只会根据一时的状况买进卖出，所以才会在频繁的股票交易中失去大量的现金。

这也正是很多人对股票交易存在偏见的重要原因。由此，创建一个能够真实反映股票价值的结构，让更多的普通人能够轻松参与股票交易并可以在交易中尝到甜头的组织结构，成为柳井正越来越想做到的一件事情。

然而，一个人的力量远远不够撑起如此庞大的框架。这样一个伟大的梦想，更需要全日本企业和国民的协作努力。或许，在不远的将来，我们就可以看到这一构想成为现实的美好一天。

极速撤退的真理

在东京涉谷区成立商品事务所之前的一个月，柳井正投资了一家名字叫做VM的公司。这是一家东京的儿童服装开发销售公司，柳井正一下子购进了该公司85%的股票，成为其最大的股东。

然而，VM公司已经无力自负盈亏了，连年的亏损让柳井正也觉得无法承担，因此最后不得已他选择了关闭所有的VM店铺，只留下了该公司的商标权。

应该庆幸的是，虽然关闭了VM公司，但是柳井正保留了公司中有才能的设计师。因为VM是以做童装而出名的，在相同设计师的相同设计理念下，优衣库的童装品牌由此脱胎而来。

此后，优衣库一直在走着两条路。一是支付国际知名公司的商标版权税，从而可以在自己的店铺里面销售其产品；另一条道路就是直接销售独属于优衣库自己的品牌，还可以避免更多不必要的纠纷。

同一时期，柳井正还经历了另一次决策上的失误。优衣库虽然主要经营休闲装，但是从服装的式样上来看，休闲装和运动装本身的差异并不是很大。而且，运动装的销售速度看起来比休闲装还要好，还总有一些人专门购买运动装来当做休闲装穿，柳井正觉得运动装一定存在着极大的市场。因此，柳井正认为自己看到了一个更好的商机，他决定开一家新店专门贩卖运动装。其开设的第一家店名为“运动潮”，主要经营包括运动鞋在内的各种运动服饰。

同时，因为优衣库经营的休闲装大多比较中性，柳井正就想把经营范围铺设地更加广泛，所以他又增加了女性和儿童穿着的家居装，为此而专门开设的店铺被命名为“家居潮”。

然而，运动装和家居装的销售额都没有达到预计，这成为优衣库最后不得不撤资的最大理由。失败的原因是多方面的，不只是因为运动潮和家居潮所经营的服饰完全和优衣库的风格不搭调，而且为了给两家新店铺配备足够的货源就需要从优衣库原有的店铺中提货，由此造成了优衣库本身商品出现缺货。

如此一环套一环，从而造成两者之间都出现了销售上的漏洞。

如果站在顾客的角度去考虑，本来能够在一家店铺实现一站式购物，现在却需要周转于3家不同的店铺，大大降低了购物的便利性。

柳井正最后遗憾地把失败归结为自己的自大和自满，这样的教训让他记忆深刻。

失败不断，但还要屡败屡战，还要开展新的业务。虽然有可能继续失败，但是倘若连尝试的勇气都没有的话，那么就会后悔一辈子。失败并不可怕，可怕的是在失败中失去继续奋斗的勇气。面对失败，采用什么样的态度去面对是最重要的。是生于失败还是死于失败，全都是由态度做最后的决策者。

当然，柳井正很清楚，面对失败是需要理性分析做基础的。他为自己设置了两个标准来分析止损点，让失败不至于把自己的老本赔光，甚至危及公司正常的生存。

第一，是从现在的延长线上来说，投资已经不可能回收，或看不到回收的可能性。第二，它只是延续生存，但不能再扩大生产。对于这两种情况，公司都会果断停止发展或改变方向。

也有很多企业家与柳井正有同样的想法，只是他们更多是通过数字来评判止损点。而柳井正在参看数字损失的数值多少的同时，更加重视事业本身。他说，是否继续下去的标准是看这个事业是否有发展性，如果事业本身没有发展的可能性，还要继续做下去的话，损失将越变越大，这个时候的坚持就是愚蠢行为了。

失败中孕育着成功的萌芽。一个明智的决策者，应该能够从自己的失败之中看到更多的机会和希望。有了好的想法，就要去执行，即便有可能会失败，也要用执行中所获取的经验和教训来验证自己的猜想，单凭空想是永远不会做出成绩的。柳井正正是把失败的经验变成了独属于自己的东西，才为成功积累了更多的财富。

同时，柳井正还指出，一旦失败了，就要立即转移奋战的目标。撤退的速度最为关键，早一步从泥沼中撤出来，就能少一点损失。从失败之中收获的，是重新振作起来所需要的速度和力量的积攒。

“我并不适合零售业。”说这话那一年，柳井正23岁。不知道现在的他再想起这句话时，会作何感想。

取舍之道

人们已经开始关注有机食品，他们更愿意买超市中挂着“这是我亲自种植”牌子的蔬菜和水果，而残留在蔬菜和水果上面的农药也成为大家关注的焦点。时代的潮流开始改变，人们更希望能够买到价格适中同时又安全可靠的食品。

2002年9月，柳井正成立了FR食品分公司，以销售安全而新鲜的水果和蔬菜为宗旨。永田照喜治曾经对柳井正说过一种培育农产品的方法，这种方法就是不用给农产品浇水施肥，完全任其凭借自身的生命力生长。在柳井正和永田照喜治结识的时候，这种方法已经创立了50年。这一次的接触，激发了柳井正想要尝试农业的热情。

柳井正根据人们的消费理念，适时推出了食品的主打品牌“SKIP”。

优衣库的一位执行董事的父母有一家水果蔬菜店，他主动向柳井正申请了这一任务，这个人就是柚木。以柚木为主导，永田照喜治为指导，柳井正成立了向农业方面进军的项目组。虽说刚开始的时候他们并没有把现行蔬菜和水果的流通体制改善得更为合理，但是他们相信通过自己的努力一定会逐步起到一定程度的作用。

180在向FR食品方面过渡之前，柳井正曾经拜访了把永田照喜治提出的新型农作物种植方法付诸实践的农业专家，他想要了解这种新的消费理念是不是和既有的农作物培植方法相适应。后来，公司内部还曾经举行过产品试吃会，最后才决定成立食品实验部门。2002年1月，柳井正开始在报纸上宣传自己的最新动向，4月份的时候食品部在网络上通过电子邮件和电子杂志的方式开始宣传自己的种植成果和经营理念。一直到9月份成立FR食品公司，原先的食品部才最终被取代。

最开始的时候，按照这种方法种植出来的农产品只接受网上邮购，通过会员制进行有保障地销售。到了2003年5月，柳井正先后开了6家实体店铺。

事实上，当时在优衣库公司内部有很强烈的反对意见，但是在经过激烈的讨论之后，柳井正还是决定要尝试一下，他希望能够把优衣库的经营模式成功挪移到其他行业之中。大众传媒的评价也是截然不同地呈对立状态，批评的人觉得卖服装的优衣库怎么可以去卖蔬菜和水果呢。各种怀疑的目光从一开始就摆在柳井正面前。

开始的时候并不难，只要资金到位，任何人都可以开设店铺经营自己喜欢的商品。但是，要保持利润持续上升，并且还要扩大再生产，这就不是随便什么人都能做好的事情了。而若是长时间出现了亏损，就必须要关闭这些店铺。

改革如果没有改变企业的现状，那就是失败的改革。因此，效仿现有的企业制度肯定无法成功，改革之后必须具备自己的特色才行。虽然柳井正也不敢保证FR食品公司到底能够走多远，但是以柚木为中心的团队一直都在尽最大努力去满足顾客的要求，他们更加明白现在的消费者需要什么。所以，柳井正所能够做的就是送上自己美好的祝愿，希望柚木能够带着FR食品公司越走越远。

知己知彼，百战不殆

柳井正最近在内部杂志上做出宣言，要做休闲服装零售业的老大（目前是第五位，前面几位是ZARA、GAP、H&M、LimitedBrands），成为一个真正的全球化服装零售商，这是柳井正的终极目标。而为了实现这个全球化的梦，优衣库从2001年就开始了近乎野蛮的扩张。

2001年它在英国开设第一家海外店铺，之后，分别在中国香港、韩国、美国、法国相继开设店铺，并分别于2006年在美国纽约SOHO地区和2007年在英国伦敦开设全球旗舰店。

然而，要打败众多强大的竞争对手及不胜枚举的潜在竞争者，不做到知己知彼，怎能做到百战不殆？我们来看看柳井正眼中的两只猛虎到底凶猛到何种程度。猛虎之一，H驭M。H驭M是一家瑞典品牌，诞生于1947年。2009年5月，H&M在前门开设北京的第一家店，值得一提的是，现任美国总统奥巴马的夫人就特别喜欢这个牌子，这无疑是个好的广告宣传。目前H&M在大陆市场日销售额的纪录是上海淮海路店创造的，一天200万，迄今为止这个纪录还没有人打破。182那么，H驭M靠什么成功呢？主要有以下几点：

第一，以最好的价格提供流行与品质，将流行、评价和质量三者有机地统一。也正因为如此，包括麦当娜这样的超级明星也成为该品牌的忠诚消费者。

第二，以快速多变、少量多款激发客户的购买欲。

这是快速时尚品牌比较共通的一点，但是H&M做得更好一点。它的品牌在这个季推出之后，不会再有第二次出现，你此时不买的话，以后可能很难看到同样的款式，因此有能力的消费者在选购时绝对不会犹豫。

第三，提供一站式的购物环境。

H&M的服装种类极全，可以任意选购。同时，它以黄金地带作为店址，往往他们的旁边就是一些传统的奢侈品牌，这为消费者提供了便利。

第四，重金邀请明星助阵。

可以说，哪个超级明星最火最热，他们就请谁来做代言，各个大店的墙体上，贴满了大明星的照片，引人注目。

猛虎之二，ZARA。

ZARA是西班牙的品牌，目前在全球将近70个国家拥有1000多家零售店，其中90%是自营的，只有很少一部分是特许经营和合作经营，在中国的店全部都是直营店。ZARA2004年进入香港，2006年进入上海，2007年进入北京，现在在北京的知名度很高。

ZARA从不把生产转移到生产成本相对低的地区，而是完完全全在西班牙本土生产。ZARA品牌也很少做广告，最开始的时候几乎没有做过广告。目前它是全球第三大的服装零售商，这个品牌有男装、女装和童装，以及家居产品和化妆品。

ZARA有一个非常突出的特点，就是款式非常多，全年能够推出12000款新式的服装，相当于每天做到40款左右。惊人的是，其效率极高，从设计理念诞生到货品上架平均周期仅10~15天。

同时ZARA的库存周转时间也非常快，一年会周转12次左右，其他的企业一般也就能做到三四次，国内的很多企业一年周转不到一次，这种差距是非常大的。

ZARA一年几十亿欧元的销售额，差不多相当于中国服装企业前十名的总和还要多，利润已经连续超过了H&M、GAP等品牌，成为全球最大的服装供应商。

ZARA的成功有以下几点：

第一，ZARA不做广告。它把这种营销策略贯彻得非常彻底，但是它更强大的武器是所谓缩短前导时间，就是从服装设计到摆上货架的这段时间，ZARA就是通过缩短前导时间赚取利润。

第二，ZARA为了速度不计成本。比如说，大厂裁切之后的分检是用电脑控制的，误差率非常低，不会出错。而分到每个厂之后的产品又是一厂一款，错误率在0.5%以下，也减少了它的废品率。

第三，ZARA坚持本土生产，这样劳动力成本虽然高，但是保证了质量。两只猛虎获得消费者的支持的原因非常类似，就是丰富的商品内容、低价格、高流行感和快速的商品流动。

从2010年的表现来看，优衣库想要追上这两只强虎，恐怕还有很长一段路要走。因为H驭M的营业额是优衣库的2.6倍、股价则是优衣库的3倍；ZARA的营业额是优衣库的2倍、股价则是1842.5倍。更让优衣库紧张的是，这两大龙头的营业利益在过去9年增长了5~6倍，每年的成长率都维持在20%左右；相较之下，优衣库在过去9年的营业利益增长了80%，年度增长率约为6.7%左右，与两大龙头的差距愈加明显。

日本知名的财经杂志《钻石周刊》认为，优衣库在营业利益增长上的表现不如H驭M和ZARA的主因有两个，一个是优衣库在进军海外市场时花费的初期成本太高；另一个则是规模经济上绝对的差异。

此外，优衣库向来以休闲服饰作为商品的主轴，在妇女服饰和流行服饰这两个区块，虽然在近几年不断增加了相关商品的数量，不过比起ZARA和H驭M来说还是相对弱势，这也让优衣库开拓高单价商品市场的动力明显不足，难以产生规模经济“以钱滚钱”的优势。

尽管如此，柳井正在接受专访时曾说，“和H驭M或ZARA相比，优衣库的特长完全不同，如果要优衣库跟随他们的脚步经营，那是永远赢不了的。”

柳井正认为，优衣库因为主打休闲服饰领域，所以比之H驭M和ZARA拥有更大的普遍性，也就是潜在市场比这两大品牌要来得大，只要优衣库的海外事业能在未来几年出现等比级数的成长，10年后优衣库还是有机会达成年度业绩5兆日元的目标，成为全球最大的服饰连锁品牌。

根据优衣库的发展规划，2010年8月底前他们在中国的分店会增加到56家，并且在1耀2年内突破100家。当然这代表着优衣库必须准备好相对数量的店长人选，不过中国的店长人才培训，最快也得要花上1~2年时间才行，其中最大的问题，就在于会说中文、能够指导当地店长候补人选的“店长老师”，其数量上的不足。优衣库董事会执行董事大笘直树指出，“想要守住每家分店都能赚钱的原则，基本的做法就是集合优秀的工作人员。所以如何在人才培育和扩张分店数量上取得平衡，是我们现在最大的课题。”

优衣库如此大冒风险，采用快速扩张的方式，只有一个目标，就是在10年时间内，追上早已展开全球化战略的H驭M和ZARA

两头猛虎。

不过，前面的猛虎可怕，后面的刚刚醒来的雄狮也不容小觑。近年迅速发展的上海美特斯邦威，不仅树立了自有品牌，更在中国成立了超过2800家分店。业内人士认为，美特斯邦威非常有可能在5年内把分店数拓展到1万家。

但是，柳井正认为，美特斯邦威目前的主要客层锁定在10~30岁的年轻族群，因此不会和优衣库有直接的冲突。

但是，中国自有品牌由于深受打入中国领土的各大品牌洗礼，在腥风血雨中也积累了经验教训，更何况美特斯邦威更了解中国市场，同时也受到中国政府积极的扶持，随着成长逐渐扩大目标客户群，很有可能影响到优衣库的未来构想。

当然，前进中的难题可能会越来越多，但是成功创业者的智慧也会越来越深。对于从无数低谷中摸爬滚打出来的优衣库而言，面对无数前进中的问题，他们无所畏惧。

诚如柳井正所说，要想在全球成功，就要通过我们的努力，能给世界人民的生活增色，能做到这一点的话，才是真正的世界第一，才是最后的赢家。

立足当下，展望愿景

2008年，一场金融危机席卷全球，富商巨贾和平头百姓的钱包都大幅缩水。而优衣库凭借着高品质低价位的商品，全球800多家连锁店的销售额逆势攀升，公司股价共上升63%，在日本惨淡的证券市场一枝独秀。

2002年5月的时候，当时的副总经理泽田谢绝了总经理的任命，他向柳井正提出了离开的意愿。5月底，泽田最终还是离开了优衣库。柳井正最后任命玉塚元一为总经理，从6月1日起开始负责公司的日常事务。在当年11月份召开的股东大会上，玉塚元一被正式任命为总经理，而柳井正只担任名誉总经理的职务。

如此，柳井正从台前退居到了幕后。但是，其进军中国的野心才刚刚被激发出来，在和日本隔海相望的中国大陆上，还有一大片未知的市场等着他去开拓。

柳井正是一个从金融危机里“浮”起来的人：1990年日本经济泡沫破灭，柳井正将家中祖传的男士西装店开到广岛和东京；1999年，当日本所谓的“10年经济低谷”走到了最难熬的时期，优衣库在东京证券交易所一部成功上市；2008年全球金融危机，比尔·盖茨和“股神”巴菲特未能幸免，其财产大幅度“缩水”，日本曾经的首富、任天堂公司会长山内溥的资产由78亿美元锐减将近一半，柳井正却“因祸得福”，资产逆市场增长两成，以61亿美元的身家成为日本新首富。“不会游泳的人，让他们沉下去好了！”这是父亲教授给柳井正的强势立场。

优衣库成功的模式并非不可复制。他曾经在接受采访的时候说：“当经济形势好的时候，可能所有的品牌都有比较喜人的销售量。而当经济形势并不是很好的时候，可能有的品牌依旧可以卖得很火，而有的品牌就会从此消失。这是品牌之间的差异造成的。”很明显，优衣库属于那种在经济形势好或者不好的时候，都能够实现很好销售量的品牌。注重质量，保持创新，低价销售，成了优衣库最终能够取胜的法宝。

这一法则在日本适用，在国际市场上适用，在中国这片大陆上同样也适用。

2001年，优衣库开始进军中国市场。但是在初期，优衣库的品牌依旧被佐丹奴、班尼路等中高端的品牌淹没了。并且，优衣库所谓的低价格，在中国也并不具备明显的优势。该何去何从，成了柳井正晚年最大的一个难题。

经过长时间的摸索和市场调查，柳井正决定调整优衣库在中国的市场定位。他们这一次彻底放弃了平民路线，而选择了月薪在5000元以上的中产阶级消费层。由此，优衣库在中国的市场才逐渐被打开，并且被越来越多的人接受。

“首先，要加快开店的速度，在以上海为中心的华东地区、以北京为中心的华北地区、以广州和深圳为中心的华南地区、以重庆为中心的西南地区以及香港等地区，让优衣库迅速成长为第一服装品牌，并且还要借助这些中心区域逐渐辐射到其他区域，逐步扩大优衣库的影响范围。”柳井正豪迈地对媒体说。

优衣库进入中国已经将近十年了，在全球化竞争日益激烈的今天，柳井正觉得中国的市场越来越起着至关重要的作用。进入21世纪以后，中国国内的投资环境发生了翻天覆地的变化，北京奥运和上海世博会更是把中国推到了令全世界瞩目的顶峰。随着中国人生活水平的提高，购买力随之加强，中国人更加有心情去享受休闲服装带来的乐趣。所以，优衣库在中国的市场前景一片大好。而在中国最大的网购平台上，优衣库也建立了自己的新店铺。

“淘宝从来不是C2C，淘宝也从来没有想过自己是C2C。现在已经有越来越多的企业利用淘宝推广自己的产品，这恰恰说明了淘宝的价值。”在签约现场，阿里巴巴集团董事局主席马云甚至公开“打赌”，称优衣库在淘宝开设网络零售旗舰店的销量，将很快超过100家优衣库线下实体店的销售总额。

“我在全世界范围内最佩服的公司只有两家：一家是星巴克，另外一家就是优衣库。因为，这两家企业都把事情做到了令人叹为观止的地步。”马云对优衣库高度推崇，他对优衣库在经济危机中的非凡表现给予了极大的赞扬。

显然，优衣库选择淘宝网除了开拓市场需求外，还有更深层次的考虑。因为，热衷网购的网民，恰恰就是优衣库的目标群体之一。

根据艾瑞咨询数据显示，在中国的网络购物群体中，23~32岁年轻人占据了半壁江山。而这群人的特征就是崇尚和追求时尚，对潮流的把握和追逐更为敏感与执著。但是，很多上班族忙于工作而没有时间出去购物，坐在家里网上购物的方式正逐步普及并走向平民化。

通过淘宝的数据和信息，优衣库也能在第一时间最准确地了解到中国年轻消费者的喜好和行为习惯，从而设计出更符合中国消费者的产品。

2009年4月中旬，优衣库在中国的网络旗舰店正式上线。开店不到两周，销售量突破3万件。当年11月2日，开业尚不足半年的优衣库淘宝商城旗舰店单日交易额创纪录地达到了55万元人民币，成为淘宝网第一服装店。另外，优衣库在2009年5月份还在上海新开了猿家实体店铺，使上海的门店总数达到11家。发展至今，优衣库已经在北京、天津、杭州、上海、南京、成都、重庆、广州、沈阳、大连等内地一线城市全都设立了“根据地”。

2009年9月12号开业的优衣库大连店，标志着优衣库正式登陆东北地区。9月19日，优衣库在天津的国际商场店盛大开幕。11月优衣库在杭州利星的旗舰店开张。2010年5月，优衣库落户于青岛百丽广场的旗舰店开张。如前所述，优衣库订下在2010年年度业绩1兆日元、2020年年度业绩5兆日元的目标，这样的数字就是想清楚地表明，优衣库要把H驭M和ZARA等全球规模的连锁服饰业者当成竞争对手。但是，优衣库的全球化道路只能算是刚刚起步。去年的财报显示，优衣库的国内销售占了整个迅销集团总销售额的78.6%，也就是说，单日本国内的消费就支撑起了这个世界第五大的休闲品牌，而优衣库在中国的知名度在几年前似乎还赶不上无印良品。

这个现状对于优衣库，与其说是令人遗憾，不如说是士气大振，因为这也意味着有更大的发展空间。“我们的销售目标是到1902020年达到5兆日元，其中海外市场达到3兆，日本市场1兆，其他业务1兆。”柳井正的信心一如既往。

接下来的事情，就看中国人对于这个号称质量最好的平价名牌是否买账了。

如今，这位年过60的老人在回首往事的时候，曾深情地嘱托后来者说：“创业不需要有什么特别的资质。我认为几乎所有的人都能创业，重要的是自己做做看。不论失败几次都不气馁地持续挑战，在这样的过程之中，就能培养出一位经营者。”

柳井正的话中再一次隐隐透露出其一胜九败的经营哲学。只要敢于去尝试，不害怕失败，就一定会迎来成功。他仅仅就用四个字就总结完了自己的一生，这些却是需要我们用一生才能学会的成功法宝。

柳井正的传奇还在继续书写，优衣库的未来之路还很漫长。让我们继续期待这位充满哲学意味的老者在商场上续写的一笔笔传奇吧！

附录1 柳井正给企业家的十条忠告

1.积极面对时代和社会的变化。

2.唯一的，并且是绝对正确的评价者是市场和顾客。

3.永远不要失去对未来的期许、计划、梦想和理想。

4.最为重视的应该是日常事务。

5.公司职员要有伙伴观念和团队精神。

6.勤奋，将一天的24小时集中于工作。

7.充分了解现状，在这个基础上不要失去理想和目标。

8.自己对于商业要拥有比任何人都高的目标。

9.自己的未来由自己来开创，命运不取决于他人，而是掌握在自己手中。

10.努力经营，使之成为不倒闭的公司。虽然可以一胜九败，但不能有决定性的失误。资金链断裂的话就一切都结束了。

附录2 柳井正给经营者的十条忠告

1.经营者要有直率的性格，行动果断。

2.经营者要重视最终的结果。

3.经营者对于自己的工作应该比谁都热心。

4.经营者不能拘泥于常识，要灵活多变地应对各种情况。

5.经营者要向大家阐明公司的方针政策，并且贯彻执行。

6.经营者变鬼也好成佛也好，都应该有彻底地锻炼部下的勇气。

7.经营者要明示对未来的期许，把握将来。

8.经营者要全面评估风险，果敢地挑战。

9.经营者不能变成苍蝇拍，要努力地去解决最本质的问题。

10.经营者要仰望理想、直面现实。

附录3 柳井正的经营理念

第1条 直面现实，适应时代，发挥主观能动性进行变革。

要正视滞销的现实，然后再考虑怎样去应对。这要从解读时代背景、社会环境和顾客心理开始。要考虑到各种各样的可行性，想到“如果是我的话就这么做”，努力去实施。发挥主观能动性应对各种情况可是很重要的。

当机会来临时，如果不能坚持不懈地接近目标，自己亲自去实行，就不能够实现目标。将主要客观原因和主观原因相契合，才能接近成功。将这些持续下去，企业就能永存。

第2条 实行绝妙的主意，开动世界、改变社会，贡献社会。

要有自己的独特想法，然后去实现它。顾客来买商品，带动经营，结果就是可以对社会做出贡献。所谓的事业就是如此。凭借自己的力量很难完成，和志同道合的人一起工作才能影响社会，想要贡献于社会的话，运用公司这种组织形式是可能办到的。

和个人相同，对社会没做什么有影响力的事情，那真是没办法。真正卓越的企业，意味着热衷于社会活动。虽说过犹不及，但要常常牢记要以积极地满足顾客的期待为出发点，必然就会形成作为企业的对社会的责任感。

第3条 一定要谨记，和顾客唯一的直接连接点就是商品和卖场，以商品和卖场为中心。

世界是在不断地发展变化中的，不能跟随这种变化而改变，不能恰如其分地抓住顾客的期待和时代的需求，销售额就不会增加，利润也就不会上涨。“一定要谨记，和顾客唯一的直接连接点就是商品和卖场”，就是说，无论做什么样的工作，熟悉状态都是必要的。

第4条 要顺应顾客的期待，想办法创造顾客。

这是商业的根本。如果没有顾客，再怎样经营都是没有用的。新店开张了，想当然地认为会有顾客来，商品能畅销，这种想法是错误的，不能满足顾客的期待，就卖不出去，店铺也不会兴旺。另外，和去年做同样的事情，顾客也会逐渐减少。必须要满足顾客的期待，创造出顾客。

第5条 为了完成工作而要形成组织，为了满足顾客的愿望，要对全体员工和贸易客户有彻底认知，要确立没有壁垒的项目原则。

很多人都认为组织一旦确定了，就要将其固定化，无论如何是不会改变组织的。不从创建组织着手来做工作的公司是不会有好的发展的。公司就是创造商业机会，聚集人、物、财，还要符合顾客的愿望，为提高利润而成立的组织。职员也好，贸易客户也好，最终是要满足顾客的愿望，这样做事是很有必要的。必须要有这样的意识：“事业就是要满足顾客的愿望。”

“没有壁垒的项目原则”是怎么回事呢？项目就是为了达成目标并且目标完成之后予以解散的组织。项目是有期限的。给自己设置壁垒的话，是没有看清市场和公司全盘，会引起失败。因此，组织是不能固定化的，而项目单位这样的状态比较好。例如，在有的项目中，现在的部下也可以成为上司。公司本来就是这样一种机构。

第6条 要让每一个职员都能够独当一面，擅长自我反省，在有灵活度的组织中尊重每一个人，重视团队合作。

“独当一面”就是能够独立完成工作的人。无论有着怎样的境遇，都能够凭借他的本领自食其力。还有，作为上司必须成为部下的表率，这也是上司的责任。

“自我反省”就是要反省自己的行动，应该考虑到下一步该怎么做。

“在有灵活度的组织中尊重每一个人”，想要实现它，必须先让每个人能独当一面，学会自我反省。每一个人要能够独当一面，善于自省，这是有灵活度的组织的源头。

脱离了“独当一面”和“自我反省”，组织就会僵化。只有能够“独当一面”和“自我反省”，每个人才能得到尊重。尊重他人有很多含义，包括宽容别人的缺点共同工作。

第7条 能够活用各种人才，确立自己的品牌特色，制造年轻人支持率最高的产品，拓展营业范围，走国际化路线。

活用世间人才，这是想当然的潮流，想要和国际上的企业竞争，就必须如此，人才是没有国界的。

“品牌特色”就是其他公司没有的独特的思考方式，确定自己的立场。如果总是想着“去年是这么做的”或者“别的公司是这么做的”，公司就面临着倒闭。

要做出“年轻人支持率最高的产品”，首先“年轻人等于感受性敏锐”，我们公司生产的产品，如果不能得到有着敏锐的感知力的年轻人的支持，就不会畅销。

对于商品的本质，也可以说是公司追求的本质，接受感觉敏锐的年轻人评价是必要的。

“商品”也好，“营业范围”也好，都需要自己来开发。不能每年都是一成不变。不能自己思考并付诸实践就谈不上改变，没有变化就不能实现国际化。没有“自己的特色”，即使去了国外也是行不通的。因此，我想要立足于自己的“根”。

第8条 光明正大，赏罚分明，完全实力主义。

“光明正大，赏罚分明，完全实力主义”的“执行者”是大家自己。例如，“光明正大”地做事，就是要在合适的时候赞扬工作做得出色的人，提醒还没有做好的人注意。每天坚持不懈的执行是很重要的。

“完全实力主义”就是说，要创设情况相同，规则明确，并且透明性很高的组织，让大家都能安心舒适地做事。

第9条 速度、干劲、革新、执行力。

速度、干劲、革新、执行力是规模小但运行状态良好的企业特征。逐渐地失去这些，也许是大企业的通病。

企业如果不能随着环境的变化而改变的话就无法存活。在改革的路上，速度、干劲、革新、执行力这四点是必不可少的。谁也不能保证，今年和去年做着同样的事会有同样的结果。如果今年所做的事和去年相同，恐怕结果才只是去年的三分之一。

第10条 行动时要配合整个公司，协调一致，全体职员同心协力，所有部门联合运作的体制。

“配合整个公司”和“全体职员同心协力”是非常重要的。绝对不能只考虑到让自己部门优先。只优先考虑自己的部门，很可能就会忘了整个公司的利益。

也不要忘了“全体职员同心协力”这个大原则。互相之间的讨论、纷争，形成良性竞争，把事情推向好的方面，的确是非常重要的，但也要从根本上增加信任感和协调力，只有这样才能把事情做好。

要做到“所有部门联合运作”，首先从“让公司的组织像计算机一样”说起。只停留在一点上，就无法运转。如果不是公司所有部门联合运作的话，就不能达成目标。

第11条 从本质上提高管理能力，彻底排除无用功，时常考虑到收支和盈利，提高效率、提高资源利用率。

为了“从本质上提高管理能力”，就要做到“具体地执行”。也就是说，具体地在提高收益上开动脑筋，排除无用功，积极地寻找办法。想要排除无用功，就必须从每个人开始“彻底地排除”，否则就达不到效果。最好抱着百分之百排除无用功的想法去执行。

企业全部活动的中心是“人”、“费用（包括钱和物）”、“时间”，在行动前先要想想是否合算，再去努力实现。这样的行动才能做到高效率、高资源利用率。还有，如果要实行高效率、高资源利用率的经营，就要实现确定明确的数值目标，不然就无法顺利进行。

第12条 无论是公司、团队还是个人，都要有明确的目标、目的、理念。

做事时是否拥有明确的目标、目的和理念，会出现明显不同的结果。如果只是对目标、目的、理念有着模糊的感觉，那么当一生过去时，或者当公司经过30年到达某个阶段时，你不会有任何的成果，也没有成就感。

一个团体也是一样。这个团体是为什么而存在的，整体应该怎样运作，现在的位置和将来的去向，以及公司中其他的团队对于公司有什么贡献，要边思考这些问题边行动。

第13条 对自己公司的事业和自己所要完成的事情要高标准严要求。

你不能只想到，这是上司交代的事情，或者是公司交代的事情，而完全不追求自身的成长。还有，不能将个人的工作按照最高的标准完成，公司就不会继续下去。

企业要想延长生命，一定要有“企业道德”。明示“生之道路”是很重要的。这不必要多么华丽，而是经营上的最低限度。企业没有正确的道德积淀，就无法辉煌，也就没有将来。就个人来说也是一样。

第14条 不要因种族、国籍、年龄和性别而让人产生差别。

就像这句话的表面意思一样，在我们公司觉得自己和别人有差别的人比较少。为了做到这点，创设可以公开讨论各种各样的事情的开放环境是必要的，还要培养全体职员具有相同的环境意识。

第15条 把失败和成功的信息进行具体而彻底地分析、记忆，作为下一步行动的参考。

大多数的人，既不分析成功也不分析失败。只是在无意中获得成功的时候说：“成功了，太好了。”在失败的时候不痛不痒地说一句：“真可惜，失败了。”具体分析执行过的每一项内容，深入彻底地想明白他们之间的因果联系，这是很有必要的。不要抽象论，而要具体论。下一个阶段的成功，也是需要全面而彻底的分析。

要让分析过的信息在下一步的实施中发挥作用，清晰地“记忆”是很重要的。大家要比评论家和学者还要努力去学习、研究和记忆。而且，这种“记忆”，也是下一个事业的参考。

第16条 顾客是在买商品，更是在买企业的形象，增强感受的敏锐性，在追求表面的基础上，更要追求事物的本质。

要知道，我们“能做到”，竞争对手同样也“能做到”。在卖家来看自己和其他公司大有差别，可是在买家看来却没有什么太大的不同。

我们公司要成为什么样的公司，向顾客传达这种很细致的信息是重要的，在这之中企业形象最重要。我们公司的企业形象非常鲜明，顾客就会来买东西。不能够在销售商品的同时也销售企业形象，商业就不算真正地开始。

企业形象包括经营方针、贸易方式、员工待遇、与外界的沟通方式等公司所有的基本立场。所有这些都要有一贯的而非暂时的作风。

与此同时，全体员工无论何时都要保持敏锐的感受性，最好能够看透事物的本质。事物的本质比表象更重要。公司也好，个人也好，最好能够有这样相同的看法：“想做这样的事”、“这我能理解”，或者“我也有同感”，他们不是从本质上这么想的话公司就不会永存，没有这种稳定而长久的目标公司就会缺乏联系的纽带。

第17条 总是向好的方面想象，抢先投资，对未来持有希望，做事有灵活度。

商业和经营不仅仅是现在和未来才有的，回顾过去，展望未来，面向现在而努力是很重要的。是否对未来持有希望，相应的努力的结果有很大的差别。“追求更好”，抱着这样的信仰是成功的诀窍。如果没有对未来的美好期待，谁都不会去行动。

我想人大概分成两种：总是展望未来的人；总是留恋过去的人。对未来没有积极地打算，这是不行的。

第18条 全体员工要共同拥有稳定而长期的目标，要从正确的事、小事，从最基础的事情做起，向着正确的方向，以坚韧的态度，努力到最后。

从建立公司最开始的时候就要有“要成为这样的公司”的稳定而长期的目标，没有方向公司是不能成长的。

所有成功的公司共同拥有的特征是：一丝不苟地做好“正确的事、小事、基本的事”。所谓失之毫厘，谬以千里，错误的事情做得越多只能离目标越远。每天做好基本的事情，很多事情就迎刃而解了。不从小事做起就无法走上另一个台阶。“每一天，都要在饱和的状态”，这是成功的秘诀。

第19条 积极挑战，不回避困难和竞争。

“积极挑战”和“不回避困难和竞争”有其重要性。从古至今，包括所有不同性质的行业，不挑战就成功的企业是没有的。事情必定是“机会和风险”并存的。认识到这两方面，挑战也就显出了它的重要性。从个人的角度也是一样的，没有挑战的人就不会“成功”。

但是，光说挑战也是不够的，要有“积极地挑战”，或者说是“一定要解决它”这样的强烈意识。要做到这些还是要在所有的困难和竞争中，首先想到：“一定要解决它。”回避困难和竞争的企业全部都被淘汰了。这一点，无论国家、个人，还是企业，都是相同的。

第20条 自己要成为自己最大的批判者，要有改变自己行动和姿态的自我革新力。

每个公司都不乏优秀的人才，但是，能达到“自己是自己最大的批判者”这样程度的人很少。大多数人不能客观地评价自己，虽然优秀却略显肤浅，总觉得自己是强者。“突然之间发现自己错了”，不这么想的人就会遇到大失败。头脑灵活的人，对自己的道德持有自信，不能加深对自己的批判就无法存活。

企业也是同样的道理。企业应善于对自己进行批评与总结，不仅要在头脑中形成新理解，还要身体力行。也就是说不只改变思想，还要改变行动。

第21条 贯彻职业意识，以实际业绩来评定胜负。

如果你认为自己是专业的，就要以“胜利”为目标。不能获胜的专业选手是没有价值的。以体育运动来说，总是失败的团队早晚都要从世界舞台上退场。我们在专注于职业化的同时，和体育运动一样，要以实际业绩定胜负。设立谁都能理解的业绩评级标准是很有必要的。例如，对于销售额和利润等经营成绩，商品、店铺、接待顾客等“实际的业绩”是很重要的。

“竞争就要胜利”，或者也可以说“以最终结果取胜”。

第22条 开发有叠加效应的新业务，要做到这个领域的第一名。

我想从现在开始从事有叠加效应的新的事业。想要做这件事情，如果公司的内部没有更多的人愿意“启动新的事业”，那也是不行的。买了本公司之外的公司，将其作为我们公司的新业务来做，我仍然希望以公司内部的人为中心来做这件事，我希望把它做得更好。

第23条 不要进入任何企业的保护伞下，保持独立自主性。

人不能听从他人各种言论而行动，企业更不能按照其他公司的意思来发展，而应该为了自己，发挥主观能动性来做事。理想和目标根据个人和企业的不同而不同，想创设自己理想中的公司，不亲自控制公司就无法达成。

想要创设自己理想中的公司，就要和有着正确思考方式的人一起向着正确的目标行动，否则就无法达成理想。没有自主独立的精神，就无法掌握自己的命运。

附录4 FR集团管理理念

FASTRETAILINGWAY

改变服装，改变常识，改变世界

迅销集团的使命

迅销集团——真正优质服装，创造前所未有崭新价值的服装，让世界上所有的人能够享受穿着称心得体、优质服装的喜悦、幸福和满足。通过开展独特的企业活动，为人民充裕的生活作出贡献，实现企业与社会和谐发展。

我们的价值观

站在顾客的立场上。

革新和挑战。

尊重个体，公司与员工共成长。

坚持正直诚信。

我的行动准则

开展一切以顾客为中心的经营活动。

追求完美，追求最高水准。

充分发挥多样性优势，通过团体合作取得更大的成就。

雷厉风行做好每件事。

以现场、现物、现实为本，开展确切、实际的经营活动。

作为拥有崇高伦理观的地球市民而行动。

附录5 优衣库（UNIQLO）大事年表

1949年3月私营企业“出售男装的小郡商事”在山口县宇部市创业

1963年5月柳井等（现任社长柳井正之父）于山口县宇部市创立小郡商事株式会社

1984年6月向休闲服饰零售业发展UNIQLO一号店于广岛县广岛市开业

1984年9月柳井正就任社长

1994年4月直营店铺数量超过100家

1994年7月广岛证券交易所股票上市

1994年9月社名由“小郡商事株式会社”改为“FASTRETAILING（株式会社迅销）”

1996年2月为强化商品供应，成立了山东宏利棉针织有限公司

1996年3月直营店铺数量超过200家

1996年11月为强化商品策划工作，于东京设立事务所

1997年4月于东京证券交易所二部股票上市

1997年11月直营店铺数量超过300家

1998年11月首都圈内第一家中心城区型店铺原宿店开业

1999年4月为强化生产管理，成立上海事务所

1999年9月开始实行目录订购销售

1999年9月为强化生产管理，成立广州事务所

2000年4月直营店铺数量超过400家

2000年6月子公司“FAST RETAILING（U.K） LTD”于伦敦成立

2000年10月开始实行网上直销

2000年12月于东日本旅客铁路及东日本Kiosk 达成业务合作协议

2001年4月于JOC（日本奥委会）达成公开合作协议

2001年4月直营店铺数量超过500家

2001年8月开始提供生产制服、队服之服务。

2001年8月中国子公司FAST RETAILING（Jiangsu）ApparelCO.，LTD于江苏成立

2001年9月首家海外店铺于英国开业（共4家）

2002年4月为强化设计能力，成立UNIQLO设计研究（UNIQLODesignStudio）

2002年5月英国店铺数量增加至15家

2002年9月中国首间UNIQLO店于上海（共2家）开业

2122002年11月柳井正就任代表取缔役会长兼CEO、玉塚元一就任代表取缔役社长兼COO

2003年11月直营店铺数量超过600家

2005年9～10月多间海外店铺陆续开业，包括美国（3家）、南韩（3家）、北京（2家）及香港（1家）

2006年优衣库在日本国内已有超过760家店铺

2006年11月在纽约百老汇对面，年轻人的时尚中心SOHO，优衣库第一个全球旗舰店开业

2007年11月优衣库在伦敦最繁华的商业区牛津街开设了欧洲首家全球旗舰店

2008年4月优衣库先后在北京的西单大悦城、王府井新东安开业，之后，优衣库在三里屯Village的旗舰店开业

2009年4月16日优衣库在淘宝的网上商店开张

2009年10月1日继伦敦之后，优衣库第三家全球旗舰店在法国巴黎开业

2009年10月31日优衣库北京前门步行街的新店开业

2009年11月1日优衣库苏州工业园旗舰店开业

2009年9月优衣库沈阳中街店正式营业

2010年4月优衣库北京十里堡店正式营业

2010年5月15日优衣库上海旗舰店于南京西路开业

附录6 柳井正大事记

1949年2月出生于日本山口县

1971年3月早稻田大学政治经济学专业本科毕业

1971年5月就职株式会社JUSCO

1972年2月从株式会社JUSCO退职

1972年8月就职小郡商事株式会社（现株式会社迅销）

1972年9月就任小郡商事株式会社取缔役（即董事）

1973年8月就任小郡商事株式会社专务取缔役

1984年9月就任小郡商事株式会社代表取缔役兼社长

2001年6月就任株式会社软银董事（现任）

2002年11月就任株式会社迅销代表取缔役会长（即董事）兼CEO（现任）

2004年2月就任株式会社LinkHoldings

2005年3月就任株式会社ONEZONE代表取缔役会长

2005年9月就任株式会社迅销代表取缔役会长兼社长（现任）

2005年11月就任株式会社优衣库代表取缔役会长兼社长（现任）

2008年9月就任株式会社Cabin取缔役会长（现任）

2008年9月就任株式会社GOVHoldings取缔役会长（现任）

2008年9月就任FRFranceS援A援S援Chairman&CEO

2009年6月就任日本VentureCapital株式会社取缔役（现任）