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- 编辑推荐

- 内容简介

- 作者简介

- 名人推荐

- 译者序

- 前言

- 目录

- 周期掌控型管理(1)

- 周期掌控型管理(2)

- 周期掌控型管理(3)

- 周期掌控型管理(4)

- 周期掌控型管理(5)

- 反周期资本支出(1)

- 反周期资本支出(2)

- 反周期资本支出(3)

- 反周期资本支出(4)

- 反周期资本支出(5)

- 反周期资本支出(6)

- 反周期资本支出(7)

- 反周期资本支出(8)

- 反周期资本支出(7)

- 反周期资本支出(8)

- 主动出击的周期掌控型低买高卖战略(1)

- 主动出击的周期掌控型低买高卖战略(2)

- 主动出击的周期掌控型低买高卖战略(3)

- 主动出击的周期掌控型低买高卖战略(4)

- 主动出击的周期掌控型低买高卖战略(5)

- 主动出击的周期掌控型低买高卖战略(6)

- 时机把握策略(1)

- 时机把握策略(2)

- 时机把握策略(3)

- 时机把握策略(4)

- 时机把握策略(5)

- 时机把握策略(6)

- 时机把握策略(7)

- 时机把握策略(8)

编辑推荐

主动出击应对经济波动！

在经济不景气和危机事件中把握先机！

时机决定一切！

本书是第一本从企业的角度讨论如何应对经济的繁荣与衰退。

《时机：反向思考战胜经济周期》

时机把握就是一切。在爱情、战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上也同样如此。

太多的管理者只专注于与企业有直接关系的微观事件，而忽视了真正的竞争。在竞争化与全球化的经济中，公司的成败往往系于公司的管理者对于经济周期的理解与预测，以及实施有效的战略、策略上。善于管理经济周期的经理人被作者称为“周期掌控型管理者”，比如，强生公司的CEO拉尔夫•拉森、杜邦公司的CEO贺利得等，他们相较于任由摆布的“周期反应型管理者”建立了公司对于经济周期的敏感性，并有一套相应的战略和方法，在经济波动时，大胆采取反周期行动，往往收获强大的竞争优势。

“在大海风平浪静时，任何人都可以掌舵。”在经济扩张时期，经营企业相对简单，只要顺其自然发展就可以，对企业管理团队的真正考验是在经济周期中黑暗的衰退时期，考验管理者是否有能力在经济周期的关键点和转折点上把握时机，为企业创造价值，获得超越竞争对手的强大竞争优势。

本书提供了有效地推动所有管理团队采用的周期掌控型管理方法：

•反周期资本支出

•主动出击的收购和剥离时机

•经济萧条期在人才市场上利用“摘樱桃”策略储备人才，采取“不裁员”政策

•对生产、存货、供应链的管理，如戴尔公司的“按单定制”与“按单生产”

•反周期广告与周期性定价

•通过业务多元化、地域多元化以及外包和离岸业务对冲风险

•有效的经济周期预测工具

只有学会准确及时地预测和管理经济周期，企业才能把握时机，获得超越对手的强大竞争优势，而本书正是提供了相应的战略和方法。

内容简介

本书旨在教给企业如何主动地管理经济周期和经济波动，让企业的管理团队成为“周期掌控型”的管理者，抓住经济周期中的关键时机，提高企业的获利能力和股价表现，获得超越对手的强大竞争优势。

本书提供了一系列清晰和非常有说服力的战略和方法，涵盖了人力资源、并购、库存管理、生产管理、供应链管理、营销、定价以及长期资本投资等领域，并讲述了一些预测经济周期的方法和模型。此外，本书还提供了全球各地的很多案例和案例研究，既有高科技企业，也有工业企业、跨国公司，以及中国企业的案例。同时，本书很注重通俗性和实用性，将复杂的战略和方法讲得清晰易懂，易于企业操作。

作者简介

彼得•纳瓦罗（Peter Navarro）

加州大学欧文分校商学院教授，哈佛大学经济学博士。他对商业环境和金融市场进行的宏观经济分析，体现了他受到国际认可的独特的专业素养。

他著有多本畅销书，在很多重要刊物上都发表过文章，如《巴伦》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、《华尔街日报》和《斯隆管理评论》等。他对经济走势和证券市场的周评广受好评。

名人推荐

纳瓦罗的《时机》是一本针对经济周期风险和机会的很好的入门书。他认为，企业的成功在很大程度上依赖于人力资本，所以他的一个非常重要的观点就是，经济衰退到达谷底时，正是企业雇用优秀员工的最佳时机，同时，也是企业挽留优秀员工的最为重要的时机。这些关于投资、生产管理和市场营销的真知灼见，对于今天的企业管理者们建立并维持竞争优势而言，是非常有用的。

――迈克尔•米尔肯，米尔肯研究院主席

任何一本战略管理指导手册都应当把纳瓦罗的这些结论收录进去。这本书告诉你，为了使企业获得成功，应当如何掌握时机把握重于一切这个概念。”

――布鲁斯•卡拉茨，KB Home公司董事长兼CEO

经济周期对所有的公司都会产生影响，然而当企业在规划战略时，却很少会将经济周期考虑在内。彼得•纳瓦罗对此提出了一系列有用的工具、原理和例子，这有助于企业管理者们很好地掌握时机把握的关键技术。

――尼古拉斯•G•卡尔，《IT业关键吗》的作者

纳瓦罗选用了一些非常有说服力的例子，在这些例子中，既有主动把握经济周期的最佳公司，也有在经济周期中踉跄而行的公司。对于知道如何行动以及更为重要的何时行动这个关键概念，《时机》为我们提供了深刻的见解。

――理查德•S•斯曼，Arden房地产公司董事长兼CEO

译者序

“时机”对于企业来说是一个至关重要的概念，而把握时机的能力和效果则反映了一个成功企业家的综合素质。在一个企业发展的历程中，有具体决策所遭遇的特定时机，也有企业所处的宏观环境所带来的时机，无论哪种时机，都对企业的发展具有重大的影响作用。通常，人们更多地关注企业所面临的特定时机，而忽略了宏观经济所带来的时机。彼得·纳瓦罗博士用清晰简练的语言、丰富翔实的数据和生动具体的案例向人们阐明了这样一个深刻的道理：主动管理经济周期和更为广泛的宏观经济波动是建立企业竞争优势的最佳举措之一。

纳瓦罗写作本书的目的非常明确和直接，就是要教你学会如何应对经济周期的向上和向下波动、石油价格冲击、货币危机、贸易战以及其他严重的宏观经济冲击，以及有效地、有远见地去发掘这些十分有价值的机会，并由此获得超过竞争对手的强大竞争优势。纳瓦罗清晰而有力地阐述了一系列的时机把握战略和策略，使你可以在“周期掌控型”管理的主要领域中运用这些战略和策略。这些周期掌控型管理领域几乎涵盖了现代企业的所有主要活动，其范围不仅覆盖了市场营销、生产管理、供应链管理和人力资源管理等职能领域，同时，也包含了资本支出项目的时机选择、收购和剥离战略的及时实施、对冲经济周期风险和策略性地利用经济周期所带来的机会等领域。本书所介绍的每个时机把握战略和策略都经过实践检验，并被证明能够产生优异的绩效表现。

纳瓦罗博士并不是枯燥地讲述这些理论和原理，他同时提供了来自全球各地的很多案例以及案例研究成果，通过对这些案例的分析，不仅使理论的阐述更加生动和有趣，而且使人们在对一个个精彩故事的解读中深刻地体会到时机把握战略的精髓。在这些案例中，既有高科技企业，也有重工业企业；既有大型的跨国公司，也有中国的房地产企业SOHO中国公司。

本书不仅具有较高的理论深度和引人入胜的案例情节，而且文字清晰、简练，内容通俗易懂，作者把复杂的商业战略讲述得非常容易理解。我们在翻译的过程中，就多次不知不觉地停下笔，津津有味地一路阅读下去了。翻译这本书，对于我们来说也是一个非常难得的学习机会，其中的很多案例和理论我们在以后的教学和实际工作中都可以参考和借用。相信阅读这本书，也会给读者们带来同样的感受和收获。

本书的翻译工作得到了高文涛博士、金陶胜博士、慈向阳博士、朱斌硕士、王颖硕士、黄芳玲硕士的大力支持和帮助，在此深表感谢。最后，希望读者朋友们能够从阅读本书中获得较多的收获，这将是对我们翻译工作的最大鼓励和鞭策。

前言

就像有日出必有日落一样，经济也有周期：从健康快速的增长到鼎盛的繁荣，再到衰退的谷底，然后又重新走向繁荣。历经这些不同的阶段就如同乘坐经济过山车，在这些阶段中，大部分企业的账面资产会随之上下波动，而有些企业根本就没有意识到经济衰退危机的到来，从而陷入破产，而且往往永远无法东山再起。

也正是因为经济发展有这样的循环周期，所以在经济繁荣时，会出现数以千万计的工作机会，而在经济萧条时，也不可避免地会有更多的人失去工作。与此同时，数百万的股市投资者——既包括靠养老金过活的节俭的普通人，也包括共同基金的基金经理们——将亲眼看着他们的财产快速地增长，然后莫名其妙地萎缩，最后，如果他们有足够的运气和能力，又会看着它们再次增长起来。

尽管经济周期对企业的财富和命运有着深远的影响，进而影响到企业的员工和投资者的财富和命运，但是你会发现怎么也找不到一本专注于提供全面的、关于经济周期的战略和策略管理的指导书。在有关企业战略管理的书中，这是一个有待填补的空白——事实已经证明，经济周期是企业获利能力和股价表现的最为重要的一个决定性因素。

此外，更令人吃惊的是缺乏对经济周期管理的全面指导。正如我最近所指出的，经济周期不只蕴含着无数的危险，同时，其关键的扩张和衰退转折点也为那些对经济周期非常敏感的管理团队提供了非常好的获利机会。

本书的目的就是要告诉你如何有效地、有远见地去发掘这些十分有价值的机会，然后获得超越对手的强大竞争优势。我阐述了一整套的时机把握战略和策略，你可以在“周期掌控型管理”的六个主要领域中运用这些战略和策略。

这些周期掌控型管理领域几乎涵盖了现代企业的所有主要活动。周期掌控型管理的范围不仅覆盖了市场营销、生产管理、供应链管理和人力资源管理等职能领域，同时，也包含了资本支出项目的时机选择、收购和剥离战略的及时实施、经济周期风险的对冲以及对经济周期中机会的战略性利用。

本书所介绍的每个时机把握战略和策略都经过了实践检验，并被证明能够产生优异的绩效表现。所有这些战略和策略都是由加州大学欧文分校PaulMerage商学院的周期掌控型管理项目研究组经过广泛的调查研究而得出的结论。项目组在5年中付出了艰苦的努力，目的是为了能够回答下面这个重大问题：

现代的管理团队在经济周期的不同阶段，应该如何进行战略和策略管理，以获得超过竞争对手的竞争优势？

为了回答这个重大问题，我们分析了数以百计的公司，其中包括一些著名的大型集团，比如杜邦公司和花旗集团（它们拥有自己的经济研究团队和先进的预测模型），也包括一些小得多的企业，比如Isis制药公司和赛灵思公司，可能很少有人听说过它们，但其却有很多值得企业管理者学习的地方。我们所分析的这些企业遍布全球，既包括墨西哥水泥巨人西迈克斯公司和野心勃勃的新加坡航空公司，也包括中国的房地产企业SOHO中国公司。

第1章简要介绍了周期掌控型管理的概念，以及成功管理经济周期或者经济周期管理不善所产生的巨大影响。第2章到第10章则使用了大量源于现实的十分有趣的例子，来说明周期掌控型管理者的每一个时机把握战略和策略。

确立了经济周期管理的首要地位之后，第11章举例说明通过使用一套简单的“现成”预测工具和“先行性经济指标”，企业管理者可以成为自己的经济预测专家。

我希望你们能像我喜欢研究和编撰本书一样地喜爱它。这本书提供了非常宝贵的管理理念。这些理念并不是我自己创造的，而是来自于全球顶级企业的最佳经营战略思想。

在此，我谨代表曾为周期掌控型管理项目做出贡献的所有团队成员（参见附录A），诚挚地引用《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的话来结束前言部分。吉姆·柯林斯是这样说的：

我们经过5年的探索，终于得到了很多真知灼见，其中有一些很令人惊讶，并且与传统观念相反，但是任何一个重大的结论都是建立在其他成果的基础上。我们相信，如果企业能够谨慎地使用我们所发现的思想框架，那么大部分的组织机构就能够充分地提高自身的地位，改善自身的绩效，甚至有可能变得卓越。

目录

第1章周期掌控型管理

第2章反周期资本支出

第3章主动出击的周期掌控型低买高卖战略

第4章“摘樱桃”的艺术和人力资源管理的其他时机把握策略

第5章宏观管理你的生产、存货和供应链

第6章经济周期各阶段的周期掌控型市场营销

第7章周期性定价、管理信用政策和应收账款

第8章从石油价格飙升、利率上涨和汇率风险中主动获利

第9章当你无法战胜经济周期时，就请对冲风险！

第10章在战争、恐怖主义、饥荒和疾病所引起的经济冲击中生存和发展

第11章周期掌控型管理者最喜欢的预测工具

周期掌控型管理(1)

世界上最聪明的人没有看到“经济衰退”即将到来。

——约翰·钱伯斯，思科系统公司CEO

三年前我们就看到了经济衰退即将到来，显然，经济周期的繁荣阶段不会一直持续下去。我们早已系紧了安全带，同时我们也非常关心现金流。

——拉尔夫·拉森，强生公司CEO

时机把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样如此。

比如，我们来看诸如强生公司的拉尔夫·拉森这样的“周期掌控型”CEO，他会努力跟踪重要的先行性经济指标，正确预测即将到来的经济衰退期，并且适当地实施“时机把握战略”。当他的竞争对手们正在增加产量和库存时，他的管理团队却开始削减产量和降低库存。同样，当他的竞争对手们继续以高薪来聘用更多的员工时，他的团队却通过适时地解雇更多的员工来更好地控制组织的规模。正如拉森所说的那样，在现金流看似很有可能马上要下降以及借款成本马上要达到顶点时，他的管理团队却仍然会着手从事一个极富侵略性的、咄咄逼人的资本扩张计划。

由于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高点时，大胆地削减了1亿多美元的资本支出，这可是该公司7年来的第一次资本支出缩减。由于强生公司有效地增加了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都实现了两位数的增长。这些积极的指标加上在熊市时实施“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上进行投资，使得强生公司的股价在2000年和2001年以两位数的速度上升，这也让拉森在2002年时能够骄傲地从CEO的位置上退下来。

相比之下，再来看看那些很有才华但是只不过是“周期反应型”的CEO们，比如思科公司的约翰·钱伯斯。因为缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽略了很多表明2001年3月将会出现经济衰退的迹象：石油价格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃以及利率急剧上涨。钱伯斯经营管理的这家企业由于组织结构设计较为特殊，所以在他们的经济周期预测模型中，缺乏很多宏观整体的变量。就像思科公司的一位高层所说的：“整个经济状况太复杂，以至于无法从诸如GDP或者利率等这么宏观的数字中，得出什么有意义的结论。”ScottBerinato，“WhatWentWrongatCisco，”CIOMagazine，August1，2001

如此看来，思科公司在2001年经济衰退到来时毫无防备，最后不得不在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司还被迫裁减8000多名员工，也就不足为奇了。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。

本书使用了现实世界中的很多例子，包括一些最成功的公司和一些失败的公司，通过对这些案例的分析，探讨了两种不同类型的管理者之间的显著差别，其中一种类型的管理者对经济周期有很好的理解，并懂得如何采用时机把握战略和策略，比如拉森就是这种类型的管理者；另外一种类型的管理者对经济周期没有充分的理解，从而无法做出恰当的反应，比如钱伯斯就属于这种类型。

你会发现，每当像强生这样的周期掌控型公司在经济周期中通过使用时机把握战略和策略取得很好的成绩时，那些诸如思科公司的周期反应型企业在经济衰退期间，往往会出现现金和人力资源的大量流失，而且最糟糕的结果可能是走向破产。

周期掌控型管理(2)

周期掌控型的管理车轮

战略的本质就是企业要取得相对于竞争对手的长期优势。

——阿诺德·哈克斯教授，斯隆管理学院

图1—1显示的是“周期掌控型的管理车轮”，它简要地概述了时机把握战略和策略，世界上的一些顶尖公司经过执行一系列的最佳战略后，已经证明了时机把握战略和策略是非常有效的。这些战略和策略不仅涉及市场营销和人力资源管理等核心职能领域，同时也涵盖诸如风险管理、资本支出项目的战略实施以及收购和剥离的时机把握策略等所有重要的领域。

因此，这个管理车轮实际上涵盖了一个现代企业的每一项主要活动。透彻理解和仔细研究这个管理车轮里面的时机把握战略和策略，可以帮助每一个企业管理团队更加有效地提高企业业绩。

图1—1周期掌控型管理者的时机把握战略

反周期资本支出

强生公司的例子已经非常简单地说明，在预期到经济衰退即将到来时，反周期削减资本支出是有好处的，这是一项在最佳时机保持现金流量的谨慎的防御策略。

然而，最积极的周期掌控型管理团队也将反周期资本支出作为一个强有力的进攻武器。具体做法是在经济衰退期预期到经济即将复苏和需求即将增加时，增加资本支出。

通过这一反周期方式，周期掌控型管理者可以使他们的企业在经济刚开始复苏时，就占领市场的制高点。劳氏公司（Loews）、英特尔公司和卓越的房地产公司SOHO中国公司都是这方面的典范，它们拥有充足的新生产线、规模庞大的零售商店销售网、创新的产品以及最新且成本最低的生产和供应链技术，同时，它们还使用反周期战略。

战略性地把握收购和剥离的时机

从战略的角度看，有许多重要的原因导致一个公司对另一个公司进行收购。收购可能会帮助企业打开新的市场，或者被收购的公司可能拥有一项互补性的新技术，这或许是为了获得供应链或者掌握一项关键的专有技术。在大多数情况下，收购的目的非常简单，收购可以消除主要的竞争者以减少竞争，同时产品的价格也可以得到提高。

尽管如此，从周期掌控型管理的角度来看，无论出于什么样的战略考虑，在股票价格非常高的时候采取收购策略没有任何意义，所以我们看到，很多世界一流的企业比如芯片制造商美光公司（Micron）、电话卡之王IDT公司和信用评级专家FairIsaac公司，主动出击的周期掌控型管理团队凭借其对经济和股票市场周期的透彻理解，在经济周期中有策略地选择每一次重大收购或者资产剥离的时机。

周期掌控型管理(3)

“摘樱桃”的艺术及其他人力资源管理策略

在经济衰退最为严重的时期，许多公司最不想做的一件事就是雇用更多的员工，然而，对周期掌控型管理者而言却不是这样。

周期掌控型管理者知道，在经济衰退的低谷期，劳动力非常充裕，而且质量很高。此外，企业所有有关要求提高工资的压力完全消失。这就是为什么对于周期掌控型管理者而言，经济衰退期是在人才市场上“摘樱桃”的最好时期。

通过这种方式，周期掌控型管理团队及时获得了关键的竞争优势，当新一轮的经济复苏开始时，与竞争对手相比，企业有一支成本更为低廉、技术更为熟练的劳动力队伍。你可以从雅芳公司、Isis制药公司以及美国前进保险公司（Progressive）这些化妆品、生物工程技术和保险等完全不同领域的企业中，看到对这一战略的完美应用。

生产与存货

大家已经看到像思科公司这样的例子，它在经济衰退到来时，增加产品的生产并积累存货，从而使公司在许多方面都不可避免地遭受了损失。显然，不断膨胀的库存增加了存货储存成本，而且存货也更容易遭受损坏和偷盗，在最糟糕的情况下，会导致存货账面资产价值的大幅度降低，思科公司正是从中吸取了惨痛的教训。

然而，当经济衰退逼近时，存货管理的失误会给企业带来更大的潜在损失。盖特威公司（Gateway）和惠普公司的例子是对这一情况的极佳佐证，存货的大量过剩会使公司产生大量废弃的或过时的产品，这些产品最终只能以极低的价格贱卖，而此时，更为机敏的对手却会突然出击夺取市场份额。

在经济衰退逼近时增加库存并不是周期反应型管理者所犯的唯一的或者最严重的错误，实际上，企业在预期到经济即将复苏时，未能加大生产和增加存货，也常常会导致企业在新的起点上落后于更富有进攻性的对手。结果常常是在经济再一次进入高涨阶段时，对经济周期更为敏感的周期掌控型竞争对手能够快速并大量地推出最新的产品和款式，从而使得周期反应型企业骤然失去大量的市场份额。

当然，这是一个极其动态的“宏观管理”过程，大家在后文中将会看到，在两家重量级的卡车制造商之间，就上演过这样的马拉松式的“拳击比赛”。进行较量的一方是最终获胜的帕卡公司（Paccar），它采用的是周期掌控型战略，其在经济发出衰退或者复苏信号的初期就收放自如地减少或增加产品的能力令人难以置信。较量的另一方是令人同情的Navistar公司，这家公司总是在经济周期中慢半拍并且缺少足够的资金，因此它也就常常在获取利润和市场份额的战斗中，被帕卡公司打败。

在经济周期的各个阶段进行市场营销和定价

在所有的管理战略中，周期掌控型市场营销和定价的战略和策略可以为我们提供最为丰富的启示，来帮助我们理解如何建立企业的竞争优势。比如，当时还非常年轻的新秀戴尔公司的做法说明，在经济衰退时期增加广告是树立品牌和提升市场占有率的一个非常有效的途径。这是因为，在经济衰退时期，广告费用非常低，市场上的竞争者和“噪音”也要少得多。

周期掌控型管理(4)

然而荒谬的是，尽管有十分明显的证据表明，反周期广告是一项非常有效的战略，你还是会看到，许多公司在经济衰退时期，采取了相反的策略，也就是大幅度地削减广告支出。这种情况的产生是由于采用周期反应型战略的管理者不得不屈从于公司内部会计师的压力，因为会计师发现，公司在经济衰退期陷入了困境，而在编制预算时减少广告支出是实现削减成本目标最容易且最有效的手段，但是正如本书第11章将要讨论的那样，这种错误的战略有可能会直接导致公司陷入破产的境地。

周期掌控型战略的闪光点并不仅仅局限于反周期广告，更巧妙的是，采用周期掌控型战略的企业还会在经济周期的各个阶段熟练地更新市场信息和调整产品组合，来迎合消费者“偏好”的改变。

采用不断改变产品组合和更新市场信息等策略背后的简单道理，就是在经济衰退时期，消费者更看重的是商品价值而不是样式。这一点可以从烧烤鸡肉快餐连锁店ElPolloLoco上得到理解，这家快餐店所用的原材料和“疯狂小鸡”游戏中的风格非常相似。在经济衰退的艰难日子里，这家公司采用了开创性的和节约成本的“鸡腿肉策略详细内容参见第6章。”，最终的结果表明，这项策略是该公司历史上最成功的促销手段。

策略性地对冲经济周期风险

经济周期的确会使企业面临非常大的风险，因此，许多企业选择战略性地配置一系列对冲工具，如期货和期权，以此来完全中和总体经济周期中的风险，以及与商品价格、利率和汇率变动相联系的特定的宏观经济风险。

例如，皇家加勒比邮轮公司从欧洲用欧元购买价值数十亿美元的轮船时，公司的周期掌控型管理者喜欢采用外汇期货来对冲公司所面临的固定汇率风险。因此，你可以看到，像GoodHumorBreyers这样的公司总是喜欢对冲其主要原材料的成本，它的原材料包括种植在马达加斯加岛的优质香草，以及质量一流的乳脂，这些原材料可以用来生产令人心醉的冰激凌。通过这种方式，皇家加勒比邮轮公司和GoodHumorBreyers公司都可以集中精力来构建它们的核心竞争力——提供高质量的巡游体验，或者提供最可口的Ben&Jerry牌的樱桃口味冰激凌。

同时，你也可以看到，周期掌控型战略的实质不仅包括为中和风险而进行的静态战略对冲，还包括前摄的“策略性对冲”，以抓住有利时机来对冲此类风险。比如，西南航空公司的周期掌控型管理者对于经济周期的透彻理解是值得我们学习的，和其他航空公司不同，他们对公司内部的高度复杂模型所给出的信号迅速做出反应，机智且适时地改变其油价对冲方式。

战略性地使经济周期风险多元化

除了期货和期权这样简单的对冲工具，周期掌控型战略还提供了另外两种风险管理工具：业务单元多元化与地域多元化。当然，正像收购和剥离战略一样，基于许多战略性的原因和协同的原因，企业会采用业务单元或地域的多元化战略，虽然这些多元化可能看起来与管理经济周期风险和更为广泛的宏观经济风险无关。

我们可以考虑这样一种情况，通过业务单元多元化，一家生产SUV汽车的制造商可以扩大生产规模，以实现规模经济和更低的单位成本。更为巧妙的是，如果一些零部件（比如减震器、刹车鼓或发动机等）可以同时用于轿车和SUV汽车的生产，那么该汽车制造商还可以通过联合制造这两种车型，来降低每种车型的成本，从而实现“范围经济”。

也就是说，以多种形式进行业务单元多元化，从而有效地对冲经济周期风险，同样具有显而易见的好处。比如，精明的Courtrywide公司的管理团队设计了一个“自动对冲风险的商业模型”，他们让一个业务单元专注于经营抵押贷款开展业务，而让另外一个业务单元专注于经营抵押贷款服务业务。由于随着利率的变动，从这两项业务上实现的收益增减方向是相反的，因此，Courtrywide公司在经济周期和相关利率周期变化的过程中，可以获得更为稳定的收益。

对于地域多元化而言，采用这一看似与对冲经济周期风险无关的战略也是有充分理由的。比如，通过在国外新市场进行多元化经营，企业可以获得更大的经济效益，企业也可以有更多的机会运用它们的核心管理技术和生产技术。

除了这些战略性的收益之外，地域多元化的一个最主要的好处是可以降低经济周期带来的不利影响。这种地域多元化战略非常奏效，因为从统计学的角度看，经济周期和政治环境并不像学术上所描述的那样在统计上“完全相关”。换句话说，也就是当欧洲或者日本正在经历经济衰退时，中国或者美国也许正处于经济繁荣的鼎盛时期。

这一点可以从本书中一个最复杂且有趣的例子中得到理解。这个例子主要说的是墨西哥水泥制造业巨头西迈克斯公司（CEMEX）在1997—1998年亚洲金融危机爆发引发经济混乱期间，在印度尼西亚和菲律宾群岛大胆购入大量廉价资产的一段经历。

周期掌控型管理(5)

随机冲击带来的获利机会

在伊拉克上演的危险的新型城市战争为美国赛瑞丹公司（Ceradyne）和日本京瓷公司（Kyocera）等企业带来了获利机会，它们可以在这个市场上兜售其生产的陶瓷体防弹衣。恐怖主义为炸弹检测装置和生物测定识别器这样的产品打开了许多新的市场。像InVision公司和Viisage公司这样的企业带着新产品快速进入该市场，并占据了很大的市场份额。禽流感在亚洲肆虐引发了一场研制疫苗的竞赛，给像美国生物科技公司这样的大企业和中国的北京生物制品有限公司这样的小企业带来了收益。如果现在告诉你，经济学曾被冠以“沉闷的科学”的称号，你是不是会感到很吃惊？

经济学的这些思想虽然从表面上看显得很枯燥，但是由于人类的愚蠢行为加之自然的力量带来的疯牛病所引起的随机冲击却的确同时代表着危险和机遇。遗憾的是，在随机冲击之后接踵而来的通常是一场混乱，而在这种混乱当中，许多管理者却显得毫无准备。

然而，周期掌控型管理者会即刻分析这些随机冲击所蕴含的策略意义以及长期的战略机会。接下来你会看到各个公司的实际经历对这些主题的诠释，如开发新产品或对原市场重新设定目标，以应对随机冲击带来的破坏。

为周期掌控型管理理论奠基的一篇经典之作

知道何时行动与知道该做什么一样重要。

——拉克什曼·阿楚森，美国经济周期研究所常务董事

在这一章的末尾，我想向您介绍约翰·麦卡勒姆（JohnMcGallum）教授的一篇虽然简单但却非常重要的文章，麦卡勒姆教授是最早提倡为获得竞争优势进行经济周期管理的学者之一。这篇文章提供了许多值得仿效的例子，文章还解释了前面所引用的美国经济周期研究所常务董事拉克什曼·阿楚森所述的“知道何时行动”与“知道该做什么”同样重要的原因：

零售商蒙哥马利·沃德百货公司是一个经典的案例，这一案例很好地向人们说明了当一个公司对宏观经济错误估计持续时间太长或偏离太远会发生什么。由于一直坚信战争后会伴随经济萧条的到来，董事长西韦尔·艾弗里（SewellAvery）并没有在第二次世界大战后到20世纪50年代中期这段时间开设新的店铺，而西尔斯百货公司（Sears）则抓住了这个机会，果断地在发展最快的郊区开设了非常引人注目的新店铺。

西尔斯百货公司认为，由于战争而被抑制的强烈需求会在战后爆发出来。西尔斯百货公司是正确的，而蒙哥马利·沃德百货公司却再也无法缓过劲来，最终申请了破产。在这场传奇的芝加哥零售商战役中，许多因素促成了这两家公司截然不同的战后发展轨迹，其中最重要的因素是其中一个准确地把握了宏观经济的趋势，而另一个却错误地估计了形势。

在接下来的一章中，你还将看到在无数的复杂情况下此类战争的上演，我们将运用实例向你系统地介绍周期掌控型管理车轮。在这个充满趣味和非常令人愉快的过程中，你会看到如下这个持久不变的事实：

在经济日益全球化和激烈的竞争中，企业成功与失败的界限是由企业是否拥有这样一种能力决定的，那就是现代管理团队必须首先在众多的战略和策略中理解经济周期的含义，然后为了获得竞争优势而主动进行经济周期管理。

反周期资本支出(1)

……虽然反周期投资战略可以提高收益的事实显而易见，但只有极少数的企业采用了这一战略。

——戴维·阿克和布赖恩斯·马什卡雷尼亚什教授戴维·阿克（DavidAaker）是美国加州大学伯克利分校哈斯商学院的市场营销和公共政策的ET格雷瑟教授。布赖恩斯·马什卡雷尼亚什（BrianceMascarenhas）是罗格斯商学院的管理学教授。

企业若想实现盈利，应该运用马什卡雷尼亚什和阿克所描述的“反周期投资战略”，可是很多管理团队的做法却正好相反。然而，没有什么比在经济衰退的初期通过举债经营、实施过度资本扩张计划更为糟糕的了，这足以使一家公司陷入极为危险的境地。此类过度资本扩张计划要求公司在经济发展的艰难时期拥有巨大的现金流，而那个时候，公司的收益却可能会大幅下降。

〖1〗时机：反向思考战胜经济周期

|第2章|反周期资本支出

这就是典型的周期反应型现金流困境，你将会看到LaborReady公司、盖特威公司和Calpine公司的经历正是如此，这在很大程度上源于这些公司管理团队的狂妄自大。与此战略形成鲜明对比的是，你将同时看到一类运用周期掌控型战略的公司，它们有防御专家之称，在预期经济衰退即将到来时，它们会采取先发制人及反周期削减资本支出的战略，杜邦公司就是这样的例子。

在运用周期掌控型战略时，将最重要的资本支出时机把握战略运用得最为出色的，仍然是英特尔公司、劳氏公司，尤其是中国的房地产开发商SOHO中国公司。该战略是在经济衰退的中期大量地进行反周期投资，这个时候，利率很低，银行贷款也十分充足。这么做的目标是：在下一个经济复苏时期到来时，用充足的新产品和创新性的产品为公司占据有利地位。

经济衰退时期过度扩张带来的信用收缩危险

●LaborReady公司的CEO“在牛市中思维混乱”，在经济衰退时期的

过度扩张使其自身陷入困境，甚至几乎拖垮整个公司。

●在一位具有道德缺陷的MBA“天才”的领导下，曾经非常节俭的盖特威公司不明智且不合时宜地采用了零售策略，而这无疑是自杀性的商业模式。

●Calpine公司的CEO患了典型的“建立高度集权的大企业综合征”，他选择了几乎是最不恰当的时间来“重振北美”，随后，他也就懂得了什么叫“垃圾债券”。

一场经济衰退袭击了公司的生命线——现金流……

——理查德·诺兰教授，哈佛商学院

“不要在牛市中失去理智”，这是一句在华尔街流传的古老谚语，它对于企业的战略管理具有重要启示。在经济持续繁荣的过程中，许多高层管理者总认为自己是睿智的掌舵者，更多的时候他们没把自己看做是在适当的时间、适当的市场提供最适当产品的人，这就容易导致严重的问题。

当高层管理者把自己的管理技能和由于经济繁荣而“做什么都不会出错”这样的状况混为一谈时，他们就非常容易患上典型的“建立高度集权的大企业综合征”，他们会逐渐朝着更大规模的扩张计划挺进，然而，在大多数情况下，当严重的投机使得股票市场突然出现下跌的趋势时，这些公司就会面临着信用收缩的危险。

反周期资本支出(2)

LaborReady公司忽视了它自身的衰退信号

LaborReady公司是其自身成功的牺牲品。从1996年的200家分支机构扩张到2001年的800多家分支机构，LaborReady公司已经走得太远了。韦尔斯塔德（Welstad）“沉浸在从华尔街传来的对他的交口称赞之中”……

——《经济学人》

这一摘录恰当地描述了被过去的成功冲昏了头脑的CEO是如何在实施过度资本扩张后，使得LaborReady公司陷入了艰难的困境。

LaborReady公司是麦当劳式的按日计酬的公司。公司每天有60万人的劳动大军从美国、波多黎各、加拿大、英国的各分支机构出发，在地球上的每个角落从事那些最累人且最危险的工作。

然而，极具讽刺意味的是，LaborReady公司却由于其资本扩张战略而遭遇了失败。LaborReady公司原本应当能够率先预见到经济衰退的到来，并且决不会落入这种典型的过度扩张陷阱，但为什么这一切却发生了呢？

对临时劳动力的需求是反映经济活动的一个十分有效的“同向指标”，也就是说，当经济发展趋向缓和时，各企业将需要较少的劳动力，而当经济处于扩张时期，对临时劳动力的需求就会增加。根据LaborReady公司有关劳动力需求的实时数据不难看出，CEO韦尔斯塔德和他的管理团队有多糟糕，他们是如此紧跟着经济发展的脉搏，却在笨拙地实施着过度资本扩张战略。

这一不可饶恕的失误，使得LaborReady公司在2001年中期的经济衰退中维持着庞大的分支机构，营业成本骤然增加，而此时，经济衰退还远未到达萧条的谷底。可以想象，当2001年和2002年销售额连续大幅度下降、营业成本大幅度上升时，LaborReady公司被迫关闭了150家分支机构，而这些分支机构中的大多数此后都没能重新开张。

就因果报应的角度而言，当LaborReady公司的股票价格从2000年初的每股15美元，跌到2001年3月经济衰退开始时的3美元多一点时，不仅LaborReady公司的股票持有者遭受了严重的损失，韦尔斯塔德本人也以一种极具讽刺意味的方式失去了他的工作：他在未经公司许可的情况下，从公司挪用了一笔资金购买了大量的LaborReady公司的股票，并期望股票的价格能重新涨上去，然而，这次他却大错特错了。

当股票的价格径直下降时，韦尔斯塔德发现自己已经无法弥补由此造成的损失。这一证据充分证明韦尔斯塔德不止一次地“在牛市中失去理智”——一次是在公司决策中失误，另一次是在证券投资中失误。

盖特威公司的资本支出自杀式行为

当然，我们也许是以直接的、（像戴尔那样）根据订单生产的方式生产个人电脑，但是泰德却有着更宏伟的规划。

——杰夫·魏岑，盖特威公司CEO，1999年度报告

让我们面对它，虽然2002年我们过得不太顺利。

——泰德·韦特，盖特威公司CEO，2002年度报告

以上这些摘录描述了一个公司一段可悲的经历：在假定“繁荣的经济时期”永远不会结束的前提下，公司将几十亿美元持股者的财富都押在一项高成本、考虑不周并且极其狂妄自大的零售扩张战略上。

然而，盖特威公司的例子不仅仅是一个在泡沫不断增加时，进行过度资本支出扩张的警示性案例，同时，对于为什么将公司完全交给一个年轻的、具有道德缺陷的、过于自信的MBA毕业生是一种非常危险的行为，这也是一个非常具有说服力的例子，因为他对于在经济周期中如何熟练地管理企业知之甚少，甚至一无所知。

盖特威公司的历史可以追溯到1985年，它是以一种典型的简易方式开始运作的。在一间很小的农舍里，大学中途退学的泰德·韦特（TedWaitt）基于直接配送业务模式，开始了按照顾客订单进行生产的个人电脑供应业务——泰德采用这一模式远比戴尔将其推广运用要早得多！基于这种精益并且高效的商业模式，中途退学的韦特幸运地赶上了当时正处于扩张时期的计算机热潮，盖特威公司也得以迅速成长——在1992年，该公司的营业收入为10亿美元，到1996年，营业收入达到了50亿美元。

反周期资本支出(3)

然而，到1999年，韦特厌倦了个人电脑业的疯狂竞争，他变成了一个乐善好施的亿万富翁。在计算机行业发展周期中的这个关键时刻，他将CEO的责任交给了杰夫·魏岑（JeffWeitzen）。魏岑是一位年轻而富有闯荡精神的企业家，他骄傲地吹嘘自己是芝加哥大学的MBA，更重要的一点是，他总想将自己的空想强加于盖特威公司。

你可以在1999年盖特威公司的年度报告中清楚地看到魏岑的狂妄自大。在他的就职陈述会上，魏岑暗中嘲笑戴尔的直接配送模式其实是由盖特威公司建立并推广运用的。实际上，魏岑野心勃勃地想要建立一个国际零售帝国。毫无疑问，就像当初的泰坦尼克号一样，魏岑的幻想太不切实际了。

在1999年280家零售商店的基础上，魏岑要在一年多一点的时间内，将盖特威公司扩张成拥有将近400家“全国性”零售商店的集团。同时，魏岑还想增加近700家新的“店中店”，而这700家新的“店中店”是属于对办公用品供应商OfficeMax公司的5000万美元投资中的一部分。

刊登于《商业周刊》的一篇报道通过对盖特威公司与OfficeMax公司之间交易的描述，清晰地揭露了该公司的管理团队实质上是由魏岑“一个人操纵的”，而魏岑本人对此却极力加以掩饰：

魏岑皮肤黝黑，衣冠整洁，说话温和，他看起来就像是加利福尼亚南部一个随和的伙计，但不要被表面现象所迷惑。魏岑对他的工作如此着迷，以至于在一次家庭度假期间，他坐在亚利桑那州斯科茨代尔Phoenician酒店的游泳池边，还在密切关注着在OfficeMax公司门店中设立盖特威公司零售点的一大堆事务。“这都得归功于我的移动电话和手提电脑，我想没有人知道这些”，魏岑说。

魏岑并不仅仅满足于他在美国的大规模零售商店扩张计划，他还想在欧洲和亚洲继续进行侵略性扩张，不幸的是，在计算机业的“繁荣时期”即将结束时，所有这些扩张行动在盖特威公司的资产负债表上增加了过多的成本。

盖特威公司在直接配送商业模式上的衰落，可以用一种叫做SG&A比率的业绩指标来加以衡量，这一指标将销售、一般和管理费用与总营业收入进行比较。

1994年，盖特威公司通过其直接配送模式，实现了在本行业内的SG&A比率的最低值——仅为7%。在魏岑不合时宜地实行扩张战略的末期，这一比率上升到了原来的3倍多——与苹果公司和康柏公司持平，但比戴尔公司高9个百分点，而魏岑在1999年设想他的扩张计划蓝图时，对戴尔公司曾是如此不屑。

可想而知，当2001年的经济衰退到来时，大批的存货使得盖特威公司的零售商店扩张计划搁置，同时，持续减少的毛利润也难以支持其高额的日常开支。这使得魏岑不得不承认，盖特威公司开始变得难以实现其预期收入，因为“许多存货烂在了货架上”。

一个非常有意思的事件促使这一零售商店扩张计划彻底走向了毁灭。配送渠道非常畅通的戴尔公司感觉到了盖特威公司的意图。戴尔公司以周期掌控型的方式，开始降低价格以刺激需求，以此来进一步夺取盖特威公司当时已经开始减少的市场份额。

当盖特威公司的创始人泰德·韦特回来试图挽救公司时，魏岑却草率地开始裁减员工。遗憾的是，大学中途退学的泰德·韦特并没有做得比这位MBA更好，至少在近期内是如此。

到2001年末，盖特威公司仅占有7%的计算机市场份额——与之前相比，下降了60个百分点，但这还不是最糟的结果。2001年12月，盖特威公司的股票已经跌掉了80%的市值，与此同时，公司的大部分员工也不得不面临着失业的威胁。

最后，从盖特威公司押宝赌博似的资本扩张计划中，我们可以了解到，道德缺陷所导致的对经济周期管理不善不仅会使企业遭受严重损害，同时，还会令企业的管理者陷入法律的困境。

2003年11月，优等生魏岑和盖特威公司前任财务总监兼审计官遭到了证券交易委员会的指控：在2000年盖特威公司的股票价格显著下滑时，“两个人涉嫌运用欺诈手段操纵报表上的盈利数据，以此来满足华尔街分析家们的预期。”幸运的是，对魏岑和他的亲信们来说，韦特很快出面，保证公司再也不会伪造账簿，从而化解了这一危机。对于魏岑而言，在公司决策上的刚愎自用使得他再也没有资格领取价值560万美元的合同终止补偿金。

反周期资本支出(4)

Calpine公司赌上了全部家当

2001年是电力行业历史上最动荡不安的一年，尽管如此，Calpine公司在这一年却取得了卓越的成绩……更重要的是，公司的商业模式被证明是有效的……

——彼得·卡特赖特，CEO，2001年度报告

在这所谓“表现卓越的一年”，Calpine公司的股价却像流星撞地球般四分五裂，从每股50多美元降到了每股低于10美元的价格。与此同时，Calpine公司的债券级别从准蓝筹债券的地位沦落为彻底的垃圾债券。我们感到难以理解的是，在业绩如此糟糕的情况下，任何一位有理智的CEO还如何能对外宣称他们的“商业模式已经得到了验证”。

事实上，位于加利福尼亚州圣何塞市的Calpine公司的故事是很有意思的，不仅因为这个例子说明了在过度侵略性的资本扩张战略下，存在着巨大的流动性风险，同时，还因为它强调了在股市中，运用行业转移模式（对此将在第11章中进行更详细的说明）来预测经济周期的变动是非常有效的，另外，这个周期反应型的例子也同时揭示了某些卑鄙的CEO们，是如何为了掩盖自己的过失而欺骗公司的股东的。

为了更清楚地了解行业转移策略的预测能力，我们需要更详细地了解Calpine公司是干什么的。这家公司拥有天然气发电的大型发电厂，并将所发的电出售给批发市场上的电力企业，而这些电力企业进一步在零售市场上将电分销给它们的客户。

从行业转移的角度来说，电力生产部门拥有丰富的能源，能源的价格在股票市场周期中的牛市末期通常会达到最高点，也就是说，当能源供应非常紧张且需求很大时，经济周期往往正处于疯狂扩张的晚期。然而，越来越高的能源价格加上迅速增大的通货膨胀的压力以及上升的利率，注定很快地将经济带回到萧条的局面。

经济扩张的晚期绝对是能源或者电力公司实施侵略性资本扩张计划的最坏时机。当经济周期进入衰退期时，面对生产能力过剩和激烈的竞争，能源价格将很快下降，公司的现金流和利润也将随之降低，这一切将会使得实施侵略性扩张计划的公司陷入敏感的流动性问题之中。

正因为如此，Calpine公司和它的CEO惹上了很多的麻烦。2001年2月，即在收益率曲线反转、发出经济衰退的信号（在第11章中将会详细介绍）的整整11个月之后，也就是经济衰退开始前的一个月，CEO卡特赖特宣称，截至2005年，公司的资本扩张目标是达到70000兆瓦的电力生产能力。这一扩张规模相当于建造50多个核电站，并将使得公司成为国内最大的电力生产商。

不幸的是，当经济衰退开始时，Calpine就开始遭遇现金流的大量萎缩，而这种萎缩是由公司近140亿美元的债务所引起的。以下是《商业周刊》在卡特赖特豪情万丈地提出要“重振”北美的一年之后，对Calpine公司这种现金流萎缩状况的描述：

现在，Calpine公司业绩下滑得很严重……经济衰退导致的电力需求降低和为了建造新工厂而背负的债务使得该公司摇摇欲坠。Calpine公司面临着流动性问题和扩张战略的不确定性。我们怀疑它在财务上是否还有能力维持到新一轮经济复苏的到来……

对卡特赖特在公司年度报告中的很多误导进行评论是非常有意义的。在这一特殊的时刻，卡特赖特还试图将责任归咎于安然公司的丑闻以及“在电力行业使用的标准过于谨慎”使得公司债券在评级时沦为垃圾债券，而不是为自己患上了典型的“建立高度集权的大企业”综合征而承担起相应的责任。

也许，最令人惊讶的是，在实施这一愚蠢的周期反应型战略之后，甚至当Calpine公司的股票已经变得一文不值时，卡特赖特还保住了他的工作。

反周期资本支出(5)

通过反周期削减开支保护现金流

●和强生公司的某一段经历相类似，杜邦公司富有经验的预测团队在预期到经济衰退即将到来之后，削减了资本支出，并在公司业务蒸蒸日上的时候，给股东支付了大量的股息。

三年前我们就看到了经济衰退即将到来，显然，经济周期的繁荣阶段不会一直持续下去。我们早已系紧了安全带，同时我们也非常关心现金流。

——拉尔夫·拉森，强生公司CEO

你也许还记得在第1章中曾经引用过的拉森的原话。这段话非常简洁地概括了随着经济衰退的逼近，强生公司是如何预见性地削减了资本支出计划的。这一精明的反周期防御措施使得强生公司在经济衰退期间的业绩表现更为突出。

杜邦公司经验丰富的预测团队帮助公司建立了现金流优势

鉴于我们的业务特点，杜邦公司率先预期到了经济衰退的到来。我们立即采取了调整策略，即使有关美国是否会进入经济衰退阶段的争论还在继续。

——查德·贺利得，杜邦公司CEO，2001年

采用周期掌控型战略的杜邦公司是美国为数不多的仍然拥有自己的经济学家智囊团的几家重要企业之一。杜邦公司同时还拥有复杂的宏观经济预测模型，该模型在制定战略决策时非常具有参考价值，另外，它还订购了一系列由经济周期研究所一类的机构所提供的预测服务。

由于拥有这么多的资源，所以早在1999年，杜邦公司的经济学家们就已经预计到，GDP将会很快从极其强劲的增长转为缓慢增长的态势。到2000年，该经济学家团队预见到“服装市场和汽车市场走弱，且建筑行业的增长变缓，而在这些目标市场上实现的销售额占杜邦公司总销售收入的比例超过40%”，此时，杜邦公司感到了危险的逼近。

眼看着经济衰退正步步逼近，杜邦公司的管理团队迅速采取行动。一个最主要的战略切入点就是反周期性地逐渐削减公司的资本支出——在经济衰退真正开始时，要将这些支出从2000年的大约70亿美元削减到2001年的20多亿美元。

由于在这一事件及其他重要问题上迅速采取了防御性的行动，杜邦公司保住了大量现金。正如《商业周刊》杂志所描述的那样，杜邦公司拥有令人羡慕的雄厚财力，它也由此得以跻身于“拥有财务实力和灵活性、可以充分利用熊市中的收购机会的20家公司”。

实际上，2001年，杜邦公司本着我们将在下一章中进一步详细讨论的周期掌控这一主旨，凭借其资金优势，完成了7项具有高度战略意义的收购计划。这些收购计划大多数是在经济衰退的中期以低廉的价格成交的，而这使得杜邦公司在新一轮的经济复苏到来时，可以通过更多的新途径来提升业绩。

由于主动出击且采用了时机把握战略，杜邦公司在2001年的经济衰退期间，在除了第二季度以外的三个季度都实现了盈利，而这对于周期性很强的化学制品公司而言，并非易事。

反周期资本支出(6)

至关重要的适时反周期扩张

●在经济衰退期间，当竞争对手们正在削减资本支出时，有着反周期文化的英特尔公司却在大量地增加其资本支出，当新一轮的经济复苏到来时，该公司通过引人注目的新产品，实现了进一步的繁荣发展。

●劳氏公司的CEO遵循周期掌控型战略的最重要戒律之一——了解你的行业，而采用周期反应型战略的家得宝公司（HomeDepot）却在房屋装修领域的竞争中一败涂地。

●房地产市场巨头SOHO中国公司向我们说明，为什么周期掌控型战略是一个全球适用的战略，而且适用于各种不同规模的企业。

我看到了一个获得市场份额和扩大营业额的前所未有的机会。低迷的经济状况令我们的竞争对手变得虚弱，从而无法进一步投资于它们的业务。通过投资，我们领先一步，并且在开展新业务或者从别人那里夺取现有的市场份额时，处于更有利的地位。

——金·哈里斯，Pittway公司总裁兼CEO

我们已经看到，在经济衰退开始前，反周期性地削减资本支出以保护现金流，是周期掌控型战略中一项非常重要的措施，而为下一次经济复苏做好准备、主动适时地实施反周期扩张，对于周期掌控型战略而言同样重要。

英特尔公司的例子说明，主动出击的思维方式是该公司结构和文化的有机组成部分，而劳氏公司的案例则说明，了解公司自身所处的“行业周期”，与研究范围更广的经济周期同样重要。在本章的结尾部分，我们从国际化的角度，选用了房地产开发商SOHO中国公司的例子，这个例子向我们说明，周期掌控型战略是一种全球适用的战略，它适用于各种不同规模的企业。

英特尔公司的反周期文化

当经济衰退结束时，总有一些公司由于技术创新而变得比以前更为强大。

——戈登·摩尔，英特尔公司共同创始人

在过去所有的衰退期间，这一行业在最近的两年里收缩得最为厉害……但英特尔公司打算继续进行投资，这样，当市场再次复苏时，我们就可以获得巨大的战略优势。

——保罗·奥泰洛尼，英特尔公司COO

为了核心产品的创新而主动出击的反周期资本支出战略，构成了芯片制造商英特尔公司的管理哲学和文化基础。英特尔是一家盈利颇为丰厚的公司，它利用半导体行业周期中的衰退和低谷时机，持续开发新的产品，这为其在下一轮的扩张中获得了更有利的地位。英特尔公司运用反周期规则，充分利用了2001年的经济衰退所带来的机遇。

经济衰退期间，当许多竞争者都在削减支出时，英特尔公司却在继续扩张先进领域的生产线和生产设备。公司不仅建设了新的厂房，同时也不断提高已有工厂的生产能力。英特尔公司还对两项新技术投入了大量的资金，经济复苏之后，这两项新技术将会给公司带来丰厚的回报。

反周期资本支出(7)

通过这些创新措施，英特尔公司变得既“庞大”又“精细”。说它庞大，是因为它开始采用一种使得半导体晶片直径达到300毫米（或12英寸）的制造工艺，而一般的制造工艺只能达到200毫米（或8英寸）。这一新的大直径晶片制造技术使得原来的生产能力提高了一倍，而且通过这项技术革新，原来的模具切割工艺成本降低了30%。

说它精细，是因为英特尔公司购买了013微米技术，这一技术可以用来生产更小尺寸的晶体管。此项新技术使得英特尔公司能够生产出体积小巧且速度更快的高性能芯片。制造这种芯片不仅成本更为低廉，而且运作成本也更低，因为它需要的动力更少。英特尔公司的CEO克雷格·贝瑞特和董事长安迪·格鲁夫在2001年度报告中这样描述公司的反周期战略和文化：

我们深知，在经济发展的低谷时期，不应回避战略性的支出。虽然在2001年，高科技产业已经陷入了产能过剩的泥潭，而从以往的经验来看，整个行业的生产力会像放置时间过长的莴苣叶一样地迅速萎缩。对于我们而言，过时的技术总是太多，而创新的技术却总是远远不够……因此，在经济发展的低谷期，我们做了一些看似违反常理的事：我们增加了资本投资，在2001年投入了73亿美元，而在之前的两年中，总的资本支出数额仅为100亿美元。在2001年，我们还在研究和开发方面投入了38亿美元……

英特尔公司这些看似“违反常理”的战略所带来的效应十分巨大。当经济在2002—2003年开始复苏时，英特尔公司在市场上迅速并且成功地推出了很多新产品，比如移动迅驰处理器以及它极力推荐的移动奔腾4处理器等。英特尔公司借此创造了辉煌的业绩，保留了其极具购买力的消费群体，并且延长了其手提电脑电池的使用寿命。

毋庸置疑，2003年对英特尔而言是辉煌的一年：其营业收入比2002年上升了13%，净收益上升了81%，而且在2003年第三季度，当英特尔公司再次向市场推出大量新产品时，公司实现了1996年以来最高的业绩增长。

劳氏公司遵循“了解你的行业”这一原则

一旦经济环境发生变化，世界上最好的零售商就开始寻找发展机会。在2000年的后半年，经济发展轨迹出现了明显的转变，劳氏公司借此机会评估了自己的业务，并对未来做出了理性的预期。展望未来，我们看到的是一个快速增长并高度细分的总价值4000亿美元的家居装饰产业正变得越来越美好。

——罗伯特·蒂尔曼，劳氏公司CEO，2000年度报告

这种反周期扩张战略并非只有在领先的半导体设计和制造等高科技行业中才能奏效。在传统的家居装饰零售行业，这种战略也同样适用。当2001年经济出现持续衰退时，劳氏公司对家得宝公司的领先地位形成了强有力的挑战。

这个例子要强调的是，一个管理团队仅仅懂得经济周期的演变是不够的，他们还应当懂得自己所处的行业是如何随着经济周期变化的整体步调，在不同的阶段之间进行转换的。

劳氏公司崭露头角始于2000年经济扩张的最后阶段。公司CEO罗伯特·蒂尔曼坚信，时机已经成熟，劳氏公司将会成为全国家居装饰行业的佼佼者。就像蒂尔曼在前面的引言中所说的，“一旦经济环境发生变化，世界上最好的零售商就开始寻找发展机会。”

那么，蒂尔曼和他的管理团队所看到的“明显的经济变化”究竟是什么，为什么他们的主要竞争对手家得宝公司却没有看到呢？因为蒂尔曼清醒地意识到，经济发展将在2000年达到最高潮——这是正确的观点，但在当时看来却是逆势的。蒂尔曼也预见到了一个多阶段的行业调整过程，当经济衰退来临时，这对于他的业务开展是十分有利的。

反周期资本支出(8)

在这个过程中，首先是经济发生衰退，随着新的成屋销售量下跌，家居装饰整修需求将有所增加。在下一阶段，由于美国联邦储备委员会降低利率，消费者会对他们的房屋重新进行抵押贷款，并且从股票市场中抽取出资金，对房屋进行更大规模的装修。最后，降低的银行利率会带动房地产业的新一轮繁荣，从而推动劳氏公司下一轮的业绩增长。

蒂尔曼睿智的周期掌控型分析并非到此为止。劳氏公司还对宏观经济的人口统计数据进行了分析。就像蒂尔曼在2000年年报——该年报是劳氏公司赶超家得宝公司的一份蓝图——中所观察到的那样：

家居市场在未来4年中的年度增长率有望达到4％以上，原因在于“婴儿潮”一代开始购买更大的住房、对房屋进行改建，并普遍改善他们的居住条件，以及紧接着婴儿潮之后出生的那一代人也开始购买、搬入他们的第一套房子，并开始布置家居。

在这种周期掌控型逻辑的基础上，劳氏公司在1999年开始实施一项战略，目标是到2001年底时，开设近300家新店。

在这一点上，你可能会认为，这种在经济衰退期间进行的资本扩张，更像是诸如盖特威公司和LaborReady公司等周期反应型的公司所采用的挥霍策略，而不像我们在本章中所赞扬的诸如杜邦和强生这些公司未雨绸缪的、审慎的资本支出削减行为。的确，从表面上看，蒂尔曼的激进计划似乎是在重蹈Calpine公司和彼得·卡特赖特的垃圾债券覆辙，然而，这实际上就是我们要强调的地方，那就是，对于企业主管来讲，要清楚地了解他们所处行业的规律，而且，不仅要知道经济周期对这个行业是如何产生影响的，还要知道那些与本行业有着密切联系的利率周期以及其他一些因素，比如前面提到的人口统计数字的变化对它而言又意味着什么。

在这方面要注意的关键点是，在经济衰退时期，比如在2001年，对LaborReady公司的工人、对盖特威的电脑和对Calpine公司的电力需求都急剧下降，然而，在这种时候，如上所述，家居市场其实可以有进一步的发展和繁荣，这也就是为什么“了解你的行业”在每一个周期掌控型战略的规则中，都能排在前10位的原因。

实际的调整过程正如蒂尔曼所设想的那样展开：在2000年，人们预期经济即将进入衰退阶段，此时，利率持续上升，房屋建设数量开始下降。这虽然暂时对劳氏公司造成了一定的压力，但是正如蒂尔曼所预计的那样，到2000年下半年，美国联邦储备委员会终于开始降低短期利率，随后，降低了30年期固定抵押贷款的利率。

从这个时点起，劳氏公司的业务开始蓬勃发展。到2001年第一季度，其利润达到了极为可观的149亿美元。到2002年第三季度，劳氏公司的年度净利润增加到了将近5亿美元，这其中的部分原因是劳氏公司开始从家得宝公司的市场份额中夺取越来越多的份额。到2003年，劳氏公司的状况更加令人欢欣鼓舞，这一点可以从摘自于CNNMoneycom网站的一段话中得到证明：

劳氏公司周一发表的报告说，本财政年度第四季度的业绩进一步得到了改善，这打破了华尔街对劳氏公司的最乐观的预测。在纽约证券交易所的早盘交易中，劳氏公司的股价跃升了4%以上。该公司已经夺取了家得宝公司的部分市场份额，而第四季度的业绩表现标志着它已连续第八个季度超出了分析师的预测。

值得一提的是，在劳氏公司崛起的这段时间里，家得宝公司采用的却是一个典型的防御性的周期反应型战略模式。在原通用电气公司CEO罗伯特·纳尔代利（RobertNardelli）的领导下，家得宝公司的重点不是像劳氏公司一样进行激进的资本扩张，而是严格控制成本，提高公司的存货周转率，改善供应链管理，并在经济疲软时期要求供应商提高折扣比例。

当纳尔代利和他的庞大团队在2003年终于认识到，劳氏公司的资本扩张计划已经给家得宝公司造成了巨大的打击之后，他们才后知后觉地开始胡乱增加资本支出。以下是劳氏公司的利好消息出来的同一天，CNNMoneycom极具讽刺意味的报道：

反周期资本支出(7)

美国第一大家居装饰用品零售商家得宝公司在周五降低了其下一个财政年度的销售额和盈利增长的预期目标，以此来迎接具有挑战性的经济环境。……家得宝公司……还表示，它将增加21%的资本支出，即将资本支出总额增加到40亿美元，以增强顾客的购物体验，并改变当前低靡的销售状况……

家得宝公司的董事会主席、总裁兼CEO鲍勃·纳尔代利说：“我们已经开始将家得宝公司从一家年轻的、松散的企业转型为更加成熟和平衡的公司，并使之保持可预见的和可持续的增长潜力。”

恕我直言，这是多么糟糕的周期反应型管理者啊。这一精明的守旧派CEO对公司做出了令人误解的描述，他将他所在的家居装饰行业头号公司描述为一家年轻的、松散的企业，并以这一站不住脚的理由，作为实施一项资本支出战略的依据，而实际上早在两三年前，家得宝公司就应该在它的竞争对手之前实施这项战略。

然而，当一个“陌生人进入陌生的领域”时，正如纳尔代利跻身于一个他没有任何经验甚至可以说一点也不了解的行业中时，危机就会出现。从另外一个角度看，虽然纳尔代利在经济衰退期间所采用的方法也许适合于他之前所任职的公司，但是当他决定进入家居装饰行业时，显然缺乏深思熟虑。董事会成员们，当你们下一次在本行业之外寻找并雇用高层管理人员时，请牢记这一点。

SOHO中国公司的周期掌控型企业家

作为房地产开发商，我们需要一个睿智的思想家，明智地对市场趋势进行分析。

——潘石屹，SOHO中国公司CEO

SOHO中国公司的这一案例可以追溯到1990年中国的海南省。海南省位于中国的南部海岸，由于其独特的地理位置，常被称为中国的夏威夷，然而，海南却不像夏威夷那般悠闲。

事实上，海南很注重经济发展，这在很大程度上是由于在1990年，中国政府将海南设为“经济特区”。在这样的特区里，外国投资可以得到大量的补贴，这主要体现为税收优惠政策、关税减免以及解除对外资金融机构的限制。

对海南而言，这一特殊称号所带来的是一场巨大的经济繁荣以及一场间接的房地产市场的繁荣。仅在1990年，就有500多亿美元的资金涌入了海南房地产市场。

1991年，当年轻的房地产开发商潘石屹在考虑是否继续在海南进行房地产投资时，他看到了一项特殊的比率——完工销售比急剧扩大。对于潘石屹而言，这一信号强烈地反映出当地的房地产市场已经开始趋向于过热了，价格指数的快速上升将很快地验证这一观点。当他的客户指标开始发出这些危险信号时，潘石屹并没有和海南的大多数开发商一样选择坚持下去，而是选择了退出市场。正如他所说的那样，“炙手可热的经济和海南当地的优惠政策吸引我进入了海南市场，然而，1992年，我发现房地产市场已经脱离了传统的经济模式……”

潘石屹适时地撤离使他在1993年的海南房地产市场崩溃中幸免于难，那是房地产市场价格的一次彻底崩溃，许多开发商在这场浩劫中破产，许多银行也因此背负了巨额的坏账，而这并不是潘石屹唯一的或者最好的周期掌控型时机把握战略措施。

反周期资本支出(8)

1995年，潘石屹创立了SOHO中国公司，这是一家以建立新概念北京为口号的房地产开发公司。SOHO公司提倡“小型办公，家庭办公”。为了推广这一新概念，潘石屹的目标是创立一种家居文化：中国的企业家可以在同一个地方办公和居住，居住地点和办公地点完全无界限。

1997年，为了实现他的SOHO之梦，潘石屹开始系统性地利用另一场中国房地产价格的崩溃，这一次是在北京。当时，北京的房地产市场正经受着1997—1998年亚洲金融危机所带来的阵痛，同时还遭遇了中国政府紧缩性的货币政策，在这样令人担忧且资金紧张的货币环境下，房地产市场的需求急剧下降，投资锐减，但同时，有一个趋势吸引了潘石屹的目光，即土地收购价格也急剧下降。

通过对这一前景看似黯淡的市场的调查，周期掌控型管理者潘石屹在其中看到了两个重要的因素，这两个因素促使他迅速地扎进这一被重重围困的市场。其中一个因素是他习惯采用的被称为“储蓄指数”的客户指标正在健康发展，这说明居民储蓄增长得很快，随着储蓄的增加，人们积累了大量的现金——购买力！

另一个因素是，作为一次对整个体系的十分积极的“调整性冲击”，在1998年，政府要求所有国有企业停止为员工“自建”住房，并且建立了一个住房融资体系以推动私人购买住房。

在这样的情况下，潘石屹开始大规模收购土地，反周期性地储备公司资产。仅仅在几年之后，公司就将其SOHO现代城项目引入了市场，到2001年，这一项目成了在北京最受欢迎的项目，该项目的销售额达到了5亿美元。

结果是，通过借助于一些客户指数紧密跟踪房地产市场的走向，以及通过反周期性地从一个市场撤离，然后在另一个市场实施主动出击的资本支出计划，潘石屹在10年内成了中国十大房地产开发商之一。

要点

经济衰退时期由于过度扩张而导致的信用收缩危险

●当企业处于经济高涨或繁荣阶段时，公司的最高管理者很容易患“建立高度集权的大企业综合征”，他们会在经济衰退逼近时，继续实施过度资本扩张计划，这将会在危险时刻招致对现金流的大量需求，而此时，公司的营业收入却会急剧下降。

通过反周期削减开支来保护现金流

●在经济衰退开始前，反周期性地削减资本支出以保存现金流，是周期掌控型战略中一项非常重要的措施。

至关重要的适时反周期扩张

●即使是在经济衰退时期，一个真正的周期掌控型管理者也会通过反周期性地增加资本支出来夺取市场份额。这样，当经济复苏到来时，公司就可以带着新的生产能力和创新产品快速出击。

|第3章|主动出击的周期掌控型

低买高卖战略

当你管理这种类型的公司时，在经济周期的低谷阶段，你可以做的就是扩大特许经营权，以期在走出经济衰退阶段之后，会给企业带来正面的效益。我想我们已经成功地在经济衰退期间增强了公司的实力。

——罗纳德·笛福，特雷克斯公司（Terex）CEO

我们在价格达到最高点时把运行得非常好的工厂卖了。既然现在大家都在出售资产，那么我们就很愿意购买。这些行为通常显得很不可思议，但是有时候，你必须逆市场规律而行。

——理查德·普莱俄瑞，杜克能源公司CEO

主动出击的周期掌控型低买高卖战略(1)

主动出击的周期掌控型低买高卖战略

低买高卖这句俗语，对一个用500美元购买100股股票的小投资者和一家花50亿美元进行战略性收购的大公司而言，都是真理。

从长远的战略视角来看，有许多非常复杂的原因会导致一家企业寻求并购其他公司。并购的目的可能是为了打开一个新的市场或者拥有互补性的新技术，其目标可能是为了拥有供应链中至关重要的一个环节或者是某一项重要的专利。有的时候，并购作为最不择手段的做法，只是为了消灭竞争对手以提高产品价格。

但是，从周期掌控的观点来看，不管形成战略的理由有多复杂，如果股票的价格太高，那么进行并购就没有任何意义。同样，在利率太高时，为了实施任何形式的并购而产生庞大的债务，也不是明智的选择。这就是为什么这些主动出击的周期掌控型管理者会经常利用他们对经济周期以及相关的股票市场和利率周期的高度理解，来战略性地、适时地进行关键的并购和剥离。

周期反应型管理者“高买低卖”的悲哀

●北电网络公司（NortelNetworks）以“闪电般的速度”完成了一系列代价高昂的收购，然后为股东蒸发了750亿美元的“市值”。

●Exodus通信公司因为一项高价的并购而负债累累，从而导致资金周转困难，在经济衰退的大蟒蛇面前，它像小兔子一样毫无抵抗之力。

在令人兴奋的、接近白热化的经济膨胀后期，周期反应型管理者将“低买高卖”规律完全抛诸脑后，他们陶醉于牛市的烟幕中，或者在跟同样愚蠢的竞争对手进行竞标大战，所以他们就有可能在最差的时机上，进行风险极大的并购。当这个并非完全理性的牛市像17世纪的“荷兰郁金香热潮”疯狂推高荷兰郁金香的价格一样，把华尔街的股价抬高到顶点时，比大多数人都更为清醒的美国联邦储备委员会已经开始为此大幅度提高利率，以抑制通货膨胀。

在这些让人头脑发热的时期，你的管理团队必须坚信，任何价格过高的收购都会在将来很长一段时间内，使你的公司成本负担过重，从而处于竞争劣势。此外，如果你的公司在贷款利率很高时为一系列溢价收购而承担了很重的债务，就像你即将看到的北电网络和Exodus通信公司一样，在经济衰退或者熊市来袭时，公司将不得不面对巨大的现金流或者破产的问题。

北电网络公司蒸发了750亿美元的市值

我们以闪电般的速度来维持我们的先行者优势。

——约翰·罗斯，北电网络公司CEO

电信设备制造商北电网络公司的惨败强调了有策略地把握战略性并购时机的重要性，以保证这些并购能够促进而不是破坏收益的增长。

主动出击的周期掌控型低买高卖战略(2)

20世纪90年代末，北电网络公司曾经面对着一个非常巨大的战略性挑战。在互联网革命之前的“旧时代”，北电网络固定电话公司的所有老客户都需要有一个用电线、电缆和一些低端的交换机来转接电话的通信网络。

互联网革命改变了一切。当网络用户从1995年的几百万户增长到了1999年的2亿多户时，那些保守的老牌电话公司比如美国电话电报公司（AT&T）、美国西南贝尔通信公司（SBC），以及那些令人眼花缭乱的新公司比如GlobalCrossing公司、WorldCom公司，都开始对相对复杂的电信设备有所需求。这些设备不仅要求能够通过电线传输声音，而且要求具备能够以有线和无线的形式传输大量声音和数据的“关键应用软件”技术。

随着这次惊人的技术变革，开始了一次针对万亿美元市场的争夺。这次争夺涉及的范围包括混合光纤、交换机、路由器、互联网网络协议、无线网络，以及其他快速出现的新技术，这些技术都可以以“数据包”的方式来最快、最具成本效益地传送声音和数据。

在这些狂热的时期——这种狂热经常是由一些新成立的小公司的创新所引起的——北电网络公司像其他许多大型设备生产商（包括北电网络的主要竞争对手朗讯公司）一样，开始着手实施战略调整。北电网络公司开始迅速寻求获得战略性资产来扩张产品线和填补技术空缺，而这些都是提供互联网服务所必需的。

就像前面的引言中，北电网络公司的那个目光短浅的CEO所描述的，北电网络公司开始以“令人晕眩的‘闪电般的速度’”来执行这些战略。他们在2001年的经济衰退之前的12个月里，完成了至少12个重大收购项目。

问题在于，在所有的这些收购当中，有很多其实根本就没有太大的必要——其中，有一些名字古怪的公司比如Alteon、Qtera和Xros等最终都宣告破产，从而导致了北电网络公司账面资产的巨额注销，而且电信行业中的企业几乎是在进行着昂贵的“军备竞赛”，收购这些新公司的成本已经涨到令人匪夷所思的地步，而北电网络的管理团队就像拉斯韦加斯的赌徒们无法自控一样，完全不知道在什么时候该退出了。

实际上，北电网络公司的管理团队宁可密切持续观察其竞争对手比如朗讯和思科公司的承受能力，也不愿意像周期掌控型管理者那样，密切关注即将到来的2001年经济衰退所发出的越来越明显的信号，他们更加关注的，是怎样保持跟这些竞争对手的并购竞赛，而非为他们的股东们带来真正的财富。

当然，最终对于股东们所开的玩笑不是一般的残忍——整整750亿美元的市值从资本市场上完全彻底地蒸发了。同样受到野蛮对待的是北电网络的50000多名员工，他们失去了工作。

最终，人们只能把北电网络公司的CEO约翰·罗斯所宣称的“以闪电般的速度来维持我们的先行者优势”看做是一个黑色幽默。事实上，很少有公司能以如此之快的速度坠下如此险峻的悬崖。

完全可以想象，在2001年的年度报告里，罗斯只会责怪无法预测的经济萧条导致了公司的失败，而不是公司的领导层没有预见到经济衰退的到来。他用典型的周期反应型管理者的方式，将这种地狱般的经历归结为“形势的突然逆转对行业造成了巨大的影响”。

作为这个故事的尾声，罗斯在退休时竟然获许拿了超过1亿美元现金的退休金，而鉴于他给公司员工和股东双方所带来的痛苦，这近乎是无耻的行为。这也再一次证明，经理人员的报酬计划和股票期权体系是如何对经济周期中的短视行为进行褒奖的。

主动出击的周期掌控型低买高卖战略(3)

Exodus通信公司让自己“出走”

Exodus通信公司通过收购一些协同定位的专业服务公司，来实现快速的扩张，包括美国信息系统公司和CohesiveTechnologySolutions公司，以及一家网站性能监控软件制造商ServiceMetrics公司，并取得了日本东京全球在线公司85%的股权。这次扩张还在疯狂地持续着，在2000年，它又收购了电子商务测试服务供应商KeyLabs公司和英属Grenville咨询公司。压垮骆驼的最后一根稻草是对GlobalCenter的收购，这是GlobalCrossing公司经营虚拟主机业务的一个单位。

——胡佛在线（HooversOnline）

北电网络公司至少在其无节制的收购中幸存了下来，但另外一家高科技公司Exodus公司就没那么幸运了。这是一家由几位知名的印度企业家——KB钱德拉塞卡尔（KBChandraskehar）和BV贾格迪什（BVJagadeesh）所创建的公司，并从1994年开始，在加利福尼亚的海岸沿线开始发展壮大。

Exodus公司寻求介入的领域是虚拟主机业务。客户们可以将他们的互联网业务外包给Exodus公司的服务器群。这些高容量的数据中心将会通过包括公用和私用互联网渠道在内的复杂网络连接起来。

由于20世纪90年代末互联网使用量呈指数级增长，Exodus公司快速成长为一个非常巨大的企业，它最终占领了整整14的美国虚拟主机市场，并且在8个国家、超过200万平方英尺1平方英尺=00929030平方米。的建筑面积上同时运行着40多个数据处理中心。

但是，这家公司的领导团队却完全没有周期掌控型管理的概念，否则，还有什么可以解释为什么公司在利率达到整个周期最高点时，还实行了以过高的利率进行贷款来大量收购其他公司这种自杀性的战略呢？

于是，当经济衰退来袭、公司的营业额显著下降时，庞大的债务利息就像饥饿的巨蟒靠近无助的兔子一样，勒紧了Exodus公司的现金流。在经历了不可避免的破产倒闭之后，这只“兔子”的资产立即就被其他两个公司——Cable&Wireless和DigitalIsland瓜分了。

与北电网络公司一样，Exodus公司的这个故事也有一个黑色的戏剧性插曲。公司最终落得这种下场，不是公司的创建者钱德拉塞卡尔和贾格迪什的错误造成的，相反，Exodus公司的董事们以他们极为有限的智商，将这两位创始人踢出了董事会，然后把公司的统治权交给了一位“更有经验”的CEO，而他就像一个大学生第一次使用信用卡一样，立刻就将公司在收购的市场中刷爆。“经验”可真丰富。

低买高卖，或者只是袖手旁观！

●谨慎的IDT公司（IntegratedDeviceTechnology）没有对KoolAid进行溢价收购，而是握着5亿美元的现金，静观电信企业的崩溃。

●IDT公司的CEO善于打破传统，他成功地掌握了“高卖”的要旨，在市场的最高点将Net2Phone网络电话公司抛售给了AT&T公司。有了充足的资金之后，他就可以主动“低价买入”，来实现自己的战略目标。

●美国美光公司的传奇CEO在行业周期最低谷时，以令人难以置信的低廉价格吞并了很多半导体工厂，从而消灭了竞争对手、增加了市场份额并削减了成本。

……经济走下坡路时，也就是快速收购竞争对手、巩固市场份额、扩大规模以及增强竞争优势的绝佳时机。

——索尔·伯曼，普华永道咨询公司

主动出击的周期掌控型低买高卖战略(4)

从北电网络公司和Exodus公司这两家电信公司目光短浅的行为，有人马上会得出一个错误的结论：每一个通信企业的管理者都被经济衰退给耍了。然而很明显，对于每一家胡乱扩张的、幼稚的收购公司而言，必然相应地存在着一个机智的卖家。我们接着还要继续研究下面这个重要问题：周期掌控型管理者和周期反应型管理者到底有什么区别？为了能够更深入地探讨这个问题，我们来看看电信行业的两家IDT公司的故事。

第一家IDT公司选择袖手旁观

IDT公司很谨慎……我们宁愿选择什么也不做，等到低迷期结束后还有十几亿美元的净资产存在银行里，也不会去并购一家估价过高并且不适合我们的公司。

——格雷格·兰，IDT公司CEO

第一家IDT公司的故事更像是一首俳句诗，而不是一个内容充实的故事。这家IDT公司是“集成设备技术公司”，它位于美国加利福尼亚州的圣克拉拉市。该公司主要在一个相对较小的领域中，为通信网络行业和计算机市场制造高性能的半导体器件和模块。

前面所引用的IDT公司CEO格雷格·兰的话虽然简洁，但却说明了一切。IDT公司宁愿选择在局外旁观，也不愿在“估价过高且并不合适”的项目上挥霍金钱，所以当经济衰退到来时，它就比电信行业的其他兄弟企业负担更少，它可以整天数着自己的钱过日子，而不会因为企业业绩不佳而向管理人员兴师问罪。

另一家IDT公司买下了“曼哈顿”

IDT公司代表了那些投资购买了廉价出售的电信公司的企业。

——戴维·哈默利，胡佛在线

我们的第二个IDT公司的故事就充实丰满多了，它向我们展示了公司对“低买高卖”近乎完美的掌控，该公司在获得了充足现金的同时，也实现了企业的战略目标。

第二个IDT公司就是IDTCorporation。这家公司的最初目标是要使自己成为“国际回叫技术”的知名先驱。这种“回叫”技术可以让IDT公司将国际呼叫业务通过更便宜的美国线路来重新选择路由传送，从而避免在海外电信载体上的负载率过高。通过这种方式，IDT公司可以提供非常便宜的、大折扣的预付费电话卡，从而将世界各地的大部分低收入者和移民们连接起来。

这个故事的有趣之处在于：虽然IDT公司从回叫业务中赚了钱，但是公司赚的大钱，却是从一系列精明的“低买高卖”型收购和剥离项目中得来的，而这些项目都是由公司的创建者和大股东霍华德·乔纳斯一手策划的，乔纳斯喜欢打破旧规律，由此也备受争议。

当然，还没有哪一个管理者能够像乔纳斯那样准确地把握周期掌控型管理的主旨，就像他当时大规模甩卖IDT公司中的网络电话辅助业务Net2Phone的股份一样。在2000年股票市场达到顶峰时，他以14亿美元的高价将1500多万股公司股票卖给了很渴望得到这些股票的AT&T公司。这个周期掌控型管理者的妙举使IDT公司在电信行业负担最重的时候无债一身轻地坐看经济衰退，而此时，数以百计的其他公司正在为生存而挣扎。

这只是IDT故事中的一部分。乔纳斯的目的并非只为了储备现金，相反，在2001年的经济衰退阶段，他开始挖掘并疯狂收购那些具有很高的战略价值但是价钱相当低廉的资产。

例如，在2001年2月份，IDT公司以2610万美元的价格，迅速地吞并了它的电话卡业务头号竞争对手PT1公司，但是它所花的价钱只不过是三个月前PT1公司报价的一小部分。这次对主要竞争对手的清除使得IDT公司控制了预付费电话卡市场大约13的份额，公司随后提高了产品价格，使收入突破了10亿美元大关，并且毛利率也超过了20%。

然而，对PT1公司的收购相比于对Winstar政府解决方案公司的收购来讲，只不过是给IDT公司带来了很小的变化。Winstar公司拥有60000个联邦客户，年收入达到2亿美元，公司的“固定无线网络”具有很强的传输声音、视频、数据的能力，以及将互联网连接到与客户最近的距离的能力。Winstar公司这种连接任意位置用户的能力，极好地配合了IDT公司的远距离服务。

主动出击的周期掌控型低买高卖战略(5)

令人难以置信的是，Winstar公司的报价仅为4250万美元，而该公司的资产价值约为50亿美元。这样的价格看起来已经够低了，可是，IDT公司最终仅支付了此价格的14，而且还是以IDT公司的股票支付的。乔纳斯对这笔交易是这样评价的：“这也许比不上荷兰殖民者用24美元买下了曼哈顿岛，但也差不多了。”

传奇人物阿普尔顿先生拣到了唾手可得的芯片

美光公司总是逆势而行。由此，我们在经历了每一个市场周期之后，就会变得更加强大并且更富有活力。我们将在当前这种形势多变的情况下寻找机会，并且通过这些机会来提升我们的地位。

——史蒂夫·阿普尔顿，美光公司CEO

美光公司做了一笔很好的买卖，只花25美分就买到了一头鹿。

——安德鲁·诺伍德，Gartner市场研究公司

完美的公司战略告诉我们“为什么”要进行并购，而适时地实施战略则告诉我们“何时”进行并购，美光公司的例子是以上两者的最佳结合。美光公司的经历说明了高超的周期掌控型战略管理者所喜欢采用的一个简单的战略：在半导体市场的低谷时期，从竞争对手那里购买芯片生产设备，以此来消灭竞争对手，然后，在预期市场即将进入下一轮上升通道时，通过降低成本和扩大生产能力来扩大市场份额。

美光公司是全球生产动态随机存储器即DRAM芯片的最主要的生产厂家之一。美光公司的DRAM芯片和它的“闪存”芯片被应用在电脑、工作站以及移动电话、数码相机甚至赌博系统中。DRAM（动态随机存储器）是在绝大多数计算机上使用的一种存储器，但它在突然断电时，无法保存“记忆”。相反，通常用于数码相机和个人数字助理比如掌上电脑的闪速存储器即使是在断电的情况下，也可以保留数据。对闪速存储器也可以擦除数据和整批重新编程，而不是每次只能修改一个字节。

美光公司传奇式的CEO就像是从霍雷肖·阿尔杰（HoratioAlger）小说中走出来的人物。史蒂夫·阿普尔顿在美光公司最初只是一个微不足道的夜班生产线上的操作工人，当时他还在大学里学习，同时负责一整条生产线的工作。

到1998年，在日渐衰弱的DRAM芯片市场上，阿普尔顿所在的美光公司从得州仪器公司手中，收购了散布在世界各地的4家半导体生产厂。这些收购计划使得美光公司的芯片生产实现了地域多元化，同时显著降低了其主要竞争对手的生产能力。

此外，得州仪器公司还允许美光公司优先免费使用其专项技术长达10年，而许多分析家当时都忽视了这件事情的重要性，这使得美光公司比它的两大竞争对手——现代公司和三星公司在成本上具有更大的优势——这两家公司都曾花费巨资来获取类似的专利使用许可证。阿普尔顿对这项多元化战略行动是这样描述的：“我们最终获得了价值30亿~40亿美元的资产，但只花费了95亿美元的持股成本。”

阿普尔顿的传奇故事在2002年4月再次上演。他趁东芝公司被经济衰退拖垮之际，以3亿美元的价格，买下了价值20亿美元的DRAM生产线。这次收购行动同时还消灭了市场中的一个竞争对手，从而使产品价格回到了可盈利的水平。在庆祝这项收购成功的庆典上，阿普尔顿说道：“美光公司曾经承诺，在整个行业最为低迷时，会进一步加强其存储器业务，而这场交易清楚地说明，我们做到了这一点。”

冷静等待胜于非理性冲动

●FairIsaac公司这只“老虎”为捕获HNC软件公司这一“猎物”等待了三年，最后以“梦幻般的收购”圆满收场，并很快在这一收购项目中获得增值。

到现在为止，我们已经看到，北电网络公司和Exodus通信公司这一类公司在执行其收购战略时，实施的是高成本的“非理性冲动”型的收购，但同时，我们也看到了诸如IDT公司和美光公司迅速抓住有利时机、获取战略性资产凯旋而归的传奇故事。

主动出击的周期掌控型低买高卖战略(6)

在本章的最后一个例子中，我想说明，把握有利时机实施收购战略的要点之一，并不仅仅是“迅速抓住有利时机”，实际上，这个要点就是非理性冲动的反义词：冷静等待。

FairIsaac公司这只收购猛虎在水潭边耐心等待

老虎不像狮子那样在空旷的原野上出击，而是在茂密的丛林里或是在水边耐心等待，直到猎物走进20米之内，它才展开进攻。

——OpenDoor网站

FairIsaac公司是信用评级系统行业的领头羊之一。人们用以统计学为基础的相当复杂的系统，来对那些申请信用卡、抵押贷款以及其他贷款的人进行风险评价。FairIsaac公司面向的客户范围非常广泛，从大型的信用卡公司和商业贷款发放者，到保险公司、零售商、电话电缆公司等，这些都是它的客户。

1999年，FairIsaac公司的CEO汤姆·格鲁德罗斯基（TomGrudnowski）开始对HNC软件公司展开了为期3年的狩猎行动。HNC公司是在1986年从美国国防部独立出来的企业，该公司拥有一种名为“预测技术”的专利，这种技术能够以大量的活动和申请表为基础来预测人类行为，因而，HNC公司的核心技术能够帮助FairIsaac公司提升它的分析软件运行能力。

格鲁德罗斯基和他的管理团队在1999年第一次考虑收购HNC公司时，认为HNC公司的股价被高估了。然而，在1999年年末，HNC将它的业务单元之一Retek独立了出去。这一事件使得HNC公司不再被看做是一家卓越的公司，其股价也由此降到了一个合理的价位。

这时，FairIsaac公司开始第二次考虑收购HNC。然而，由于认为HNC公司的高股价仍然存在着泡沫，因此，无论HNC的科技水平看上去多么诱人，在FairIsaac公司看来，在这个时点上收购HNC公司仍然无法为其带来巨大的增值。

最终，在泡沫破灭之后，HNC的股价终于出现了暴跌，此时FairIsaac公司第三次考虑收购。FairIsaac公司这只“老虎”最终在2002年捕获了HNC这只“猎物”，而且FairIsaac公司是在其1999年询价价位的基础上，打了个巨额折扣的价格收购了HNC公司的。分析师凯文·理查德森对这次收购不无夸张地评论道：

这是一次梦幻般的收购。人们一直以来都在讨论这两家公司是如何的般配……虽然它们拥有许多相同的客户……但并购后的企业可以为人们提供该领域内的所有服务，同时，也可以进入新的市场。

事实上，在FairIsaac公司将HNC纳入麾下一年后，其利润就上升了60%（从392亿美元到629亿美元），更为神奇的是，每股盈利比以前提升了3倍多（从每股048美元到每股212美元）。这的确是一次梦幻般的收购，它极大地增加了收购企业的收益，而这完全是因为对时机的精准把握。

要点

收购与剥离

●由于多方面的原因，公司会采用收购战略。收购的目的可能是为了开辟新市场或者得到一项互补性的新技术，又或是为了完善供应链或获得一项核心专利权。或者，收购的目的也可能仅仅只是为了在提升产品价格之前消除一个主要的竞争对手。

●尽管企业的战略内容可以告诉我们“为什么”要进行并购，然而，只有周期掌控型管理者才真正了解时机把握在战略实施中的重要意义。

周期反应型管理者“高买低卖”的悲哀

●周期反应型管理者迷失在经济高涨末期的牛市迷雾之中，常常将“低买高卖”的规则抛之脑后，然而，高价收购往往会使一个企业在长期竞争中处于成本上的劣势。

●周期反应型管理者在利率高涨时，通过负债融资实施收购战略，从而引发巨大的现金流风险，而当经济衰退来临时，公司收益会下降，这就有可能导致公司破产。

低买高卖，或者只是袖手旁观！

●当股票价格过高时，无论实施收购战略的原因有多么诱人，周期掌控型管理者决不会在冲动之下实施这一战略。

●主动出击的周期掌控型管理者对经济周期有着充分的了解，他将股票市场和利率周期联系起来，并精准地把握实施收购和剥离战略的准确时机。

|第4章|“摘樱桃”的艺术和人力资源

管理的其他时机把握策略

拿走我的工人而给我留下工厂，工厂的地面上很快会长出小草；而拿走我的工厂但留下我的工人，我们很快就会有一个更好的新工厂。

——安德鲁·卡内基

很多老生常谈之所以成为老生常谈，是因为它们包含了一种必然的和固有的真理。商业领域内的老生常谈之一是：“员工是我们最重要的资产。”可惜的是，这么多周期反应型的公司无意中滥用了这些资产，因为它们不了解经济周期，也不懂得在经济周期的各个阶段，应当如何战略性和策略性地部署它们的人力资源。

时机把握策略(1)

“摘樱桃”的艺术和人力资源管理的其他时机把握策略

为了能够完全明白这个问题的严重程度，我们可以来看看下面这个典型的周期反应型管理团队的特点：尽管已经出现了美联储加息、石油价格不断上涨、收益曲线反转以及其他预示着经济衰退即将到来的警示信息（在11章中将会对此进行更加充分的讨论），但该团队仍然在经济扩张的最后狂热阶段，继续大量雇用新的工人，而且，由于此时的劳动力市场人才高度紧缺，所以公司不得不为雇用新员工支付很高的工资。

于是，当经济萧条到来时，周期反应型管理者将不得不辞退或者解雇很大一部分劳动力，士气的整体下降将会导致公司中最好的、最易流动的员工开始寻找其他的工作——这不仅仅因为害怕自己很快就要轮到被解雇，而且也因为他们知道，在企业失去了很多优秀员工后，他们的工作开展将会变得更加困难。最终的结果就是，随着一部分员工被解雇，公司将会进一步失去最好的员工，而这些员工往往会流向更加开明的竞争对手企业。

然而，问题并不仅仅停留在这一层面上，更为重要的是，周期反应型管理者由于受到了经济衰退的打击，所以现在对于是否再次大量雇用新员工显得非常谨慎，这样，即使经济从低谷复苏、开始显现出新的增长迹象时，他们仍然跟不上劳动力市场的变化。当他们的竞争对手开始以廉价的工资雇用最优秀的人才时，周期反应型管理者却裹足不前。最后，公司由于没有丰富的人才库来保持竞争优势而受到打击，而公司的股东也会因此遭受损失。

接下来你将会看到，对经济周期十分敏感的管理团队会部署许多时机把握非常恰当的人力资源战略和策略，来避免周期反应型管理者所遇到的陷阱。

在预期经济即将复苏的情况下“摘樱桃”以储备

人才

●雅芳喜欢“经济状况持续不佳”，因为在这样的经济状况下，它能够雇用更多的新员工，向那些在时局艰难时再也用不起高档化妆品的妇女销售它的化妆品。

●美国前进保险公司掠夺的不是那些一无所知的劳动力，而是那些在经济萧条期间渴望找到工作的大学生，它签约雇用这些大学生，并将他们培训成高质量的新员工。

●Isis制药公司利用生物技术行业的严重衰退，用很低的工资将顶尖的科研人才锁定在长期性的职位上。

●“独行侠”雷曼兄弟公司和行业形势反向而行，大量雇用优秀的股票经纪人，为即将来临的大牛市做好准备，而这些优秀的股票经纪人通常是那些受到经济衰退打击的竞争对手公司所解雇的员工。

反周期雇用可以给公司带来竞争优势。通过在经济滑坡期间廉价储备人才，公司可以拥有相对于竞争者的重要优势，而这些人才在经济起飞阶段很可能是无法获得的。

——查尔斯·格丽尔和蒂莫西·爱尔兰教授格丽尔是得克萨斯基督教大学尼利商学院的管理学教授。爱尔兰在俄克拉何马州立大学工商管理学院工作。

在经济极度萧条时，很多公司想要做的最后一件事情就是解雇更多的员工，而周期掌控型管理者则不是这样，他们知道，在经济萧条的环境中，市场上的人才是最充裕的，而薪水的压力也已经消退，所以这是从劳动力市场上“摘樱桃”的最好时机，公司可以用极为低廉的工资雇用到最有才能的员工。

就像前面所引用的格丽尔和爱尔兰教授的话所说的那样，周期掌控型管理团队通过采用这个“摘樱桃”策略，帮助公司获得了一项至关重要的竞争优势。这是因为当新的经济增长开始时，它可以用比竞争对手更低的劳动力成本，去部署一支技能更为丰富的劳动力队伍。

时机把握策略(2)

雅芳公司的百万娘子军

对钟彬娴来说，经济状况的持续低迷是一件非常美妙的事情。别人可能看到的是不断下跌的销售额、更低的利润和员工解雇，但是对于雅芳的行政总裁钟彬娴来说，她看到的却是可以获取更多的女性人力资源，用来向那些买不起百货商店里的护肤品的妇女销售雅芳的化妆品，而这些潜在的女性消费者的数目非常庞大。

——克劳迪亚·多伊奇，《国际先驱论坛报》

美国雅芳公司是世界上最大的直销化妆品公司，它拥有一个人数约500万、直接向公众销售产品的“雅芳女士”团队。除了化妆品之外，公司的产品还包括香水、化妆用具、服装、珠宝和家具；雅芳公司自豪地宣称，它每年的销售额可以达到将近80亿美元。

自从2001年经济开始下滑，雅芳的CEO钟彬娴和她的管理团队意识到，经济的反转下滑使雅芳公司可以招募到更多的“娘子军”来销售它的产品，此外，雅芳公司的周期掌控型管理者同样也知道，在经济低迷时期，雅芳产品对那些买不起高档化妆品的妇女来说将具有更大的吸引力。

为了使这个计划得以开展，雅芳重新启动了一项叫做销售领导力的传统课程，这一课程用来教导公司的高级管理人员怎样招募、训练和监督管理他们自己的销售代表团队。这个项目与其他很多同样积极的措施一起，帮助雅芳将它的劳动力队伍扩大了将近13，或者说，扩张了大约100万人！

雅芳公司的反周期雇佣战略和“百万娘子军”的成果可以说是十分辉煌的。公司的CEO和她的得力助手苏珊·克罗普夫在公司2002年的年度报告中，十分自豪地向股东们报告：“在股价普遍下跌的又一年中，雅芳公司的股票价格上升了16%，超过了竞争对手和标准普尔500指数”，同时，公司的销售额较其历史平均水平高出了近2倍，净收入增长了20%。

这个团队的工作绩效并非昙花一现。在2003年，当雅芳公司的股票价格增长了25%，再创历史新高时，其净利润又增长了25%，达每股278美元，而且雅芳公司在2004年持续获得成功，其每股盈余又增长了27%，销售额也增长了13%。

美国前进保险公司的“通才”战略

我们雇用并培训了3000多名新的外部销售代表，这比前期净增了1500多名。疲软的雇佣市场使我们的接受培训者都显得充满了活力。

——格伦·伦威克，美国前进保险公司CEO

美国前进保险公司的例子很有意思，因为它向我们展示了一些更为老练的公司会利用经济萧条这一机遇，将那些用低廉成本刚刚雇用的“通才”转化为高度完善和经过有效培训的劳动者。

美国前进保险公司的年度销售额达100多亿美元，拥有25000多位员工，是市场上的第三大汽车保险公司，它还提供所有跟摩托车、娱乐用车和雪地机动车相关的大量保险产品，同时，也为汽车出租公司提供抵押保险。

在观察宏观经济环境时，美国前进保险公司的管理团队非常机敏，他们将注意力集中在很多经济指标上，其中最重要的一个指标就是失业率。乍看起来，随失业率的变化而变化对于像美国前进保险公司这样老练的周期掌控型企业来说，似乎是违反常理的，因为失业率是一个滞后指标，当用它来预期经济萧条时，这一指标只具有很微弱的信号价值，也就是说，一些先行性经济指标比如住房和汽车销售指标，总是在经济扩张之前就开始上升，在经济萧条之前就开始下跌，而与此同时，当经济萧条已经实实在在降临到我们身上时，失业率才刚刚开始上升。

然而，在这个特例中，美国前进保险公司把紧密跟随失业率而动作为其人力资源管理战略的一个核心部分，也就是雇用那些几乎没有或者完全没有工作经验的大学生“通才”，然后，用美国前进保险公司自己的一套方法来训练这些“原材料”。这一战略对于前进保险公司来说尤为重要，因为作为一个服务型组织，在员工身上的支出是其最大的费用之一。

当然，摘樱桃的最佳时机就是失业率处于高位的期间。正如本例前面引言的作者——美国前进保险公司CEO格伦·伦威克的观察所表明的那样，美国前进保险公司在2001年经济萧条期间以及其后的一段时间里，正是这么做的，它充分利用了“雇佣市场的疲软”，来为公司增加“高质量的和充满活力的受训者。”

时机把握策略(3)

Isis制药公司耐心等待终身雇用

当战略需要高质量的或高技能的员工，而这种员工在经济繁荣时期通常无法雇用到的时候，反周期雇佣就可能具有巨大的吸引力。

——查尔斯·格丽尔和蒂莫西·爱尔兰教授

Isis制药公司在摘樱桃问题上尤其机智多变，在这一点上，它在所有的公司中可能是最为老练的，它将向我们展示，公司怎样在承受着经济长期扩张所带来的高薪压力时，耐心地依赖短期合同工，而在经济和行业衰退期间，增加对永久性的高技能工人的聘用。

Isis的名字是从埃及神话和一个著名的传说而来的，这个传说是这样的：艾西斯（Isis）女王利用她的魔法力量，使她的丈夫也就是她的兄弟欧西里斯的身体痊愈了。这个公司的名字也是相当贴切的，因为Isis制药公司希望能够用它那领先的前沿“反义技术”（antisensetechnology），来治愈被各种各样疾病所困扰的人们。这种领先的技术可以改变RNA，从而抑制细胞产生引起疾病的蛋白质，该公司的高端产品之一就是用来治疗巨细胞病毒性视网膜炎的，而这种疾病可以导致艾滋病患者失明。

在2001年的经济萧条之前，有很长一段时期的经济扩张，在此期间，随着劳动力市场的供不应求和工资压力的逐年上涨，Isis公司开始越来越多地依赖于临时工和短期雇用的博士后学生。

然而，当经济萧条到来时，公司所处行业的环境受到了显著的破坏，Isis公司与众不同地改变了战略方针，它积极地从现在资源十分充裕的人才市场上雇用员工，而且它以更加稳定的市场工资率，并以永久雇用的方式，雇用了许多最有技能的员工。通过这种方式，Isis公司确保自己拥有了一支水平更高的员工队伍，公司和员工之间的关系变得更为密切，由此也为经济复苏的到来准备好了坚固的人才基础。

雷曼兄弟公司不裁减经纪业务人才

在这种严峻的气氛下，雷曼兄弟公司……是在逆潮流而行：在逆境中努力加强其核心团队，在2001年3月开始的经济衰退期间，该公司将其员工人数扩大了20%以上。

——迈克尔·桑托利，《巴伦》

关于“摘樱桃”策略的最后一个例子说明，一家像“独行侠”一样的公司是怎样和整个行业的趋势逆向而行的。欲了解详情，可以参阅MichaelSantoli，“DearthofWorkonWallStreet，”BarronsNovember18，2002。“独行侠”雷曼兄弟公司作为华尔街上最积极进取的交易商之一，在业内具有很好的声誉。雷曼公司管理着1600多亿美元的资产，其提供的金融服务包括投资银行和商业银行、股票和债券承销、资产管理、机构业务以及同样重要的私人客户服务。

随着证券市场泡沫的破裂，2001年3月，经济进入衰退阶段，大多数华尔街的证券经纪公司都被迫开始大刀阔斧地裁员，而不是小规模地减少员工数量，以降低它们的劳动力成本。实际上，即使是那些财力雄厚的大公司如瑞士信贷第一波士顿、美林证券和高盛等都实施了力度很大的减员政策。总的说来，证券公司裁员达到了30000人以上——差不多是该行业劳动力总数的10%，即使是那些没有丢掉工作的员工，他们的减薪幅度也很大。

和以往任何一次逆势操作一样，雷曼公司的周期掌控型管理者看到，整个行业的低迷对于他们来说，是一个“摘樱桃”也就是聘用那些在经济萧条中被解雇的精英人才的最佳时机，这样，当资本市场反弹时，公司将会展现出它的强大实力。

时机把握策略(4)

当然，在雷曼公司的这次战略性扩张期间，雷曼的传统强项之一——债券市场的表现非常强劲，为雷曼公司提供了大量的现金和资源，而这对于公司实施这项逆势操作策略来说，是非常有帮助的。当其他公司的解雇通知书漫天飞舞时，雷曼兄弟公司却处于一个令人羡慕的地位——它拥有一个巨大的劳动力市场可供挑选。

这对于雷曼兄弟公司而言，并不仅仅意味着可以雇用到它的竞争对手所解雇的一些最好的人才。和前进保险公司的做法相同，雷曼兄弟公司也网罗到了一些MBA和大学毕业生中的精英分子。

当然，在这个疲软的劳动力市场上，雷曼兄弟公司是以非常低廉的价格招募到这些新员工的，这使雷曼公司在未来可以用成本优势来和负担过重的竞争对手相抗衡。这样，雷曼兄弟公司的CEO理查德·福尔德就可以明确地说：“当更好的时机到来时，我们就可以挑战更强的业务竞争对手。”

在经济萧条时期保护好你的人才库

●生产可编程芯片的天才公司赛灵思公司（Xilinx）在经济衰退期间，采用诸如周期性休假、削减等级工资以及强制休假等创造性的措施，保存了其高技能的劳动力。

在大裁员之后，幸存的员工会变得负担过重，从而出现更多的错误，完成的工作也更少。由于士气和生产率的下降，公司的利润也会出现下降的趋势。

——ThePostStandard，纽约州锡拉丘兹市

在经济萧条时期，没有什么比大规模减员能更快速地打击员工的士气了，所以在第一次接受到可能出现衰退的信号之后，周期掌控型的管理团队就开始部署大量的防御性策略，这些策略被设计用来使公司在受到经济衰退打击时，能够“保持适度规模”，同时，还能维持员工士气。

第一个也是最明显的策略，就是停止雇用新员工，或者用更多的临时工去补充必需的劳动力。因为存在着正常的人员减少，所以这能有效地减少终身雇用员工的数目。如果用很高的薪水雇用了新的终身雇员，然后，在几个月之后，又必须花大笔的遣散费来辞退这些新员工，此时，企业实际上已经背负了潜在的巨大劳动力成本负担，而采用这第一个策略能够帮助企业减少这种负担。

第二个更为聪明的应对措施是，如果经济衰退信号特别强烈，或许就有必要实施一项提前退休计划，以加快自然减员的速度。事实证明，这同样也是在管理劳动力成本方面特别有效的策略，因为年纪较大的员工往往也是工资较高的员工。

还有第三种类型的应对措施，就是在经济衰退持续期间，为员工提供适当的金钱奖励，以鼓励员工进行“周期性休假”或者其他形式的休假，从而降低成本，同时又保留雇佣关系。这就是接下去你将看到的一种策略，电脑芯片生产商赛灵思公司极好地利用了这种策略。

赛灵思公司积极地保护其智力资本

公司应该认识到，它们最具有才能的员工是最有市场的，而且在经济处于上升通道时，其需求量将会很大。这就是为什么要让这些员工知道，他们对于公司而言是非常有价值的，并且应当和他们讨论他们在组织中的未来角色。

——苏珊·格贝莱因，PDI公司

赛灵思公司是现场可编程门阵列（FPGA）的领先供应商之一，那些对这种可编程芯片并不精通的工程师可以用它来设计特定的集成电路，随后，这些电路可以大量生产并销售给电脑制造商以及航空航天和工业控制、网络和通信行业的其他用户。

时机把握策略(5)

在2001年的经济衰退来临之前，就像许多抱有雄心大志但是对经济周期一窍不通的高科技公司一样，赛灵思公司的管理团队并没有对宏观经济危险指标予以适当的关注。结果，他们一如既往地过高估计了企业的利润，而在2001年，其预测的14利润都不见了。

幸运的是，赛灵思的管理团队并没有在经济萧条面前惊恐失措，相反，公司总裁维姆·鲁兰茨回应说：公司不会裁员，而是采取另外一项非常巧妙的措施，这项措施既能帮助公司减少成本，又能留住公司里高价值的智力资本也就是它的知识员工。

在这一策略中，赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划，如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作，那么公司会给他们一些小额的津贴。另外，赛灵思公司还通过了另外一项制度，即削减等级工资，并在必要时强制休假。

这些措施背后所隐含的原因是失去一位受过良好训练的工程师并在将来重新招聘所花费的成本高达约25万美元，因此，赛灵思公司不愿意通过裁员来提高其净收益的做法是可以理解的，因为它知道，一旦经济开始复苏，任何通过裁员所实现的所谓劳动力成本节约，都将被重新雇用和重新培训的成本所抵消。

这一策略不但节省了赛灵思公司搜寻和培训新员工的成本，而且也有效地防止了竞争者从它这里雇用工人、抢走它的核心人才，从而偷走赛灵思公司一些最好的理念和程序。

或许最重要的是，在这项人力资源管理的防御性策略下，在整个经济衰退期间，赛灵思公司的员工都保持着高昂的士气，专心致志于产品创新，而无须担心失去他们的队友，或者担心失去自己的工作。

最终，赛灵思公司的这一人力资源管理策略获得了非常高的回报，它不仅使公司在劳动力成本上节约了3500多万美元，同时，也使得该公司在2002年经济和芯片行业开始复苏时，能够在它的三大类主要产品市场上推出一整套的创新产品，这些新产品很快让赛灵思公司开始从竞争对手那里抢夺产品市场份额，这些竞争对手由于裁员而使得产品开发放缓，并出现了大幅度的衰退。结果就是，赛灵思公司作为计算机电路设备供应商巨头之一的地位得到了进一步巩固。

总体而言，赛灵思公司的管理团队似乎已经从它那些痛苦的竞争对手那里，学到了很重要的一课。在经历了这一场衰退之后，公司的财务总监克里斯·切拉姆组建了一个专门小组来开发经济周期预测软件，并加入了更多的经济周期指标来帮助公司进行预测。这一新的系统不仅可以将分销商的销售数据和组织内部的营销和库存数据联结起来，还能跟踪电信行业的资本支出以及标准普尔500指数成份股的利润表现。这一方法可以帮助赛灵思公司判断它的顾客是否有足够的现金流来大量购买它的产品。

采取不裁员政策是周期掌控型管理者的工作方式

●纽克钢铁公司(NucorSteel)使用弹性工资、弹性工作时间、策略性的交叉培训以及培育高度支持性的企业文化，使得公司的不裁员政策变成了公司的一项大额资产，而不是在衰退期间的一项负债。

在铺天盖地的裁员新闻标题中，一个令人振奋的好消息是一些公司仍然在继续提供就业保障。更为重要的是，虽然经济萧条已经减少了继续提供就业保障的公司的数目，但是在不裁员的公司中，有很多公司都是各自行业中的领先企业，其中，纽克钢铁公司是国内盈利能力最强的钢铁生产者；西南航空公司在其31年的历史当中，还从来没有解雇过一位员工，而它是持续盈利时间最长的航空公司；美国家庭人寿保险公司（AFLAC）的小鸭子广告帮助公司创造了销售纪录，而该公司已经有47年没有裁员了。

时机把握策略(6)

——《美国新闻和世界报道》

每一家采用不裁员政策的公司都含蓄地承认，在经济衰退时期减少劳动力可以节约成本，而在经济扩张时再雇用和再培训员工，会带来更大的成本开支，所以在这两者之间，需要进行经济权衡。就像赛灵思公司的管理团队清醒认识到的那样，在这项经济权衡当中，尤其需要关注那些拥有较高技术含量的职业，比如那些培训成本很高的工程师和设计师。

避免支出更高的成本并不是有些公司采取不裁员政策的唯一原因。还有一个原因就是公司往往将其不裁员的承诺与更高的工资和福利捆绑在一起，从而使自己成为“员工首选的用人单位”。这些条件是十分诱人的，所以公司往往能够吸引到最好的员工；同时，还可以享受到极低的员工流失率所带来的成本节约的好处。

最后一个原因是，不裁员有利于保持员工的高昂士气，而士气作为一项重要的无形资产，有利于提高生产率。

尽管有这些优点，采取不裁员政策的公司也并不总是会比那些随着经济周期变化而雇用和解雇员工的公司更加成功。更确切地说，作为本书的一个重要发现，只有当管理团队已经成功地应用了一整套的策略和方法，以帮助本公司及其员工免受经济衰退风险，不裁员政策才能真正长期维持下去。

纽克钢铁公司的例子就向我们展示了这样一种情况。在这里，我们看到的是在一个高度周期性的行业当中的一家非常机敏的周期掌控型公司——它依靠弹性工资、弹性工作时间、策略性的交叉培训以及培育高度支持性的组织文化等一整套措施，来保证其股东和员工都能愉快地渡过经济周期的各个阶段。

纽克钢铁公司的共享收益、共担风险

在经济处于繁荣期时，应当保持满负荷运转，并将部分资金储备起来，因为我们确信，这样的好时光是不会持续很长时间的。

——吉姆·科布林，纽克钢铁公司人力资源部副总裁

纽克钢铁公司每年的销售额超过60亿美元，拥有约10000名员工，它向客户提供的产品包括：热轧及冷轧钢材、钢制紧固件以及金属建材。这家公司主要以回收的金属废料为原材料，它是美国最大的钢制托梁和钢制大梁的供应商。

该公司的管理团队对经济周期的高度关注是一件好事情，因为钢铁行业是最具有周期性的行业之一。这种周期性的原因在于，钢铁行业的很多大客户都处于周期性行业，包括汽车业、建筑业和家用电器行业，所有这些行业都具有对利率高度敏感的特征，同时，它们对于消费者和投资者的信心也很敏感，而这种信心在经济衰退期间，通常是非常低落的。

纽克钢铁公司在经济周期管理上的成功，在很大程度上可以归结为它高度策略性的人力资源管理。该公司最重要的人力资源管理工具和策略包括以下几个方面：

●高度弹性的“风险分担”计划，该计划使得公司在经济萧条中，能够在不降低生产率的情况下，逐步降低劳动力成本。

●一支弹性很大的和接受过交叉培训的劳动力队伍，这支劳动力队伍能够在需要时，自然地转移到其他职能上去。

●或者，最重要的，是纽克公司高度支持性的企业文化，它孕育了拥有忠诚度极高的员工队伍，以及在今天这个时代，员工在艰难时刻愿意为企业做出牺牲的难能可贵的意愿。

在分担风险时，员工的工作时间和工资都是高度弹性的。例如，流水线工人和工头的年终奖金会根据情况，按基本工资的80%~150%发放。此外，放慢经营节奏同时也导致了员工工资和工作时间的减少，其中，员工的工资减少可能会达到20%之多。另外，纽克公司采用了“逐级递增”的方式来分担风险，所以部门领导和高层管理人员要根据情况承担更大比例的风险。

时机把握策略(7)

例如，对于一个部门领导而言，放慢经营节奏可能会导致他的薪酬减少达13或更多，但相比之下，那些薪酬取决于公司的净资产回报的高层管理人员可能减薪高达23，甚至34。这种方法在建立员工的忠诚度、提高员工的士气以及阻止任何试图将工会带入纽克钢铁公司的企图上，都被证明是十分有效的。

作为对于员工的进一步考虑，纽克钢铁公司的管理团队在经济萧条期间，并不是让所有的人和所有的事情都放慢节奏。在这种节奏缓慢的时期，纽克公司里许多接受过交叉培训的员工都离开了生产线，拿起扫帚或者其他工具，来帮助翻新设施和维修设备。纽克公司以这样的方式，在经济衰退中，策略性地加速了它的现代化建设和日常维护工作。

纽克公司这种方法的精妙之处在于，作为对放慢经营节奏需求的响应，公司的劳动力成本降低了，同时，公司却没有损失任何生产能力和工人。由于这种方法是有弹性的，而且它的高度支持性的文化也促进了这种弹性，所以当需求增加时，纽克公司可以快速地转变以满足需求，同时，也能够密切配合每月需求的变化来匹配它的成本。

时机把握得不算太好的合同谈判

●美国联合航空公司（UnitedAirlines）在白热化的经济扩张中，愚蠢地签订了“统一标准”劳动合同，而这种行为给很多老牌航空公司都带来了极其不利的影响。

作为最后一个说明周期掌控型人力资源管理艺术的警示性案例，它能够提醒人们，对于在经济扩张后期进行长期劳动合同谈判的危险性应当提高警惕。一般而言，在经济周期的这一阶段，失业率很低，而要求的工资水平很高，工会有最大的讨价还价的能力，同时，公司也正在享受着它们的高额利润，而这种高额利润也正是劳工谈判代表非常眼热的东西。美国联合航空公司的例子将向我们展示，当我们在一个错误的时间签署了价格过高的长期劳动合同时，这不仅对公司的健康发展不利，同时，它对于任何一个具有“模式谈判”规则的行业来讲，都是非常危险的。

美国联合航空公司对不合理要求全盘接受

在航空公司的管理层给员工大幅度加薪，以及在工作规则上做出实质性让步之后的近一年里，美国联合航空公司的合同冲击波对于航空业而言，仍然具有很大的影响。

因为各航空公司都紧盯着其竞争对手，联合航空公司的这一合同导致整个行业范围内的管理团队都面临困难，而飞行员工会又开始重新评估自己的要求，这为大型航空公司的飞行员薪酬设定了一个新的统一标准。

——《达拉斯晨报》

2000年夏天，美国正处于其历史上最长的经济扩张期的白热化最高点，同时，在多个月的激烈谈判中，美国联合航空公司的飞行员拒绝加班飞行，公司的管理团队最终完全屈服于工会的要求。双方商定了一项合同，结果就是公司立即给飞行员增加21%~28%的工资，另外，此后每年增加4%的工资。

这一合同不仅使得联合航空公司成为美国航空业中支付最高员工工资的运营商，同时，这个合同遭到的反对声也是此起彼伏，这种抗议主要来自于那些老牌航空公司，比如美国航空公司（AmericanAirlines）和达美航空公司（DeltaAirlines），在这些传统的、工会化的航空公司中，“模式谈判”是一种非常普遍的现象。在这个特殊的例子当中，正如前面的引言所提到的那样，联合航空公司所签订的合同中的模式是“为飞行员薪酬设定了一个新的统一标准”。

时机把握策略(8)

联合航空公司管理团队这种严重的周期反应型错误所带来的灾难性后果极具讽刺意味。在“9·11”恐怖袭击使得这一行业遭受沉重打击之后，这样沉重的工资负担不仅促使该公司走向了破产，同时那些在3年前刚刚开过香槟来庆祝他们美好未来的联合航空公司的飞行员们发现，他们不仅需要被迫忍受大幅减薪和工作时间的延长，而且曾经看起来非常安全的养老金也同样遭受了实质性的缩减。最后，老牌航空公司大幅上升的工资结构为那些低成本的新秀如捷蓝航空公司（JetBlue）提供了巨大的发展机遇。

在这个例子中，员工在劳资双方的谈判中大获全胜。然而，导致企业失败的真正祸首并不是“贪婪的飞行员”，而是联合航空公司那些愚蠢的管理人员，他们选择了经济周期中最差的时机来进行集体劳动合同谈判并彻底缴械投降。

要点

人力资源管理

●周期反应型管理者在经济扩张的最后一个阶段，继续以高额工资雇用员工，而在经济萧条到来时大规模裁员，这种“打击士气的做法”导致将会有一些最好的员工离开公司。

●周期掌控型管理者使用多种多样的工具和策略，来远离周期反应型管理者所遇到的陷阱。

在预期经济即将复苏时在人才库中“摘樱桃”

●在经济衰退的低谷，市场上的劳动力往往是最充裕的，工资压力也是最小的，这是以低廉的工资雇用最具才能的员工的最佳时机。

●通过这样的“摘樱桃”措施，周期掌控型管理者获得了一项竞争性优势，这一优势在于，相对于竞争对手而言，它能够用更低的工资成本来配置拥有更高技能水平的劳动力。

在经济萧条时保护和保存劳动力

●在预期经济萧条即将到来时，通过自然减员和提前退休计划，可以使公司人性化地保持“规模适度”。

●周期性休假、削减等级工资、强制休假和其他创造性的措施能在经济衰退时，保护你的高技能劳动力，并防止竞争者从你这里“偷”走员工和公司机密。

使不裁员政策发挥作用

●不裁员政策可以保持员工的士气高涨并提高生产率。

●那些同时提供较高的工资和福利并实行不裁员政策的公司通常会成为“首选的用人单位”，这使得它们能够吸引到最好的员工，并享受成本节约所带来的高回报率。

●然而，只有当管理团队已经成功地应用了一整套的工具和策略，来帮助公司及其员工规避经济衰退风险，不裁员政策才能在长期中获得真正的成功。

不太合时宜的合同谈判

●永远不要在经济扩张最热的时候，即劳动力市场最供不应求、工资压力最大的时候，进行长期合同的谈判。