目　录

第一章　人力资源管理与企业核心能力

本章要点

导读案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力

第一节　人力资源与人力资源管理

一、人力资源

二、人力资源管理

第二节　企业的核心能力与人力资源

一、企业的可持续发展与企业核心能力

二、企业的核心能力及其特征

三、企业核心能力的来源——智力资本

四、形成企业核心能力的根本源泉——人力资源

第三节　通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势

一、“战略—核心能力—核心人力资本”模型

二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型

三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点

四、人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据

第四节　提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担

一、人力资源管理在现代企业中的角色定位

二、人力资源管理的职责分担

三、人力资源部门和人力资源管理者的职责

四、人力资源管理者的素质模型

第五节　人力资源管理的历史、现状与未来

一、人力资源管理的历史沿革

二、中国企业在战略转型和系统变革期所面临的10大人力资源管理问题

三、人力资源管理的未来发展趋势

讨论案例：诺基亚公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的

本章思考题

第二章　人力资源管理的系统设计与构建

本章要点

导读案例：A公司的人力资源系统设计为什么会失败

第一节　人力资源管理系统设计的依据

一、企业的愿景、使命与战略解读

二、人力资源系统设计的价值取向——人性的基本假设

第二节　人力资源管理系统构建的基点——职位与人

一、组织系统研究

二、职位系统研究

三、胜任能力系统研究

四、人与组织的矛盾及新变化

五、基于岗位＋能力的复合式人力资源管理模式

第三节　战略性人力资源管理系统的十大职能模块

一、战略规划系统

二、职位管理系统

三、胜任能力系统

四、招募与配置系统

五、绩效管理系统

六、薪酬管理系统

七、培训开发系统

八、再配置与退出系统

九、员工关系管理系统

十、知识与信息管理系统

第四节　人力资源管理系统运行机理

一、四大支柱

二、四大机制

三、一个核心——企业人力资源价值链管理的整合

四、最高境界——文化管理

讨论案例：Z烟草企业的人力资源管理系统建设

本章思考题

第三章　人力资源战略规划

本章要点

导读案例：手忙脚乱的人力资源经理

第一节　人力资源战略规划的含义、功能与内容

一、人力资源战略规划的含义

二、人力资源战略规划的功能

三、人力资源战略规划的内容

第二节　人力资源战略规划模型

一、人力资源战略规划三大模式

二、人力资源战略规划模型

第三节　人力资源战略规划的程序

一、人力资源战略规划的具体步骤

二、人力资源战略规划的执行

三、人力资源战略规划的辅助工具——人力资源管理信息系统

四、人力资源战略规划的系统推进

第四节　人力资源战略规划的方法

一、人力资源战略规划的需求预测技术

二、人力资源战略规划的供给预测技术

讨论案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划

本章思考题

第四章　人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

本章要点

导读案例：某公司职位分析、职位评价

第一节　职位分析

一、职位分析的发展脉络及范畴界定

二、职位分析的作用与基本用途

三、构建目标导向的职位分析系统模型

四、职位分析方法

五、职位描述与任职资格

六、职位分析的组织与实施

第二节　职位评价

一、职位评价的范畴界定及发展脉络

二、职位评价的战略意义及作用

三、构建战略导向的职位评价系统

四、职位评价方法

五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案

六、几种典型的要素计点法职位评价方案

讨论案例4-1：某公司职位分析

讨论案例4-2：某公司职位评价

本章思考题

第五章　胜任力模型的建立与应用

本章要点

导读案例：人力资源经理的困惑

第一节　胜任力概论

一、胜任力的概念释义

二、胜任力的构成要素

三、胜任力模型

第二节　胜任力模型建立的流程、技术与方法

一、胜任力模型建立的流程

二、建立胜任力模型的操作技术与方法

三、胜任力模型的框架

四、胜任力模型示例

第三节　胜任力模型的应用

一、胜任力模型与企业核心竞争力的构建

二、员工胜任力模型在人力资源各职能模块中的应用

讨论案例：以此为生，精于此道

本章思考题

第六章　人力资源的获取与再配置

本章要点

导读案例：索尼公司对优秀人才不懈的追求

第一节　人力资源的获取

一、人力资源获取的概念与意义

二、人力资源获取的系统模型与操作流程

三、人力资源获取的策略与渠道

四、招募者的选择

第二节　人员甄选技术

一、人员甄选的概念

二、人员甄选的客观标准和依据

三、人员甄选的操作技术

第三节　人力资源再配置

一、人力资源再配置及其理论基础

二、人力资源再配置途径

三、人力资源退出途径

第四节　跨文化的人力资源获取与配置

一、跨文化的人力资源获取与配置理论基础

二、跨文化的人力资源获取与配置的操作方法

讨论案例：松下公司招聘实录

本章思考题

第七章　企业绩效管理体系

本章要点

导读案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷

第一节　绩效与绩效管理的概念

一、绩效和绩效管理

二、绩效管理循环

第二节　绩效管理体系

一、以战略为导向的绩效管理体系

二、绩效管理体系构建的基本思路和方法

三、绩效管理的角色与责任承担

第三节　关键绩效指标设计

一、绩效评价指标体系的演进过程

二、关键绩效指标体系的构建方法

第四节　绩效管理实施过程

一、绩效目标体系的建立

二、绩效监控体系的建立

三、绩效考核的实施

四、绩效管理制度

讨论案例：AAA集团绩效管理体系面临的新问题

本章思考题

第八章　薪酬设计及管理

本章要点

导读案例：H公司的薪酬管理困境

第一节　薪酬的概念和基本原理

一、薪酬的概念及其构成

二、关于薪酬的几种不同视角

三、薪酬的作用与功能目标

四、薪酬设计的理论假设及其依据

五、薪酬设计与管理的框架体系

第二节　薪酬理念与薪酬策略

一、薪酬理念与价值取向

二、企业战略与薪酬策略

第三节　薪酬设计体系的内容

一、基础工资体系的设计

二、奖金体系的设计

三、福利体系的设计

第四节　高管薪酬的设计与管理

一、高管激励的基本问题和根本理念

二、高管薪酬体系

第五节　薪酬设计与管理中的两个重要问题

一、薪酬中的税务问题

二、薪酬沟通

讨论案例：高薪养绩——IBM基于绩效的薪酬体系

本章思考题

第九章　人力资源培训与开发系统

本章要点

导读案例：王总的困惑

第一节　人力资源培训与开发概述

一、人力资源培训与开发的定义及地位和作用

二、人力资源培训与开发系统模型

第二节　企业培训开发系统的建立与管理

一、企业培训与开发系统设计的出发点

二、企业培训开发系统的构建

第三节　培训效果评估

一、培训效果评估的程序与方法

二、培训效果评估的指标设计

第四节　培训开发技术与方法

一、传统的培训方法与新培训技术

二、团队培训的方法

三、培训方法的选择

第五节　管理人员的培训与开发

一、管理人员与管理培训

二、基于管理者胜任能力的管理培训

三、管理继承人计划（继任计划）

讨论案例：中粮——把培训作为一种工作方法

本章思考题

第十章　人力资源外包

本章要点

导读案例：新经济环境下，人力资源服务外包显优势

第一节　人力资源外包概述

一、人力资源外包的含义

二、人力资源外包的原因

三、人力资源外包的作用

四、人力资源外包的优点和缺点

五、人力资源外包内容的选择

六、人力资源外包方式的选择

第二节　人力资源外包的步骤

一、成立决策机构

二、进行成本效益分析

三、进行研究和规划

四、寻找可能的服务商

五、起草项目计划书要求

六、进行服务商分析和选择

七、协商签订一份完善的合同

八、与公司全体人员，尤其是人力资源职能人员沟通

九、维护合同执行过程中的合作关系

十、监控服务商的工作绩效

第三节　外包合作关系的建立与维护

一、项目计划书要求

二、关于成本报价的协议

三、关于工作成效与收费的协议

四、有关质量标准的协议

五、管理和维护服务商关系

六、对服务商工作绩效的监控与评价

第四节　人力资源外包的发展趋势

一、人力资源外包领域逐渐扩展

二、企业利用外包顾问进行外包工作

三、外包服务商在结成联盟

四、人力资源外包成为企业的一种竞争战略

五、人力资源外包服务在向全球化方向发展

讨论案例：X公司的人力资源外包

本章思考题

“博学而笃志，切问而近思。”

（《论语》）

博晓古今，可立一家之说；

学贯中西，或成经国之才。

主编简介

彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。

丛书编辑委员会

主　任　曾湘泉

委　员　（按姓氏笔画排序）

文跃然　孙健敏　刘子馨　刘尔铎　萧鸣政

苏荣刚　郑功成　徐惠平　彭剑锋

总策划

文跃然　苏荣刚

本丛书荣获第六届高等教育国家级教学成果奖

人力资源

管理概论

中国最有影响和最具实力的人力资源院校

中国人民大学劳动人事学院组织编写

复旦博学

21世纪人力资源管理丛书

（第二版）

彭剑锋　主编

第一版参与编写人员：朱兴东　罗　军　叶　华　荆小娟

徐继军　欧阳袖　陈　莹　吴雯芳

第二版参与编写人员：夏　光　孟泽元　王黎广　胡淑珍

刘　坚　杜贺敏　薛冬霞　童汝根

復旦大學出版社

www.fudanpress.com.cn

图书在版编目（CIP）数据

人力资源管理概论／彭剑锋主编．—2版．—上海：复旦大学出版社，2011.2

（复旦博学·21世纪人力资源管理丛书）

ISBN 978-7-309-07898-5

Ⅰ．人…　Ⅱ．彭…　Ⅲ．劳动力资源-资源管理-概论　Ⅳ．F241

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第013275号

人力资源管理概论（第二版）

彭剑锋　主编

责任编辑／宋朝阳

复旦大学出版社有限公司出版发行

上海市国权路579号　邮编：200433

网址：fupnet@fudanpress.com　http://www.fudanpress.com

门市零售：86-21-65642857　　　团体订购：86-21-65118853

外埠邮购：86-21-65109143

常熟市华顺印刷有限公司

开本787×1092　1/16　印张37.25　字数693千

2011年7月第2版第2次印刷

印数15001—21000

ISBN 978-7-309-07898-5/F·1678

定价：55.00元

如有印装质量问题，请向复旦大学出版社有限公司发行部调换。

版权所有　　侵权必究

内容提要

本书是大学人力资源管理、劳动经济与劳动关系、社会保障等专业的基础课教材。本书是作者根据国际通用的人力资源管理理论分析框架，紧扣中国劳动力市场运行的实际特点，在多年的讲课积累和企业管理咨询实践的基础上编写而成的。

全书共十章，包括人力资源管理与企业核心能力、人力资源管理的系统设计与构建、人力资源战略规划、人力资源管理的基础—职位分析与职位评价、胜任力模型的建立与应用、人力资源的获取与再配置、企业绩效管理体系、薪酬设计及管理、人力资源培训与开发系统和人力资源外包。每一章都配有导读案例、学习资料、讨论案例以及复习思考题，这是一本理论与实践紧密结合的教材。

此次出版的第二版与第一版相比，根据新的现实情况，特别是一些新的理论研究成果对主要章节的内容进行了适当的调整和改写；更新了统计数据和一些案例，以求做到与时俱进。

作为“复旦博学·21世纪人力资源管理丛书”之一，本书适合大学人力资源管理专业及相关经济管理专业师生作为教材使用，也可作为企业人力资源主管的参考书。

第二版　前言

一本教科书是否成熟并得到读者认可，一个重要的指标就是它能不能不断地重印并再版。《人力资源管理概论》自2003年面世以来，承蒙读者的厚爱，八年间虽然被重印了十几次，但由于本人的懈怠，一直没有出修订版以改正第一版的错误，并充实新的内容，以跟上时代的步伐，满足读者的需求，这是有愧于读者的。这八年是中国的社会经济及企业巨变的时期：2010年中国已超过日本成为全球第二大经济体，中国也产生了一批像华为、联想、沙钢这样的世界级民营企业，中国企业的人力资源管理实践也已初具特色并产生了一些原创性的实践成果，企业的新需求及实践成果的积累，既是本书第二版撰写的压力和动力，也为第二版的修订提供了丰富的素材和创新的成果。

在对第一版进行修订时，深感可修改、可充实、可打磨的地方真是太多了，有时还有将第一版推倒重写的冲动，但冷静下来想，作为一本教科书应保持其风格和结构的相对稳定性，不能变动太大，以免给长期采用这本教科书的教师和学生带来不便，给读者带来困惑。因此，我给第二版定的撰写原则是：尽量保留第一版的写作风格，不打破第一版的结构，将修改的重心放在订正第一版的错误，反映人力资源管理的最新前沿理论研究成果，充实国际、国内领先企业的人力资源管理最优实践成果，补充自己这八年人力资源管理教学与咨询实践的最新研究心得与成果。与第一版相比，本书有如下几个方面的变化：

1．为适应本科生的教学要求，第二版对人力资源管理的一些基本概念及内涵进行了重新定义和界定。如第一章增加了人力资源及人力资源管理这一节，对人力资源管理的一些最基本概念进行了阐述。

2．反映人力资源管理面临的新问题、新挑战与新趋势。如在第一章第五节中，增加了中国企业人力资源管理所面临的十大问题；重写了人力资源管理的未来发展趋势，提出了新十大趋势。

3．在保留第一版写作风格及不打破大结构的前提下每一章都补充了国内外领先企业的最优实践案例与最新研究成果。

4．基于本人的咨询实践经历，本书初步提出了一些原创性的人力资源管理理念与实践研究模型。虽然某些理念及模型尚缺乏严谨的科学论证，但都是数十年来我们在中国企业进行不断推广、探索并被实践证明有价值的成果。

数十年来笔者在教学和咨询实践中所倡导，以及在企业进行实践探索的过程中所提出的人力资源理念与方法主要有：

（1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心理经营、能力经营。

（2）人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。

（3）人力资源管理者要成为工程师＋销售员，要扮演好六种角色。首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。

（4）人力资源管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。

（5）人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。

（6）战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。

（7）人才以用为本。合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。

（8）人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。用人不求全。

（9）人是企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。

（10）文化管理是人力资源管理的最高境界。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。

（11）人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全面薪酬激励。

（12）人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。

（13）人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大职能，核心是考核与薪酬。

（14）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。

（15）企业既要因岗设人，又要因人设岗。人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位＋能力的复合式人力资源系统。

（16）树挪死、人挪活，人才要动态配置，持续激活，竞争淘汰，要无情淘汰，有情退出。

（17）让人有尊严地工作和生活。信任对人才是最大的压力，信任与承诺是处理经营者与职业管理者关系的前提。

（18）沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。企业内部的人际矛盾，百分之七十来自误解，而误解的产生来自沟通不畅。

（19）人力资源管理要有双重视角，基于治理结构的视角与基于人力资源专业职能管理的视角，中国企业人力资源管理的瓶颈在于人力资源管理滞后于企业治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源治理系统。

（20）科学发展的内在驱动力在于科学发展的人才观与政绩观，绿色发展需要绿色的人力资源生态（绿色人才标准、绿色绩效、绿色人际关系）。

上述人力资源理念与思维也是本次修改贯穿始终的基本人力资源管理观点。

尽管再版时想尽量做得完美一些，但当第二版将要付梓印刷时，还是发现许多瑕疵与问题，也许缺陷也是一种美，它为第三版的修订预留了空间，驱动我们不断去探索和完善。为此，我还是用第一版前言的结语作为第二版前言的结语：这本教科书的价值如何，最终还是需要读者来评判。作为一种尝试和探索，本书值得探讨的问题和需要改进的地方很多，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究开发出具有国际视野、又根植于中国本土企业的人力资源技术和方法。我相信只要我们持续努力去做，这一愿望总有一天会实现的。

中国人民大学

劳动人事学院

彭剑锋

2011年1月

第一章

人力资源管理与企业核心能力

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？

●什么是人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？

●什么是企业的核心能力？核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续发展是什么关系？

●识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？

●人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？

●人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？

●企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？

●作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备哪些素质？

●关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？

●中国企业人力资源管理在企业战略转型和系统变革时期主要面临着哪些挑战？人力资源管理的主要发展趋势有哪些？

【导读案例】

科创公司的人力资源管理与企业核心能力

科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但是，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力地吸引一流的人才。恰恰相反，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。面对这样的形势，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。

于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理等在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中仍然存在着很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。

那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？

从这个案例中我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。那么，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统呢？这就是本章所要解决的主要问题。

第一节　人力资源与人力资源管理

一、人力资源

现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源。因此，要研究人力资源管理，必须首先对人力资源的概念进行明确界定。由于不同的学者从不同的角度来对其进行界定，因而各自界定的概念呈现出较大的差异。鉴于此，本书对国内外著名的管理学家和人力资源管理专家所提出的人力资源概念进行了总结，认为，对人力资源概念的把握，可以从其内涵，与人口资源、人才资源的关系以及外在特征等三个角度来进行。

1．人力资源的内涵

从内涵的角度来看，国内外学者主要是将人力资源作为一种特殊资源来进行研究，主要观点如下：

●彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

●伊万·伯格（Ivan Berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。

●内贝尔·埃利斯（Nabil Elias）提出，人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。

●雷西斯·列科（Rensis Lakere）提出，人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。

●苏珊·E·杰克逊（Susan E. Jackson）、兰德尔·S·舒勒（Randall S. Schuler）在《管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工》一书中指出，人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标作出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干〔1〕。

●国内学者郑绍廉（1995）则主要从整个社会经济发展的宏观角度来对人力资源进行界定，认为：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两个方面。这一观点在国内的宏观人力资源问题研究中，具有一定的代表性。

2．人力资源、人口资源和人才资源的关系

从整个社会经济发展的宏观角度，国内目前对人力资源、人口资源和人才资源的关系有了较为统一的认识，具体如下：

●人口资源指一个国家或地区所拥有的人口的总量。

●人力资源指一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和。

●有关人才资源的概念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020）》中提出，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。

●人口资源、人力资源和人才资源的关系在概念上是包含关系，在数量上是依次递减的金字塔形关系（如图1-1所示）。

图1-1　人力资源、人口资源和人才资源的关系

3．人力资源的外在特征

基于不同的角度，人力资源的外在特征也不尽相同，目前有关人力资源外在特征的分类主要如下：

（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，中国台湾地区学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：

●人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；

●存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；

●其形成受时代条件的制约；

●在开发过程中具有能动性；

●具有时效性；

●具有可再生性；

●具有智力与知识性。

（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：

●人力资源生成过程的时代性；

●开发对象的能动性；

●使用过程的时效性；

●开发过程的持续性；

●闲置过程的消耗性；

●组织过程的社会性。

（3）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：

●高价值创造，高风险投入的资本；

●自我经营、自我扩张的资本；

●经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；

●人性化的资本。

二、人力资源管理

1．人力资源管理概念的提出

人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年出版的《人力资源功能》一书。该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：

●人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”。

●人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。

●人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展会，并利用他们所有的与工作相关的技能从而使工作达到更高的效率。

●人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。

●人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO。

●人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理者在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能。

●所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。

2．当代人力资源管理的主流观点

随着人力资源管理理论和实践的不断发展，当代人力资源管理的各种流派不断产生，同时也使得学者们很难在人力资源管理的概念上达成一致。本书在此引用在人力资源管理学界一些比较具有代表性的观点来阐释人力资源管理的基本内涵和主要特征。

●美国著名的人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊等在其《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）〔2〕一书中提出：人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。

●苏珊·E·杰克逊、兰德尔·S·舒勒在《管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工》〔3〕一书中提出：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

●加里·德斯勒（Gary Dessler）、曾湘泉在《人力资源管理》（第10版·中国版）〔4〕一书中提出人力资源管理是指获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。

●迈克·比尔则提出：人力资源管理包括会影响到公司和雇员之间关系（人力资源性质的）的所有管理决策和行为。

●中国台湾地区的著名人力资源管理专家黄英忠则提出：人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当的获取（Acquisition）、开发（Development）、维持（Maintenance）和使用（Utilization），以及为此所规划、执行和统制的过程。

●国内著名学者赵曙明则将人力资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理。

综合国内外学者对人力资源管理概念界定的各种不同观点，本书认为：

人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

第二节　企业的核心能力与人力资源

一、企业的可持续发展与企业核心能力

在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。具体而言，企业的竞争优势的获取有两条完全不同的途径（如图1-2所示）：第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势；第二条则是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。上述两种不同的路径，在企业的战略理论中，体现为外生战略学派和内生战略学派的不同观点。但事实上，企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径和内部途径的统一：一方面，需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。

图1-2　企业可持续发展与企业的核心能力

对于中国企业而言，一方面绝大多数行业都具有巨大的市场空间和成长潜力，能够为企业的成长与发展提供充足的空间和稳定的行业平台；另一方面现代企业在中国的发展历程较为短暂，企业的经营模式尚未成熟，管理水平较为低下，企业的内在竞争力普遍不足。因此，通过内部能力的提升来构建企业的竞争优势对中国企业而言往往具有更加现实的意义。因此，本书将以企业内部能力的培养与提升为出发点，来研究和介绍企业的战略性人力资源管理。

企业核心能力的理念正是在内生战略理论的基础上逐步发展起来的。它突破了传统的内生战略学派的观点，更为科学地诠释了企业的组织能力与个人能力、一般资源之间的差别，为企业竞争力的培育，为战略在企业内部组织和管理上的落实，提供了重要的理论桥梁。

二、企业的核心能力及其特征

核心能力（Core Competence），在国内又译为核心竞争力，是管理学领域中一个方兴未艾的理念。但是，不同学派的管理学家在如何界定核心能力方面，尚未能取得完全一致的看法。西方管理学者对核心能力的界定主要包括以下定义：

美国著名的战略管理专家加里·哈默尔（Gary Hamel）和C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文，在该文中首次提出了企业的“核心能力”这一概念。他们认为，企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力〔5〕。后来哈默尔和普拉哈拉德又于1994年对企业核心能力的概念进行了进一步的发展，将核心能力界定为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合〔6〕。例如，索尼公司（Sony）的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。

在普拉哈拉德和哈默尔的经典定义里，强调了以下几点：

●核心能力是学识；

●核心能力是“积累性的”；

●核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的能力；

●核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。

在哈默尔和普拉哈拉德之后，又有大量的管理学家从不同的角度来对企业的核心能力进行诠释和界定。比如，蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece, Pisano and Shuen, 1990）将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森（Ericsson and Mickelson, 1998）则从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性〔7〕。

许多管理咨询公司也对企业的核心能力进行了深入的研究，其中较为典型的是麦肯锡公司对核心能力的界定。麦肯锡认为核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力（Hamel and Heece, 1994）。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变〔8〕。

在各种对企业核心能力的界定中，哈默尔和普拉哈拉德、麦肯锡公司分别代表了国外学术界和咨询公司对企业核心能力的界定。在国内管理学界对核心能力的研究中，李悠诚等人的观点比较具有代表性，他们认为企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力〔9〕。

虽然不同的研究者对核心能力的界定存在着一定的差异，但总的来说，核心能力的概念必然会围绕着以下四个特征来展开〔10〕，这四个特征也是识别某项因素是否构成企业核心能力的重要标准。

第一，价值性（Valuable）。价值＝收益／成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此，“价值”标准位列四个标准之首。

第二，独特性（Unique）。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的，至少暂时不具备，是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。

第三，难模仿性（Inimitable）。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。

第四，组织化（Organized）。核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的三个特征之外，还必须深度融入企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析，并结合核心能力关键特征的基础上，将核心能力界定为：

企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。

三、企业核心能力的来源——智力资本

核心能力是企业中能为顾客创造独特价值的一系列的知识、技能、技术、管理等要素的组合。因此，许多人力资源管理专家用智力资本这个新兴的人力资源管理概念来解释企业核心能力的来源。当代管理学界在研究企业的价值问题时，发现企业的市场价值与财务报表所反映出来的账面价值之间存在着巨大的差异，并且将这种差异归结为企业所拥有的智力资本。根据经济合作与发展组织（OECD）对智力资本的界定，所谓智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本〔11〕。

1．组织资本

组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。典型的组织资本包括：

●部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据；

●制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系；

●组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励系统；

●与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系；

●商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度。

2．人力资本

人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。典型的人力资本主要包括：

●个人的知识、经验和技能；

●个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；

●内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注；

●学习力与创造性。

上述把智力资本归结为组织资本和人力资本的方法，来自Edvinsson和Malone于1997年所提出的Skandia价值计划模型。除了这种模型之外，还有许多学者提出了不同的分析智力资本的模型。这些模型主要包括（见表1-1）：

●无形资产监管者模型（Sveiby, 1989, 1997; Celemi, 1999）；

●平衡记分卡模型（Kaplan and Norton, 1992）；

●资源分类模型（Kaplan and Norton, 1992）；

●Skandia价值计划模型（Edvinsson and Malone, 1997）。

表1-1　几种不同的分析模型对智力资本的主要分析维度

所有这些分析智力资本的模型，在实际的内容上主要关注两个方面：一是与人有关的方面，即蕴藏于企业人力资源之中的个人知识、技能、技术和胜任能力；二是与组织系统有关的方面，即蕴藏于企业组织之中的流程、文化、方法、关系和技术等。本书主要采用Edvinsson和Malone的模型来作为分析智力资本的框架体系。

在分析智力资本如何支撑企业的核心能力时，美国康奈尔大学的Snell教授提出，企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本和组织资本。而人力资本、社会资本和组织资本又来源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源。其中，知识主要包括：顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识；技术主要指企业员工所掌握的，能够在组织中进行分享、传播和增值的核心技术，比如，IT企业的主页技术、软件安装、客户购买系统等；关系指组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，比如，客户的熟悉程度、顶尖的专家顾问、与供应商的合作关系、员工参与等；流程指组织内部运作的业务流程和管理流程，主要包括：客户细分、准时生产、模块用户化、以订单为核心的生产系统等。

上述四个方面的要素，任何一个都无法单独形成企业的核心能力，而必须通过相互整合共同支撑企业的竞争优势。在上述四个方面的要素中，知识与技术更多地储藏于员工个体之中，而关系和流程更多地存在于为组织系统之中。因此，企业必须通过人与系统的有机整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业核心能力的源泉。

四、形成企业核心能力的根本源泉——人力资源

通过本书前面部分的阐述，我们知道智力资本是形成企业核心能力的来源，但明确人力资源与智力资本的关系以及人力资源在现在企业中的第一资源地位后，本书认为人力资源是形成企业核心能力的根本源泉。

随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业的第一资源和竞争优势的基础的观点也已经受到管理学者、企业家和管理实践者的普遍认同。而人力资源推动企业竞争优势的获取和维系，是通过人力资源成为企业的核心能力要素来实现的。在本书前面的部分，我们已经谈到了识别企业核心能力要素的四个基本特征，因此，要研究人力资源能否成为企业的核心能力要素，就必须从它是否具备这四个基本特征来加以分析。

1．人力资源的价值有效性

人力资源对现代企业而言，具有价值有效性。可以从以下三个方面来进行分析。

（1）核心人力资源是企业价值创造的主导要素。

所谓企业的核心人力资源，主要是指企业家和企业中的知识工作者。人类社会步入21世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式与以前的企业相比发生了根本性的变化，企业价值创造的主导已经从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值的知识管理领域转变。企业家和知识工作者作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主导要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提。

（2）人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。

在当今竞争日益激烈的市场环境中，企业的生存和发展主要取决于两方面的因素：一方面是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观。使命、追求和核心价值观的树立能够激活组织的内在的生命力和潜能，并且成为企业的战略、组织与人力资源管理体系设计的哲学基础。另一方面则是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户。只有在赢得了客户满意，提高了市场地位的前提下，企业才能够持续不断地从市场中获取利润、获取价值，使企业有足够的实力去实现自身的使命与追求。

人力资源作为企业价值创造的主导要素，其价值创造的作用主要通过如下的机制来实现的（见图1-3）。

企业的可持续发展

图1-3　企业的经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值

通过图1-3，我们可以看到：企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人。一个企业能不能持续经营下去，最关键就是它能不能“持续地”拥有客户，所谓持续拥有客户就是在企业的客户中，忠诚的客户占有多大的比重。忠诚的客户有三个标志：

第一个标志是客户的持续购买，也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系，而是多次交易关系，甚至是终身交易。

第二个标志是客户的相关购买，当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时，客户会产生相关购买行为，品牌能够给企业带来持续的价值。

第三个标志是客户的推荐购买，除了客户自己买企业的产品，还会推荐亲戚也去购买企业的产品，这样客户就会产生口碑效益，从而给企业带来持续的客户价值。

从企业经营价值链来看，客户的忠诚来自客户的满意，而客户是否满意在于企业能否为客户创造价值、带来利益，能否为顾客提供优异的产品与服务；而优异的产品与服务来自哪里？来自员工生产率与素质；而员工的劳动积极性为什么高，为什么企业能够吸纳一流的人才？是因为员工满意；而为什么员工满意？是因为员工的需求得到了满足、个人价值得到了实现；而员工的需求能否得到满足、个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务的提供。企业要经营人才，就必须持续向人才提供人力资源产品与服务，从这种意义上讲，员工也是客户，作为企业人力资源专业职能部门，是企业人力资源产品的研发与生产机构，要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的人力资源产品与服务。

因此，通过这样一个可逆的传导机制，人力资源以及对人力资源的科学管理，就成为能够为企业持续地赢得客户、赢得市场的关键。因此，在现代企业中，人力资源能够具备成为企业核心能力要素的价值性。

（3）人力资源价值性的其他表现。

人力资源对企业具有价值性，不仅表现在为企业持续地赢得客户、赢得市场，同时还在于在企业的战略与组织变革、质量管理、开拓商机、生产率提高、成本节约等诸多方面具有至关重要的作用〔12〕（见图1-4）。

图1-4　人力资源价值性的其他表现

2．人力资源的稀缺性与独特性

（1）人力资源的稀缺性。

所谓资源的稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致资源的相对有限性。人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人力资源供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均衡分布状态而导致企业人力资源的结构性失衡。

（2）人力资源的独特性。

人力资源的稀缺性，是人力资源具有独特性的重要前提。除此之外，人力资源对于某一企业的独特性还具体表现在：人力资源无法从市场随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制、难以替代，必须为企业量身定做，必须接受实际工作经验的培育，与竞争对手具有差异性等方面〔13〕（见图1-5）。

图1-5　人力资源的稀缺性和独特性

3．人力资源的难以模仿性

人力资源成为企业的核心能力要素的第三个特征在于，认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”；新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造与之相类似的人力资源；海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、可不完全模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。

4．人力资源的组织化特征

所谓资源的组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。人力资源在现代企业中已成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。正如国内著名的华为技术有限公司所主张的：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。其所强调的“管理有效”，所指的正是人力资源的组织化特征。

综上所述，正是因为人力资源具备了价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑企业核心能力的构建。

【学习资料1-1】

西南航空的核心能力

2009年，美国西南航空公司（Southwest Airlines）在全球航空业亏损110亿美元的大环境下实现盈利9900万关元，连续第37年盈利。西南航空公司成立于1973年，也是美国自1973年以来唯一一家持续盈利的航空公司。特别是过去的近十年里，由于受美国“9·11”恐怖袭击和国际金融危机等事件的影响，世界航空业陷入了空前的萧条，而西南航空公司却一直保持着盈利。

通过分析发现，西南航空公司连续37年盈利的背后是其具备了为特定顾客提供独特价值的核心能力——低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机登机流程，以及友善的客户服务。它的这种核心能力，可以概括为三个方面，即安全性、低价格和方便性。其中，安全和方便也是其他许多航空公司具备的核心能力，而为中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和点对点的服务则是西南航空所独有的核心能力。通过这样的核心能力，使得西南航空能够有效地吸引那些对价格敏感的顾客。西南航空公司的这种核心能力是通过一系列的精心安排来获得的，从而使得竞争对手难以模仿。在图1-6中，则给出了西南航空获得这样的核心能力的活动系统模式。在该图中，浅色方框代表该公司的核心能力，深色方框代表与这些核心能力相关的一系列目标，深色的圆圈则代表达成这些目标，从而支撑核心能力内部活动〔14〕。

图1-6　西南航空公司的核心能力系统图

第三节　通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势

前面我们揭示了人力资源是企业核心能力与竞争优势的根本源泉，那么可以由此而推导，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重要力量。关于这一点，我们将从两方面来加以说明：一是通过介绍国内外的战略人力资源管理模型，揭示人力资源管理通过什么样的方式来支撑企业的竞争优势；二是通过引用国外实证研究的数据，来证明人力资源管理在实践中是否能够支撑企业的竞争优势。

一、“战略—核心能力—核心人力资本”模型

1．模型的主题

美国康奈尔大学的Scott A. Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，基于企业核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”模型〔15〕。该模型以全球化和知识经济浪潮两大时代主旋律为研究背景，系统分析了企业如何通过有效的人力资本管理，从而帮助企业有效地进行知识竞争，在激烈的市场竞争中获取和保持自身的竞争优势。

2．模型的基本思路和主要内容

（1）研究背景和基本假设。

当今企业面临着全球化和信息技术高速发展所带来的冲击，从而导致企业的运营模式和管理方式发生了深刻的变化，因此，企业必须通过有效的知识管理，培育其核心能力，来建立和维持其竞争优势。

（2）研究的出发点——核心能力。

该模型认为企业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合。它具有价值性、特殊性、可扩展性和持续学习等四个基本的特征（见图1-7）。而这四个特征中，价值性和特殊性是区分企业的核心能力要素的关键。

图1-7　Snell模型中关于核心能力的特征

①价值。

价值＝收益／成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。因此，“价值”标准位列四个标准之首。

②独特性。

独特性＝社会的复杂性＋原因的模糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性较小。

③持续学习。

持续学习＝经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习→接受新的挑战→积累相关经验→学习……这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。

④可扩展性。

一是该项核心能力的内容可以不断更新、增加；二是组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜，灵活应用。

（3）企业核心能力的来源。

企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，而这四个要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统的整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，从而成为企业核心能力的源泉（见图1-8）。

图1-8　Snell模型中关于核心能力的形成机制

（4）人力资本的分层分类管理与核心人力资本。

企业内部的人力资本具有异质性的特点，即不同的人力资本在价值性和特殊性这两个特征上的表现存在着高低差异。因此，可以依据这两个维度将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。在这四种不同类型的人力资源中，只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。关于企业人才的分层分类见图1-9，如何根据不同类别人才的特点采取适当的工作方式和雇佣模式见表1-2。

图1-9　企业中人才的分层分类

表1-2　针对不同类型的人才采取不同的管理模式

（续表）

（5）以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制。

在上述分析的基础上，Snell教授提出了以人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型，从整体上阐述基于核心能力的战略人力资源管理的基本框架〔16〕（见图1-10）。

图1-10　Snell模型中战略人力资源管理的整体框架

从这个模型中，我们可以看出，企业的核心能力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合，因此，核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践），可以通过以下三种机制来实现对企业核心能力的支撑：

①通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力。也就是说，通过战略人力资源管理实践，可以获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业内部核心人力资本的形成，并结合企业的社会资本和组织资本，共同形成有价值的、稀缺的、难以模仿和具有组织化特征的智力资本，最终支撑企业的核心能力和竞争优势（见图1-10）。

②通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力。也就是说，通过上述分层分类的战略人力资源管理实践，可以促进企业内部的知识管理，使知识得以有效地整合、转化、创新，从而帮助组织尤其是知识创新组织提高其核心能力。

③通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。也就是说，通过战略人力资源管理实践提升企业适应市场变革和创造市场变革的运作能力，进而提升企业知识系统把握市场机会、为消费者创造价值的能力，从而完成对企业核心能力的支持。

另一方面，我们从图1-10中还可以看到上述三个方面所存在的内在关系：学习与创新、适应市场的战略能力是形成企业核心能力的两个支柱，而这两个支柱是通过人力资本、社会资本和组织资本的整合来形成的。因此，通过人力资源管理实践，形成企业的核心人力资本，是战略性人力资源管理系统支撑企业核心能力的关键所在。

二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型

1．模型的主题

关于人力资源管理如何支撑企业的可持续成长与发展，学者们除了从企业核心能力的角度来进行研究外，还往往通过将人力资源管理实践直接与企业的竞争优势相联系来进行研究。美国的人力资源管理专家劳伦斯·S·克雷曼在其所著的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中，提出了一个人力资源管理实践支持企业竞争优势的模型（见图1-11）〔17〕。

图1-11　通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径

2．模型的基本思路与主要内容

（1）竞争优势。

根据著名战略管理专家迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中所提出的理论，企业的竞争优势可以分为三种，即成本领先、产品差异化和集中化。其中，集中化在本质上是在一个相对狭窄的市场范围内追求成本领先和差异化。因此，我们今天谈企业的竞争优势，主要关注企业的成本优势和产品差异。因此，这两种竞争优势就形成了研究战略人力资源管理的出发点和导向。

（2）人力资源管理实践。

在该模型的另一端，是企业的人力资源管理实践。劳伦斯·S·克雷曼将企业的人力资源管理划分为：挑选前的实践（包括人力资源规划、工作分析）、挑选中的实践（招聘和挑选）、挑选后的实践（培训／开发、绩效评估、报酬、生产率改进方案）和受外部因素影响的实践（工作场所正义、工会、安全与健康、国际化）。这些人力资源管理实践对企业竞争优势的影响可以通过两条道路来产生：一条道路是直接影响，另一条道路是间接影响。

（3）人力资源管理对竞争优势产生的直接影响。

对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分。特别是在劳动密集型产业中，人工成本的差异直接决定了企业之间的成本差异。

因此，企业可以通过采取以成本削减为导向的人力资源管理实践，提高企业人力资源的成本产出率，降低企业的人工成本，直接产生企业的成本领先优势。事实也证明，那些在人工成本控制上表现最佳的公司也的确获得了财务上的竞争优势。

对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务；对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分。因此，与竞争对手直接相区别的人力资源管理实践，可以直接改变员工对客户提供服务的方式、态度和水平，从而能够直接影响企业的竞争优势。

（4）人力资源管理对竞争优势的间接影响。

人力资源管理间接影响企业的竞争优势的过程可以通过如图1-11所示的传导机制来实现，即：人力资源管理实践——以员工为中心的结果——以组织为中心的结果——企业的竞争优势。

①人力资源管理实践——以员工为中心的结果。以员工为中心的结果包括员工的能力、动机和态度，它们是人力资源管理活动所直接影响的变量。其具体的内容为：

●员工的能力：包括员工拥有工作所需的知识、技能和能力；

●员工的动机：包括员工的工作意愿和努力程度；

●员工的态度：包括员工的工作满意度、组织承诺和组织公民行为。

各项人力资源管理活动都对员工的能力、动机和态度产生影响，具体见表1-3。

②以员工为中心的结果——以组织为中心的结果。以组织为中心的结果，包括组织的产出、员工保留、遵守法律和公司形象等方面。具体而言，以员工为中心的结果可以通过如下方式来实现以组织为中心的结果：

●有能力胜任工作，并且具有较高工作意愿和积极性的员工往往也具有较高的生产率，从而提高组织的产出；

●员工的工作满意度、组织承诺的提高能够有效地降低员工的离职倾向，从而提高组织的员工保留率；

●员工的组织公民行为能够有效地提高团队的凝聚力，从而提高组织的生产率，并能够减少员工的离职；

●员工的工作满意度和组织承诺往往是建立在公平、公正的人力资源管理实践的基础之上的，而公平公正的人力资源管理制度能够降低企业遭受就业法律诉讼的可能，并能够提高公司的社会形象。

③以组织为中心的结果——企业的竞争优势。企业的竞争优势主要有两种：一种是成本领先，一种是差异化。以组织为中心的结果，最终能够形成企业的竞争优势，其具体传导机制可以从以下几个方面来进行解释：

●在人员数量保持不变的情况下，组织产出的增加能够有效降低企业产品的单位成本，从而增强企业的成本优势。

●员工保留能力的提高，能够降低由于人员流失所增加的替代原来员工人工成本和组织成本，从而增强企业的成本优势。并且，员工保留能力的提高能够建立一支高度稳定的员工队伍，从而有利于提高顾客的保持率，为企业带来财务价值的增加。

●遵守就业立法能够减少企业的法律诉讼，节约企业的成本。

●公司形象的提高和公平公正的人力资源管理都能够帮助企业提高产品的差异化程度，增强企业的竞争优势。

表1-3　各项人力资源管理活动对员工的能力、动机和态度的影响

通过上述机制的层层传导，人力资源管理就能够有效地支撑企业的竞争优势，保障企业的可持续成长和发展。

三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点

关于人力资源管理如何形成企业的核心能力，并支持企业的竞争优势，国内的人力资源管理专家也在理论和实践两个方面进行了深入的探索，并提出了基于中国本土人力资源管理实践的模型。在此，我们将具体介绍两个战略人力资源管理的模型。这两个模型在数家中国企业的人力资源管理体系设计中加以运用，并取得了良好的效果。

1．基于任职资格提升的战略人力资源管理模型

中国人民大学的彭剑锋教授等根据其对中国数十家企业提供人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理模型（见图1-12）〔18〕。该模型的核心在于形成“战略—组织—人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业实现战略目标的能力获得全面提升。该模型的基本思路和主要内容如下。

图1-12　基于任职资格提升的战略人力资源管理模型

（1）企业的KPI指标体系。

企业的战略落实到经营管理系统，必须转化为企业的KPI指标体系，即美国著名管理专家卡普兰和诺顿所提出的平衡记分卡中所包括的财务指标和非财务指标。财务指标主要反映企业要达成的经济成果，包括利润、收入、成本等方面；而非财务指标主要反映企业在客户、内部经营过程、学习和成长等方面要达成的目标，比如，市场占有率、管理体系的变革、员工培训效果等。

（2）企业的KPI指标体系——企业的组织模式。

在确定了企业以战略为导向的KPI指标体系之后，必须使其在组织和人力资源管理中得以落实。而组织模式则是实现战略和人力资源衔接的桥梁。一个企业的组织模式主要包括企业的组织结构、业务运作流程、业务运作模式，而这三个方面又会进一步落实到对各层各类人员的行为方式要求，具体包括各层各类人员的工作活动、工作规范和工作质量。行为方式是组织向人力资源传递的桥梁和纽带，是实现人力资源与流程相对接的关键环节。

（3）企业的组织模式——企业的任职资格系统。

所谓任职资格系统，即针对企业中各层各类人员建立起一套基于业务流程的员工行为能力要求和素质要求系统。行为能力包括完成工作所需要的知识、技能和经验要求，素质要求则主要指驱动任职者出色地达成高绩效的动机、个性和兴趣等个人特征要求。

任职资格要求是建立在组织模式的基础之上，根据各层各类人员的行为方式要求而建立起来的。另一方面，它又是形成企业以能力为基础的人力资源管理体系的基础平台。

（4）通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高。

该模型的上半部分揭示了企业战略如何落实到组织与任职资格系统，假设这一个过程是可逆的，那么企业就能够通过人力资源管理全面提高企业的战略能力。也就是说，企业通过有效的人力资源开发和管理实践，整合企业内部的人力资源，获得各层各类人员任职资格的不断提升，从而驱动企业的组织变革；通过任职资格提升、组织变革两个层面的变革实现了企业核心能力的提升，保证企业战略目标（即KPI指标）的达成，同时促使企业在未来的成长与发展中提出更具有挑战性的目标，完成企业的战略变革。

通过上述机制，人力资源管理就能够建立和维系企业的竞争优势，支撑企业的可持续成长与发展。

2．基于GREP改进的战略人力资源管理模型

中国人民大学的文跃然教授在研究国内外资源战略理论的基础上，提出了对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断的GREP模型〔19〕。该模型提出，企业的竞争力可以通过以下四个方面来进行评价：

●企业的治理结构（Governance）：企业的股权结构、动力机制和权利分配。

●企业的资源（Resource）：包括企业的人力资源、资本资源、政府资源、品牌资源和客户资源。

●企业的企业家（Enterpriser）：企业家（领导）、管理团队和企业家后备队伍的培养。

●企业的产品与服务（Product & Service）：企业行业的选择、产品的选择、竞争定位的选择、竞争方式和竞争策略的选择以及企业内部流程管理。

文跃然教授将GREP用于企业的战略人力资源管理体系设计，认为：通过将企业的战略目标按照GREP的结构来进行分解，最终得出人力资源管理各个方面需要改进的要点。如果这个过程可逆，那么就可以通过改进与GREP相关的人力资源管理的工作，获得企业的竞争力的提升，从而增强企业的竞争优势（见图1-13）。表1-4给出了运用GREP模型进行战略人力资源管理改进的示例〔20〕。

图1-13　企业核心竞争力与人力资源改进系统图

【学习资料1-2】

企业运用GREP模型设计战略性人力资源管理体系的实例

G公司是中国内地的一家生产通讯设备的高科技企业，该公司正处于高速成长和发展的阶段，但在人力资源管理方面碰到了许多问题。文跃然教授受该公司的邀请，运用GREP模型对该公司进行了诊断，并以GREP诊断的结果为该公司设计了人力资源管理系统设计的策略要点（见表1-4）。

表1-4　运用GREP进行战略性人力资源管理改进的实例（节选）

四、人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据

前面，我们通过对国内外研究战略人力资源管理的主要模型进行介绍，分析了人力资源管理通过什么样的方式来支撑企业的核心能力和竞争优势。但是，这些分析仅仅停留在理论的层面，而没有给出人力资源管理支撑竞争优势的直接证据。接下来，我们将引入国外著名的人力资源管理专家和人力资源管理咨询机构从实证的角度进行研究所获得的证据进而说明，人力资源管理是否能够支撑企业的竞争优势，或者人力资源管理的哪些职能能够更为有效地支撑企业的竞争优势。

世界著名的华信惠悦咨询公司在1999年推出了人力资本指数（Human Capital Index）来显示人力资源管理对企业经营业绩的影响。该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。华信惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图1-14）。

图1-14　华信惠悦的人力资本指数

2002年，华信惠悦咨询公司研究对象扩展到欧洲和亚洲，囊括所有行业的1600个业绩优异的上市公司。2002年亚太地区人力资本指数调研结果显示：人力资源功能的效益，平等、弹性和客户导向的工作环境，招聘和保留优秀人才，充分交流等四种人力资源做法使股东价值提高了78.7％。其中，人力资源功能的效益使股东价值提高31.5％，平等、弹性和客户导向的工作环境使股东价值提高21.5％，招聘和保留优秀人才使股东价值提高5.4％，充分交流使股东价值提高2.6％（见图1-15）。

图1-15　人力资源管理措施对公司市值的影响〔21〕

美国的人力资源管理专家劳伦斯·S·克雷曼在其所著的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中，引用了1994年对人力资源管理的有效性进行考察的一项研究结论。该研究考察了美国35个行业中的968家公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的人力资源管理实践的有效性根据以下事件的出现来加以评定：激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参与决策。该研究揭示了人力资源管理的有效性与生产率水平之间的某种密切联系。也就是说，人力源管理有效性较高的公司，其绩效显著地优于某些人力资源管理有效性较低的公司。具体而言，在人力资源管理评分中的一个标准差就转变为5％的生产率差异〔22〕。

美国康奈尔大学的Patrick M. Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理所认同的，与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素进行了调查。得出的结论如表1-5所示。从表1-5中，我们可以看出，与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的职能分别是学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引／甄选／维系人才、管理继承人的储备、绩效管理／薪酬设计〔23〕。

表1-5　与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素

此外，Patrick M. Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如表1-6所示〔24〕。

表1-6　理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用

（续表）

美国斯坦福大学的Jeffrey Pfeffer在其所著的《经由人员获得的竞争优势》一书中，列举了经过文献研究和实际调查所得到的能够提高一家企业的竞争优势的16种人力资源管理实践活动。其具体内容如表1-7所示〔25〕。

表1-7　能够提高竞争优势的16种人力资源管理实践活动

（续表）

第四节　提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担

人力资源管理要支撑企业的竞争优势，帮助企业获得可持续成长与发展，除了要建立以核心能力为导向的人力资源管理体系之外，还必须对人力资源管理在企业中扮演的角色重新进行界定，并在此基础上，进一步明确人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们管理工作的关键组成部分。因此在本节中，我们将研究提高人力资源管理战略地位的四个关键命题：一是人力资源管理在现代企业中的角色定位；二是人力资源管理在企业各层各类人员中的责任分担；三是人力资源部门和人力资源管理者所要履行的主要职责；四是人力资源管理者的素质模型。

一、人力资源管理在现代企业中的角色定位

随着21世纪知识经济时代的到来，人力资源是企业的第一资源，是企业获取竞争优势的根本源泉已成为企业界的共识。这一变化使人力资源管理发生了深刻的变化，即逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向基于战略的人力资源管理转变。要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业战略外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在整个运作体系中的位置。目前，国内外有关人力资源管理新角色定位主要有三种观点。

1．雷蒙德·A·诺伊等的四角色论

雷蒙德·A·诺伊等在《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）〔26〕中指出人力资源管理在现代企业中主要扮演四种角色：战略伙伴、行政专家、员工激励者和变革推动者。战略伙伴角色：人力资源管理战略与企业的战略保持一致，帮助企业战略的执行。行政专家角色：人力资源管理能够设计和执行效率较高且效果较好的人力资源管理制度、流程以及管理实践，其中包括对员工的甄选、培训、开发、评价以及报酬等。员工激励者角色：人力资源管理承担着对员工的组织承诺和贡献进行管理的任务。变革推动者角色：人力资源管理能够帮助企业完成转型和变革，以使企业能够适应新的竞争条件。

2．IPMA的四角色论

美国国际公共人力资源管理协会（IPMA）则提出人力资源管理角色包括人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者（如图1-16所示）。人事管理专家角色：人力资源管理要发挥传统的专业职能作用。业务伙伴角色：人力资源管理流程、活动与业务流程相适应、相匹配，为业务活动提供合适有效的人力资源解决方案。领导者角色：人力资源管理部门参与制定公司战略，建设与推进企业文化。变革推动者角色：人力资源管理能够主动参与变革；引导变革中员工的理念和行为；营造变革的文化氛围；提供变革中人力资源问题的系统解决方案。

图1-16　IPMA的人力资源管理者四角色模型

3．华夏基石六角色论

国内知名的华夏基石管理咨询公司在对本土人力资源管理进行研究的过程中发现，要提高人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，有效支撑企业的核心能力，帮助其在激烈的竞争中获取竞争优势，人力资源管理必须在企业中扮演专家、战略伙伴、业务伙伴、变革推动者、知识管理者与员工服务者六个关键角色（如图1-17所示）。

图1-17　华夏基石人力资源管理六角色模型

（1）专家角色：现代企业中的人力资源管理者是“工程师＋销售员”。所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。

（2）战略伙伴角色：现代企业的人力资源管理者要能理解企业的战略，熟悉企业的业务，具有很强的专业能力，能为企业提供系统化的人力资源管理解决方案。具体地说：第一，要能解读企业的战略，理解企业的战略，思考企业战略对人力资源管理提出了什么样的要求；要能领悟企业高层的战略意图，任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能在企业家脑子里，有的战略思路已经变成文本了，作为人力资源管理要通过各种方式去领悟高层的战略意图。第二，要成为企业战略伙伴就必须熟悉业务，必须了解企业的员工，甚至了解客户。这对人力资源管理者的视野和眼光提出了新要求，要从封闭式的人力资源管理工作中跳出来，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人力资源管理问题。第三，必须具有很强的专业能力，有制定基于企业战略的人力资源规划能力，以及支持企业战略落地的人力资源专业管理能力。第四，要成为战略伙伴就必须基于客户价值导向，提供人力资源的系统解决方案，既要为高层提供人力资源解决方案，去影响并促进高层在进行决策时把人力资源管理纳入整个战略决策体系当中，又要从权利驱动真正转向客户价值驱动，为员工提供人力资源产品与服务。

（3）业务伙伴角色：人力资源管理者要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务部门沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效。

（4）变革推动者角色：从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与文化的变革。如果不能通过人力资源的机制与制度的创新，从深层次上去改变人的思维方式和行为习性，组织的变革就会流于形式。因此，人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决方案。

（5）知识管理者角色：企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大的价值创造源泉是知识的应用与创新，而人是知识的承载者、应用者、创新者。企业通过有效的知识管理，不仅使蕴含在员工个体身上的知识转化为组织的公共资产，并使之得到传播、应用；更重要的是，通过知识管理平台的构建，员工借助知识管理系统可以放大每个人的能力，提高每个人的工作绩效。因此，知识管理与人力资源管理的融合可以提高一个企业人力资源管理的整体竞争力。

（6）员工服务者角色：现代人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力。一方面，要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面，要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务。

二、人力资源管理的职责分担

在现代人力资源管理中的参与者中，越来越强调，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，更是各层各类管理者的职责。因此，必须对人力资源管理者的各类参与者进行明确的界定，并且对其职能进行合理的定位，有效地促进企业内部的人力资源管理的职责分担，从而使人力资源管理真正变成企业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者和提供者。

本书认为，在企业中，参与人力资源管理的主要责任主体包括：公司的高层管理者、直线管理人员、人力资源部和公司的每一位员工，关于他们各自在人力资源管理中的角色和职责，本书作出了概括，如表1-8所示。

表1-8　企业各层各类人员对人力资源管理的责任分担

（续表）

【学习资料1-3】

西门子紧贴业务的人力资源组织架构

西门子将人力资源管理部门划分为三个：基础的业务部门人力资源、中间的人力资源运营团队、顶端的人力资源战略团队。

业务部门人力资源在西门子被称为“人力资源大客户经理”，专门负责和业务领域的高层管理者讨论如何从人才策略的角度满足业务发展需求。比如，当业务领域要求在某地设立研发中心时，人力资源大客户经理就需要立即和业务部门经理共同讨论，需要人力资源在招聘、人员安置、培训、激励等方面做哪些工作。人力资源大客户经理确保了西门子不同业务领域的发展能得到最贴心的人力资源策略支持。

人力资源运营部门负责具体实施人力资源大客户经理确定的业务领域人力资源策略。运营部包括招聘、人力资源顾问、薪资福利等三个大的职能划分，采用矩阵式组织结构服务于地处全国各地的不同业务领域和业务单元。

人力资源战略部门主要负责研究分析人力资源市场的趋势、制定人事政策和流程、开发人力资源的工具、推行西门子全球的人事标准。

强生全球一体化的人力资源新图景

强生在推动全球人力资源变革（Global Human Resource Transformation, GHRT）项目，即强生全球各地下属公司的人力资源管理架构将转型为由专家小组（Specialty Group, SG）和业务人力资源伙伴（Business Based HR, BBHR）这两个基本部分以及一个外包出去的人力资源服务中心（Human Resource Service Centre, HRSC）组成的结构。

人力资源服务中心将负责处理日常事务性的工作，如传统的工资计算、福利发放、政策答疑等，在新的架构中，这些事务性工作将交给外包服务商完成。

人力资源伙伴将是公司未来人力资源管理团队的主题部分，绝大部分人力资源管理人员都会直接为业务部门提供人力资源方面的支持，每一家强生的成员公司都有自己的人力资源团队，这支队伍深谙业务流程和足赤状况，通过支持内部的组织架构设计、人员招聘配备、人才及领导力的评估发展、人才保留等工作扮演业务伙伴的角色。

专家小组，这个角色类似于强生内部的人力资源咨询机构。“业务人力资源伙伴（BBHR）就是大家通常所说的全才（Generalist）；而专家小组（SG）则是专才（Specialist）。”全球范围内的组织发展、接班人计划、业绩评估管理体系及领导力模型的构建等，都由专家小组完成。专家小组根据负责的项目及领域不同，会分别在总部、区域甚至国家等不同层面设置。

三、人力资源部门和人力资源管理者的职责

在上述人力资源管理的职责分担中，由人力资源专业职能人员所组成的人力资源部门，发挥着至关重要的作用，它是整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者。它的运行质量的高低好坏直接关系到整个企业的人力资源管理水平的高低，因此，本书对人力资源部门的职责进行了单独的研究。

在雷蒙德·A·诺伊等人所著的《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）一书中，作者列举了在美国公司中人力资源部通常所履行的职责，其具体内容见表1-9〔27〕。

表1-9　美国学者提出的人力资源部门所履行的职责

但是，上述对人力资源部门的职责界定：一方面带有较为严重的美国色彩，与美国的劳动力市场环境、社会文化、就业立法等具有非常紧密的联系，很多职责并不完全适用于中国企业人力资源部门的职责界定；另一方面在中国，企业面临人力资源管理的转型，我们不仅要研究人力资源部门现实情况下做什么，更为重要的是要去研究为了提升企业的核心能力和竞争优势，人力资源部门应该承担什么样的职责。带着这样的目的，本书在对中国企业的人力资源管理现状和问题进行了研究的基础上，提出了中国企业人力资源部门应该承担的10项工作职责。其具体内容见表1-10。

表1-10　国内企业人力资源部门应该履行的主要职责

（续表）

（续表）

四、人力资源管理者的素质模型

有了好的定位，还必须有优秀的人才来进行支撑。要同时提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，必须确保企业的人力资源管理者具备胜任人力资源管理工作的能力，从而能够有效地结合自身的专业知识与技能，为提高企业人力资源管理的有效性作出贡献。为此，许多学者致力于研究人力资源管理者的素质模型，以揭示什么样的人力资源管理者能够满足当代企业人力资源管理的要求。

1．密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型

在对人力资源管理者的素质模型的研究成果中，美国密歇根大学商学院的研究获得了较为一致的认可。该学院的课题组分别于1988年、1992年、1997年和2002年对全球数万名人力资源从业者及他们的非人力资源管理同事进行了访问，以期获得人力资源管理者的素质模型，并了解其素质模型随着时代变迁所产生的某些变化。2002年该课题组在北美、拉美、亚太、欧洲等地展开的调查共获取7082份有效样本，参与者的级别包括职员、经理、总监和总经理，这些人或者来自人力资源管理的业务一线，或者来自总部的人力资源管理部门，或者是专家中心的成员；另外，所涉及的行业则涵盖了农业、医药化工、石油矿产、汽车、金融等各个领域。通过这些样本的分析，得出HR素质模型的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR的实施、业务知识和HR技术。这5个领域共包括15项要素，如图1-18所示〔28〕。

图1-18　密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型

从这个模型中我们可以看出，要成为优秀的人力资源管理者必须具备以下5个方面的素质〔29〕：

（1）战略贡献：成功的公司都拥有定位于业务战略层面的人力资源专业人员。他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”。这4个因素共同组成了“战略贡献”这一素质维度。这一维度解释了人力资源管理对公司绩效总体影响的43％，相当于其他素质维度对公司绩效影响的2倍以上。

（2）个人可信度：人力资源专业人员必须被其人力资源同事和他们所服务的公司直线经理所信任。他们需要与公司内外的关键人员保持有效的关系，他们需要作出承诺、传递结果，建立一个可信赖的人际交往记录。除此之外，人力资源专业人员还必须具备有效的书面和口头沟通的技能。

（3）HR的实施：人力资源专业人员在以下4个方面实施传统的和可操作的人力资源活动：

●人员管理：开展人员的吸引、激励、保留、剔除工作。

●人员开发：设计人员开发方案和具有挑战性工作经验；为员工提供职业生涯规划方面的服务；促进内部沟通的流程；这些既包括针对个体的开发方案，也包括整个组织范围的开发方案。

●组织结构：建立组织结构；评价人力资源实践对组织结构的影响；管理人力资源实践在国外公司的应用。

●绩效管理：建立以绩效为基础的测评体系和报酬体系，并提供具有竞争性的福利方案。

（4）业务知识：为了成为组织中的关键成员，人力资源专业人员必须理解公司的业务和所在的行业；这些知识的关键领域包括：对公司价值链整合的理解（公司如何来实现横向整合）和对公司的价值主张的理解（公司如何来创造财富）。

（5）HR技术：技术日益成为工作场所的一部分并作为传递HR服务的载体。人力资源专业人员需要能够为人力资源实施提供杠杆，并采用e-HR来向他们的客户传递价值。

通过这个素质模型，我们可以看出，要成为优秀的人力资源管理专业人员：一方面，仅仅具备人力资源的专业知识和技术是不够的，比专业知识和技术更为重要的是，能否参与到公司的战略层面，为公司的战略作出贡献；另一方面，人力资源管理者还必须具备出色的人际沟通的能力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖，这也是决定人力资源管理者工作绩效的关键因素。

2．美国国际公共人力资源管理协会（IPMA）提出的管理者素质模型

美国国际公共人力资源管理协会（IPMA）则将人力资源管理者的素质要求与人力资源管理者的4种不同角色相结合，提出了针对HR管理者的素质模型。该模型共包括22项素质要素，并认为人力资源管理者的素质分别在人力资源管理者的4种角色（包括人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者）中发挥作用。每一项素质要素可能同时对两种或多种角色产生驱动作用。表1-11总结了该模型提出的人力资源管理者的22项素质，以及每项素质与人力资源管理者角色之间的关系。

表1-11　IPMA提出的人力资源管理者的素质与角色关系

从表1-11中我们可以看出，只有一项素质与人事管理专家这一角色相联系，其余要素则主要用来支持业务伙伴、变革推动者和领导者这几个角色发挥作用。但是，这并不意味着作为人力资源管理者，熟悉人事管理法规、政策和流程不重要，而是因为这一素质模型是在西方发达国家的社会背景下所提出来的。在发达国家中，人力资源管理者职业化素养较高，对人力资源管理的基本知识和技能的掌握已经非常成熟，因此，区分高绩效和绩效水平一般的人力资源管理者主要不再取决于其知识和技能的高低，而在于是否具备了其他方面的潜在素质特征。但是，在中国的背景下现代企业的人力资源管理还处于起步阶段，人力资源管理者的专业知识和技能尚未能得以普及，因此，中国企业人力资源管理者的素质模型还需要进一步强调专业知识和技能所发挥的作用，这是西方人力资源管理者素质模型在中国加以推广需要重点修正和强化的部分。

3．雷蒙德·A·诺伊等提出的人力资源管理的专业人员能力模型

在雷蒙德·A·诺伊等人所著的《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中，作者指出从事战略人力资源管理的专业人员需要具备4个方面的基本能力（见图1-19）〔30〕。

图1-19　人力资源管理专业人员能力模型

首先，人力资源管理专业人员必须具备“经营能力”——了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务能力。

其次，人力资源管理专业人员还必须具备与人力资源管理实践的最新发展相关的“专业和技术知识”，这些人力资源管理实践所包括的领域有：人员配备、开发、报酬、组织设计以及沟通等。

再次，人力资源管理专业人员还必须掌握高超的“变革管理能力”，比如，诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等。

最后，人力资源管理专业人员还必须具有“综合能力”，即综合利用其他三个方面的能力来增加企业的价值。

第五节　人力资源管理的历史、现状与未来

一、人力资源管理的历史沿革

关于人力资源管理的发展，可以从两个不同的方面来进行研究，即人力资源管理实践的发展和人力资源管理理论的发展。但是，由于管理实践和管理理论两者之间相辅相成、相互促进的关系使得我们往往难以将两者截然分开，因此，对人力资源管理的发展历史的研究往往都是综合了理论发展和实践推进两个方面的内容，相互交织而形成的。国外学者研究人力资源管理的发展历史，一般都将其划分为若干个不同的阶段。典型的理论包括6阶段论、5阶段论和4阶段论。这些理论从不同的角度揭示了人力资源管理的发展历史。此外，国内学者在对西方的人力资源发展史进行深入研究的基础上也提出了自己的观点和看法。下面我们将对此作具体介绍。

1．国外学者的6阶段论

美国华盛顿大学的W. L. French（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是观点和技术方面的。French将人力资源管理的发展划分为以下6个阶段。

（1）第一阶段：科学管理运动。

在20世纪初，泰罗与吉尔布雷思夫妇开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰罗针对以前企业管理实践的弊端提出了科学管理理论，其主要内容可以概括为以下4个方面：

①对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；

②科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）；

③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；

④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。

泰罗及其后继者吉尔布雷思夫妇的理论对美国工业管理产生了巨大的影响，极大地推动了美国工业生产率的提高。从泰罗的科学管理理论中，我们可以看到人力资源管理（或人事管理）理论和方法的雏形。在科学管理阶段，主要注重通过科学的工作设计来提高工人的生产率；同时，注重采用科学的方法对员工进行招聘和挑选，用企业的系统培训来取代以前的自我培训，以提高工人的生产率。并且，科学管理理论还创造出了最初的劳动计量奖励工资制度——“差异计件率系统”，并最早提出了将生产率改进所获得的收益在企业和工人之间分享的思想。这些理论都对现代企业人力资源管理的发展产生了重要的影响。

（2）第二阶段：工业福利运动。

工业福利运动几乎与科学管理运动同时展开。美国全国现金公司在1897年首次设立了一个叫做“福利工作”的部门，此后，一些“福利部”、“福利秘书”、“社会秘书”的名称相继出现。设立这些部门或职位的主要目的是改善工人的境遇——听取并处理工人的不满意见，提供娱乐和教育活动，安排工人的工作调动，管理膳食，照顾未婚女工的道德品行等。总之，这是基于关心工人的福利的主张建立起一套有关企业员工管理的思想体系。这种福利主义的人事管理观点也成为现代企业人事管理的来源之一。

（3）第三阶段：早期的工业心理学。

以“工业心理学之父”雨果·闵斯特伯格（Hugo Munsterberg）等人为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·闵斯特伯格于1913年写的《心理学与工业效率》一书标志着工业心理学的诞生。在第一和第二次世界大战期间，根据这些研究成果制作的测验用于军方选拔和安置人员取得了极大的成功，此外，试图把机器的特点和人的特点相互匹配的因素测定技术也开始发展并得到应用。随后，工业心理学得到了飞速的发展，并开始用于商业中的人事选拔和测评。这样，工业心理学就从人与工作的关系、人员的选拔和测评等方面对人事管理产生了极大的影响，使人事管理开始从规范化步入科学化的轨道。

（4）第四阶段：人际关系运动时代。

20世纪30年代，著名的霍桑实验的研究结果使管理从科学管理时代步入人际关系时代。1924—1932年，梅奥等人在位于芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验。该实验证明，员工的生产率不仅受到工作设计和报酬的影响，而且更多地受到社会和心理因素的影响，即员工的情绪和态度强烈地受到工作环境的影响，而这种情绪和态度又会对生产率产生强烈的影响。因此，采用行为科学理论，改变员工的情绪和态度将对生产率产生巨大的影响。这在管理实践领域引发了人际关系运动，推动了整个管理学界的革命。在人际关系运动阶段，人力资源管理发生了很多变革，包括在企业中设置培训主管、强调对员工的关心和支持、增强管理者和员工之间的沟通等，这些都作为新的人事管理方法被企业所采用。至此，人力资源管理开始从以工作为中心转变到以人为中心，把人和组织看成相互和谐统一的社会系统。

（5）第五阶段：劳工运动。

雇佣者与被雇佣者的关系，一直是人力资源管理的重要内容之一。从1842年美国马萨诸塞州最高法院对劳工争议案的判决开始，美国的工会运动快速发展起来，1869年就形成了全国网络。1886年，美国劳工联合会成立。大萧条时期，工会也处于低潮。1935年，美国劳工法案——《瓦格纳法案》（Wagner Act）的颁布使工会重新兴盛起来。罢工现象此起彼伏，缩短工时、提高待遇的呼声越来越高，因此出现了集体谈判。到20世纪60—70年代，美国联邦政府和州政府连续颁布了一系列关于劳动和工人权利的法案，促进了劳工运动的发展，人力资源管理成为法律敏感行业。对工人利益、工人权利的重视，成为组织内部人力资源管理的首要任务，因此，在今天西方国家的人力资源管理中，处理劳工关系，使企业避免劳动纠纷诉讼，也成为人力资源管理的重要职能。

（6）第六阶段：行为科学与组织理论时代。

进入20世纪80年代，组织管理的特点发生了变化。在日趋激烈的竞争环境中，企业越来越强调对外部环境的反应能力和根据外部环境进行变革的组织弹性，并以此为基础增强企业的竞争力。因此，在这个阶段，人力资源管理的特点是：一方面，将组织看作一个系统，而人则是这个系统的组成部分；另一方面，组织又是整个社会系统的一个子系统，这样就形成了现代组织理论和行为科学的管理思路。即人力资源管理要符合组织的要求，符合提升企业竞争力的要求。这就进一步要求从单个的人上升到组织人，把个人放在组织中进行管理，强调文化和团队的作用，成为人力资源管理的新特征。

2．国外学者的5阶段论

以K. M. Rowland和G. R. Ferris（1982）为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为以下5个阶段：

（1）第一阶段：工业革命时代；

（2）第二阶段：科学管理时代；

（3）第三阶段：工业心理时代；

（4）第四阶段：人际关系时代；

（5）第五阶段：工作生活质量时代。

这种5阶段理论的前4个阶段和W. L. French所提出6阶段论基本一致，不同的是它把工作生活质量作为一个时代提出来。所谓工作生活质量，是一种关于人与组织关系的指导方针和管理哲学，又是一种工作方法和措施。它是由工会和管理部门共同合作，以改善员工生活福利和工作环境、增进参与决策为手段，达到提高生产率和员工满意度的目的的一项管理措施。关于工作生活质量可以从以下两个不同的角度来理解：

●等同于组织的客观条件和活动，如从内部晋升政策、民主管理、员工参与、安全工作条件等；

●等同于员工个人对于自己在组织中生活的感受和认识，主要是看员工的需要是否得了满足。

在多数情况下，这两种角色是相互影响的。工作生活质量的核心是参与，参与的方法有很多，并且还在不断推陈出新。例如，员工问题解决群体、工会—管理者协作项目、参与式工作设计、利益分享、利润分享、斯坎龙计划、员工股份所有制或员工持股方案，等等。因此，20世纪80年代以后参与管理、民主管理、全面质量管理、授权管理等成为管理的时髦课程。

3．国外学者的4阶段论

以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的4阶段论。

（1）第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代。

这一阶段人力资源管理的主要特点是：企业内部设立独立的或非独立的人事部门负责新员工的录用、岗前教育、个人资料的管理等工作。但是在这个阶段，人力资源尚未被作为一种资源来看待，人力资源管理也缺乏对工作性质和目标的明确认识，企业内部往往也没有清晰的人事管理的条例和制度，因此，这个阶段被称为档案管理阶段。

（2）第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后。

在这一阶段，由于政府对企业内部管理的介入和反歧视法等法律的制定，企业的人力资源管理开始受到政府和法律的巨大影响。因此，人力资源管理的重要职能就是帮助企业应付政府的要求，避免法律上的问题。但在这一阶段，企业的高级领导人仍将人力资源管理看作是为了应对政府和法律不得已而为之的工作，因此，仍然将人力资源管理视为不能为企业直接创造价值的非生产性成本，认为它不能给企业直接带来利润。

以美国为例，继1964年通过《民权法》之后，政府相继通过了《种族歧视法》、《退休法》、《保健安全法》等涉及公民雇佣的多种法规，企业如果违反这些法规就会造成巨大的经济损失。这就迫使企业各层领导对劳动人事管理工作给予足够的重视，要求日趋严格，不允许任何环节有丝毫的疏忽，力求避免和缓解劳资纠纷，在出现劳资纠纷时能争取主动。美国电话电报公司曾于1973年与联邦政府达成一项协议，同意将晋升到管理职位上的女员工的起点工资与晋升到同样职位上的男员工的工资拉平。这本属于纠正性别歧视的合理之举，但在当时的企业中却被认为是“错误的人事管理”，因为该公司为此损失了3亿多美元。正是在上述背景条件下，企业人事管理工作不得不强调规范化、系统化和科学化。工作内容逐渐变为主要包括吸收、录用、维持、开发、评价和调整的工作链，为完成上述各种任务所需要的各类人事专家也纷纷进入企业。而为此所支出的一切费用，仍然被许多企业的高层管理者视为整个组织的非生产性消耗，企业不过是为了应付政府不得已而为之。所以，这个阶段也被称为“政府职责”阶段。

（3）第三阶段：组织职责阶段——20世纪70年代末80年代初。

进入20世纪80年代，企业的领导人对人事管理不再认为是“政府的职责”，而把它真正视为自己企业的“组织的职责”了。这种认识的转变是有其历史背景的。首先，心理学、社会学和行为科学日益渗透到企业管理领域，在这种学科交融的基础上形成的理论日益受到企业的重视，并被广泛接受。其次，1972—1982年，美国的生产率平均年增长0.6％，而同期日本、西德和法国则分别增长了3.4％、2.1％和3％，员工的懒散和管理的平庸使企业高层领导日益忧虑。第三，劳资关系日益紧张。第四，政府官员对企业进行了非公正的干预。加上劳动力的多样化，教育水平的提高，使企业对人的管理更加困难。因此，企业高层领导被迫从企业内部寻找出路，最终发现人力资源管理是重要的突破口。

许多企业的高层领导人相信：调动人的积极性和掌握处理人际关系的技能非常重要，它既是保证企业排除当前困境的有效方法，也是保证企业未来成功的关键因素。40％的经理说他们一周要花费5—20个小时来处理人事问题，这比5年前增加了50％（Arthur W. Sherman, et al., 1992）。这些经理迫切需要人事部门的协助，因为人力资源管理工作的复杂性正在日益增加，做好人力资源管理工作远比做好财务管理更加重要。“它不仅是个战术问题，而且是个战略问题。”（Wayne F. Cascio, 1982）。为此，企业开始吸收人事经理进入企业高层领导集团，共同参与企业的经营决策，并认为人力资源是一种最重要的战略资源，是企业成败兴衰的关键。20世纪80年代初期，美国和欧洲纷纷出现了人力资源开发和管理组织，人事部门改名为人力资源管理部。企业从强调对物的管理转向强调对人的管理。

（4）第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代。

把人力资源战略作为公司重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与公司的总体经营战略联系在一起，是20世纪90年代后企业人力资源管理的重要发展。在这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识：在国际范围的市场竞争中，无论是大公司还是小公司，要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源。20世纪80年代后期，美国各行业开始对这一趋势予以重视，有影响的商业杂志和学术期刊纷纷发表有权威的文章，讨论这种变化和可能带来的问题。诸如“人事主管成为新的公司英雄”（Meyer, 1976）、“人力资源管理进入新时代”（Briscoe, 1982）、“人力资源经理不再是公司无足轻重的人”（Business Week, 1985）、“人力资源总监影响首席经营官的决策”（Penezic, 1993）等充满诱惑性的文章，成为反映这个时期特征的重要指标。

4．国内学者的2阶段论

国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展2个阶段。这种划分方法重在体现出人事管理和现代人力资源管理之间的差异性。

（1）人事管理阶段。

人事管理阶段，又可细分为3个阶段：

●科学管理理论阶段；

●霍桑实验和人际关系运动阶段；

●组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响。

前面两个阶段的内容已在前文提及，下面我们着重介绍第三个阶段。

人际关系理论建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调只有理解员工的需要，才能提高员工的满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群众以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性”。组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支是工业心理学（又称组织心理学）。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展是人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。组织行为学理论对人力资源管理发展的影响，包括早期的雨果·闵斯特伯格（Hugo Munsterberg）的理论、20世纪50年代的激励理论（包括马斯洛的需求层次论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论等）。这些理论对人力资源管理的理论和技术方法的发展都产生了深远的影响。

（2）人力资源管理阶段。

人力资源管理是作为替代传统的人事管理的概念提出来的，它重在将人看作为组织中的一种重要资源来探讨如何来对人力资源进行管理和控制，以提高人力资源的生产效率，帮助组织实现其目标。该部分又分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

①人力资源管理的提出。

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著名的《管理的实践》一书中提出来的。在这部著作中，德鲁克引入了“人力资源”的概念，并且指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。因此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要充分考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来激励员工，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。

之后，工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人力资源功能》。该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论，并提出了一系列的普遍原则。巴克主要从7个方面说明为什么人力资源管理职能超出了传统的人事或工业关系经理的工作范围。这成为对人力资源管理最早界定。

1965年，雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，使得“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。

②人力资源管理的发展。

到了20世纪70年代中期，人力资源管理的定义发生了变化，“人力资源管理”一词已为企业所熟知。但在最初，人力资源管理的概念和传统的人事管理非常接近，两者基本上没有本质的分别。随着理论的不断成熟和实践的不断发展，人力资源管理逐步和人事管理区分开来。比如，在1992年，斯托瑞提出了人力资源管理和人事管理之间的27个不同的点，并把这27个不同点分为3大类：信念和假设、战略领域以及重要程度。并且，根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动已经从国内转向国外甚至全球。现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的健康保护和受教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务人员之间的工作关系将更为密切。人事管理的目标是吸引、保留和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注人力资源对企业的影响。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理则是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向团队。

另一方面，随着人力资源管理理论的发展，学者们更多的开始探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，即提出了战略人力资源管理的观点。在战略人力资源管理理论中，最具有影响力的观点是由比尔等人于1984年在《管理人力资本》一书中提出来的，他们认为应该在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理学等学科的特点。并且，他们还指出人力资源管理的研究领域已经拓展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。

5．国内学者的4阶段论

中国人民大学彭剑锋教授和青年学者周禹在对国内外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理、知识与信息管理等4个阶段（见图1-20）。

图1-20　人力资源管理演进过程

（1）人事管理阶段。

这一阶段从20世纪40年代到70年代，以人事行动、事务为主要内容，主要关注“事”。

（2）人力资源专业职能管理阶段。

20世纪70年代到80年代，人力资源管理真正作为一个专业职能，以人力资本理论、行为科学等原理为基础开始发挥它的专业作用。这一时期，企业既关注事（工作分析），也关注人，关注人跟组织之间的有效配置。当然，这个阶段仍然是以“事”为主，但逐步开始从以“事”为中心转向以“人”为中心。

（3）战略人力资源管理阶段。

20世纪80年代以后，新经济真正开始进入一个发展时期。这个时期，人力资源管理以企业战略与竞争优势原理为基础、以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题。这一时期的人力资源管理不仅仅是一个专业职能，并且已经开始成为企业的战略合作伙伴，和企业的战略完成系统整合。这也就是说，人力资源管理不简单是一个人与事的有效配置，它要完成跟企业整个战略的配置。目前不确定性成为企业一个主要特征，这就带来两个问题：第一，从外部来讲，人力资源管理如何适应外部环境的变化；第二，人力资源管理对内如何适应战略管理能力的要求，如何通过人力资源的管理来打造企业核心竞争力，来提升企业核心竞争优势。所以，它开始从组织的角度去关注，而不仅仅是从个体的角度。

（4）知识与信息管理阶段。

进入21世纪后，随着知识经济的发展，人力资源管理也进入了一个新的阶段——知识与信息管理阶段，也有学者称为智慧管理阶段。这一时期的人力资源管理不仅仅是解决组织和人之间的关系，是解决人的一个组织它的知识的获取，知识的应用，知识的再创新问题。尤其进入新经济阶段，不再是简单地对员工行为进行管理，主要是对员工的智慧进行有效的管理，而且要借助知识系统，借助知识管理作为重要的工具提升企业的竞争优势的。

二、中国企业在战略转型和系统变革期所面临的10大人力资源管理问题

改革开放三十多年来，中国的企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但这种硬扩张模式也带了诸多问题，例如，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，管理的粗放与领导力的短缺等。中国企业自身在这个过程中累积的问题与矛盾进入总爆发的临界点，加之中国由投资与出口拉动型的经济结构正在从量变到质变和全球金融危机所带来的全球经济衰退的影响，中国企业正进入新的战略转型和系统变革期。

中国企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出了新的要求。可以说，中国企业在这一时期所面临的人力资源管理问题是空前复杂和具有挑战性的。本书对中国企业所面临的人力资源管理的核心问题与矛盾进行了总结，提出了中国企业战略转型和系统变革期所面临的10大人力资源管理问题。

（1）中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展的需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，人力资源战略管理能力不足。如何提升企业的人力资源战略管理能力以及人力资源管理与企业的战略转型与系统变革的适应性是中国企业在这一时期面临的第一个人力资源管理问题。

（2）中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化），但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。同时，管理者人力资源管理责任意识淡薄与领导能力短缺。如何构建优化而高效的人力资源治理系统，如何提升管理者的人力资源管理责任与领导能力，是中国企业在这一时期面临的第二个人力资源管理问题。

（3）企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，人力资源的整合与协同效应难以发挥，人力资源的整体竞争力与执行力不足。如何构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统是中国企业在这一时期面临的第三个人力资源管理问题。

（4）企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，集团总部难以创造价值，集团整体的人力资源管理平台难以建立，集团没有建立有效的人力资源管控系统。如何构建管控有效而又充满活力的集团化人力资源运行系统是中国企业在这一时期面临的第四个人力资源管理问题。

（5）企业的核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，但核心人才队伍难以形成，核心人才频繁跳槽、留不住。留住人才的身，但不能留智留心，企业人才的薪酬激励模式单一，员工满意度低、忠诚度低、创业激情递减，薪酬激励不具有整体竞争优势。如何运行战略确定企业的核心人才队伍，并运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才是中国企业在这一时期面临的第五个人力资源管理问题。

（6）企业从求生存转向求可持续性发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求，绩效管理没有成为企业战略落地的工具，绩效考核面临结果与过程的矛盾，绩效考核效果不佳，绩效管理难以推进。如何构建战略性绩效管理体系是中国企业在这一时期面临的第六个人力资源管理问题。

（7）知识型员工日益变成企业人力资源的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点，管理者领导方式简单，不承担人力资源管理的责任，企业授权体系没有建立，基于官本位的职务系统与单一的职业发展通道，使员工的发展舞台受限，人才的潜能没有得到有效的激发。企业如何打破“官本位”建立职业发展通道，如何建立职位加能力的人力资源系统是中国企业在这一时期面临的第七个人力资源管理问题。

（8）企业从粗放式资源投入、人海战术（低人工成本投入）转向集约化、精细化、精益化管理。但是，企业人工成本加速提升，人均效率递减，而员工队伍的非职业化使企业精细化、精益化管理难以落实，员工队伍要实现从业余选手到职业选手的转型。同时，冗员与人才短缺并存、竞争淘汰、人才结构优化、人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更为迫切。如何推进员工的职业化建设，建立竞争淘汰与退出机制是中国企业在这一时期面临的第八个人力资源管理问题。

（9）企业从本土化走向国际化。企业面临全球领导力的短缺与国际化人才短缺。如何建立国际化的人力资源管理平台，如何进行跨文化的人力资源管理是中国企业在这一时期面临的第九个人力资源管理问题。

（10）竞争日趋激烈，社会的不确定性增加，员工面临职业倦怠与职业心理压力过大的问题。如何引入EAP（员工援助计划）对员工进行心理援助，提升员工的工作快乐指数是中国企业在这一时期面临的第十个人力资源管理问题。

三、人力资源管理的未来发展趋势

（一）人力资源管理面临的新环境

1．复杂多变的宏观环境

经济全球化的潮流势不可挡，企业的经营管理全球化也初露端倪，越来越多的国际并购组建了更多的全球企业，如联想集团、华为公司均实现了全球化经营。中国企业面临全球领导力的短缺与国际化人才短缺。如何建立全球化的人力资源管理平台，如何进行跨文化的人力资源管理，如何提升人力资本的竞争力参与全球竞争是中国企业在这一时期面临的主要挑战。人力资源管理从业人员需要掌握跨文化的人力资源管理理论、技术与方法，拉近企业人力资源管理体系与国外的差距，选择并培养出具有国际竞争力的员工，针对全球化的人力资源与文化制定人力资源管理的解决方案，从而提升企业在国际市场的竞争优势。

低碳经济要求中国企业在高速发展过程中注意走绿色的低能耗高产出的发展路径，人力资源管理体系对应的绿色人力资源生态系统，为企业实施低碳发展路径提供支持。战略性新兴产业是国家政策重点扶植发展的产业方向，除了大量物质资本的投入，对其发展起决定作用的还有技术创新和管理创新能力体现的人力资本的投资和利用。我国正在转变经济发展方式，人力资源管理创新要从微观的层面转移到更高的战略层面，从技术层面逐渐向文化层面过渡，适应经济发展方式的转变。

技术环境主要是信息化、网络化、智能化带来的企业工作和人员生活方面的变化。信息化时代使得家庭办公、网络办公、协同工作等工作方式逐渐流行，企业的客户借助网络消费、电子支付、远程娱乐等生活方式逐渐盛行。信息技术对现代企业的人力资源管理产生了十分重要的影响，人力资源管理出现了电子化和信息化的发展方向，对应的人力资源虚拟化管理和人力资源外包也成为一种趋势。

2．组织内部微观环境也发生变化

（1）人力资源管理对象的变化。

人力资源管理的对象主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，其中，知识型员工成为员工队伍的主体、员工构成的多文化背景与全球化员工的协同、20世纪80年代和90年代出生的新生代员工的管理等问题比较突出。

第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性张扬。知识型员工群体对工作自主性的要求、自我实现的需求和对个性的诉求，需要得到更多的重视。知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着更多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。另外，知识型员工群体的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。知识型员工的需求层次、结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。

第二，在企业全球化管理过程中，员工队伍的多元化背景和员工价值观方面的冲突与文化融合值得企业人力资源管理者重视。由于不同地域、不同种族、不同肤色的员工文化背景差异较大，其价值观、理念与习俗也是多元存在的，同属一个企业既要尊重不同员工的文化差异性又要对企业员工进行跨文化整合与有效激励，形成协同的企业文化和统一的管理体系，实现组织共同的愿景。

第三，新生代员工的管理显得更为复杂，20世纪80年代和90年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，如工作自主、个性张扬、参与感强烈等，要求管理方式个性化，同时普遍表现为心理抗压能力偏低、婚姻家庭观念偏自我、不愿意服从强制性指令，要求管理方式人性化。

（2）组织变革成为常态。

组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。

第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求在不断变化，而且也是多样化的、个性化的。组织设计要基于客户价值和客户需求，就需要不断地对组织结构和运行机制进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断地缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。

第二，组织流程、形式和制衡机制发生了变化。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的：一是通过部门分工进行制衡和监督，二是通过正式的权力来协调。未来主要以建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，需要建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化和组织虚拟化的条件下，组织形式适应战略的发展，流程成为主要的制衡机制，有些流程是需要延长的。

第三，组织战略与变革正在发生转变。中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，人力资源战略管理能力不足。如何提升企业的人力资源战略管理能力以及人力资源管理与企业的战略转型和系统变革的适应性是组织管理者要考虑的一个问题。

（二）人力资源管理的十大新趋势

1．趋势一：人力资源管理的全球化

目前，企业竞争领域扩展到全球，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。全球化要求企业拥有全球视野和战略眼光，重视全球化人才的培养，开放的心态和学习力，致力于建立系统化的组织管理与制度体系，永不自满的进取心和坚强的毅力，不断追求创新的产品或服务。人力资源管理的全球化趋势适应企业全球化运作和人力资源多元化的需求。全球化企业的人才要求具有全球化思维、认同企业的文化、具有创新意识、持续的学习习惯等特点。

（1）员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。首先，通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。其次，人才流动国际化、无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，企业进入全球化市场中竞争已经成为趋势，我们所面对的是人才流动的国际化以及无国界的人力资源市场。

（2）人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值（价格）就不仅仅是在一个区域市场内体现，而更多的是要按照国际市场的要求来看待。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网络成为重要的人才市场形式，人才网要真正实现它的价值，就要最终走出“跑马圈地和卖地”的方式，真正通过利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。

（3）人力资源管理的对象全球化。企业的全球化布局由全球范围内的人力资源支撑，人力资源管理对象由一国为主扩展到全球。全球化的人力资源管理还涉及不同文化背景、不同种族、不同地域、不同信仰的员工的协同管理，企业并购过程中不同人力资源管理制度、不同企业文化、不同的公司治理体系的整合管理，企业全球扩张过程中的不同发展水平、不同薪酬福利制度、不同劳动制度的协调管理。

2．趋势二：人力资源管理的虚拟化

信息化时代和低碳经济时代使得家庭办公、网络办公、协同工作等工作方式逐渐流行，对应的人力资源虚拟化管理也成为一种趋势。人力资源虚拟化管理作为适应信息化、网络化发展的企业组织管理的一种策略，是人力资源管理发展的一种新的趋势，使企业运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度地提高企业的竞争能力，使人力资源管理工作变得更加具有弹性和战略性。人力资源信息化管理与人力资源外包是人力资源管理虚拟化的主要形式。

（1）人力资源信息化管理。信息化时代的人力资源管理借助计算机和网络工具，首先完成事务性管理活动，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；在此基础上扩展到常规性管理活动，包括网络招聘、网络培训、网络学习、网络考评、网络沟通等。未来人力资源信息化管理将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性人力资源管理的e化，即eHR。eHR不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能够提升管理活动的价值，它能够使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略性管理活动。

（2）人力资源外包化管理。以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。企业通过部分虚拟人力资源管理事务，保留核心职能，外包非核心职能，有利于减少人力资源部门的等级体系，促使人力资源部门的扁平化和网络化。采用人力资源管理外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业竞争优势。通过人力资源管理外包，可以将人力资源管理的核心模块投入到对企业核心能力最有贡献的领域，构建企业核心竞争优势，提升组织整体绩效。虚拟人力资源管理的最终目的同样是提升组织绩效〔31〕。

3．趋势三：人力资源管理的职业化

人力资源管理已经成为一种职业，在全球正朝向更为职业化与专业化的方向发展。美国人力资源认证协会（HRCI）作为美国人力资源管理协会（SHRM）的附属机构，至今已认证了60000余名人力资源管理专业人员。在美国，许多大学，如康奈尔大学、明尼苏达大学、密歇根州立大学等专门开设了人力资源学位资格研究方向。中国也推出了注册人力资源管理师（CHRP）和企业人力资源管理人员国家职业标准。2010年全国有超过360所高校开设了人力资源管理本科专业，中国人民大学劳动人事学院在2003年率先开设人力资源管理硕士和博士学位授予点，人力资源管理的专业化培养在中国逐渐形成。

人力资源专业与其他任何专业一样，有着成熟的知识结构体系以及对行为解释的规范和准则。人力资源职业中更具胜任力的从业人员人数将会大大增加，到时将不会再有未经培训、未做准备、不受任何约束、不专业、只依靠经验管理的人力资源从业人员存在和发展的空间。中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化。职业选手所须具备的素质主要包括三个方面：要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须懂得职业的游戏规则。

组织面临的来自全球市场的激烈竞争使传统的人力资源部门面临着重新思考、重新定义和重新认识自身角色的巨大压力。人力资源管理人员担负了更为重要的使命，如为企业塑造领导标杆、创造企业能力、加强知识的可推广性、推动科技发展等，最终为企业创造价值。

4．趋势四：人力资源生态链管理

在科学发展观和“以人为本”的理念中，尊重人才、改善与优化人才生态环境，增强吸引力，提高凝聚力，为各类人才提供适宜生存、展示才华的空间，促进经济和社会发展。企业人力资源生态链管理或者绿色人力资源管理逐渐流行。

（1）人力资源生态链管理要求为人才提供绿色的人才生态环境，在此基础上创建良性的人才竞争环境。人才生态环境包括能够确保人才生存发展、展示才华和实现价值的生活环境、工作环境、经济环境、政治环境、文化环境和人文环境等各个方面。首先，企业要尊重人的价值；其次，要承认人力资本产权；最后，将人才打造成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源。人才竞争环境中建立以信誉与职业道德为基础、以能力和贡献为准则的用人机制，以及以价值和流程为核心的竞争制度。

（2）绿色人力资源管理适应低碳经济或绿色经济发展的要求，发挥人力资源的创新作用和建立系统的人力资源培养体系。在明确创新作为人力资源管理成果的前提下，不断完善企业人力资源管理的政策和提升企业人力资源管理的效率，变革与变化了的情境不相符合的人力资源管理职能。在此情况下，企业才能够有效地适应经济发展模式转变带来的挑战和抓住蕴含其中的商业机遇。企业建立起系统的人力资源培训体系，进行人力资源的有效开发，确立人力资源成为在企业发展过程中的核心竞争力。在低碳经济条件下，结合从高碳经济向低碳经济转变过程中的具体情境，从企业战略目标出发，建立系统的人力资源培训体系，将人力资源打造成企业的核心竞争力，保证企业的持续竞争优势。

5．趋势五：人力资源价值链管理

人力资源管理由过去的价值分配转向价值创造，其功能由成本中心转向利润中心。人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。人力资源价值链是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。人力资源管理通过组织战略和人力资源战略的准确定位，构建以核心人才为主的竞争优势，打造核心竞争力，为组织创造价值。价值链管理由此成为未来人力资源管理的趋势。

（1）价值发现建立在清晰的人力资源战略规划流程的基础上，将人力资源管理投资与组织业务目标有效结合起来，营造人力资源的独特优势，发掘人力资源管理的战略价值。价值发现是人力资源价值链管理的首要环节，主要包括以战略价值为引导的人力资源战略规划系统和以增加价值的方式设计的人力资源管理工作体系。

（2）价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80％的价值，而数量却在企业中仅占20％；同时，也能带动企业其他80％的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。

（3）价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。

（4）价值分配。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

6．趋势六：人力资源管理的重心：知识型员工管理

在新经济时代和创业型经济时代，企业成为经济发展的主导因素，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家，两者均为知识型员工。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何合理开发与有效管理知识型员工，对其采用不同的管理策略。

（1）知识型员工的有效开发。知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业保留人才带来了新的挑战。

（2）知识型员工的有效管理。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。知识型员工出现了新的内在需求要素，这些要素是传统的需求模型难以囊括的，从而企业必须要从更为广阔的范围和新的视角来安排对知识型员工的全面激励方案。另外，知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变，要建立知识工作系统和创新授权机制。

7．趋势七：战略劳动关系管理

随着法律制度的完善和员工维权意识的加强，企业与员工关系由过去的资本与劳动不对等雇佣模式转变为以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。企业与员工之间的关系将靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约和心理契约与战略合作伙伴关系。

（1）以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力—义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。企业关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成了“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。通过使员工实现自主管理实现员工对组织的认同，实现组织公民行为。企业需要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围。

（2）企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。由此，员工个人的诉求和正常利益通过谈判、对话等形式获取，部分员工成为企业所有者；企业对员工的管理在制度明晰的基础上实现人性化管理，两者之间形成利益共同体，实现和谐的战略合作劳动关系。战略合作伙伴关系要求企业建立系统的职业生涯管理体系，充分发挥企业员工的积极性、创造性与智慧，是保证员工产出高水平的内激力。

8．趋势八：人力资源管理的客户价值导向

员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，人力资源视员工为客户服务对象，人力资源管理走向客户关系管理时代。新经济时代，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。

人力资源管理者要扮演工程师＋销售员＋客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，企业向员工所提供的产品与服务主要包括：（1）共同愿景，通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；（2）价值分享，通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求，包括企业内部信息、知识、经验的分享；（3）人力资本增值服务，通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值；（4）授权赋能，让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任；（5）支持与援助，通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。

9．趋势九：双基点复合式人力资源管理模式

早期基于职位的人力资源管理系统难以适应以知识型员工为主导的能力发展需求，企业的管理实践对人力资源管理提出了新的要求，基于能力的人力资源管理应运而生。单一的、基于岗位的人力资源管理或者基于能力的人力资源管理都不能解决目前复杂的人力资源管理问题。人力资源管理发展的未来进入到基于能力和职位的复合型人力资源管理阶段。复合型的人力资源管理有双重的基点，即职位管理系统和胜任能力系统。

基于职位＋能力的复合式人力资源管理有两个前提：一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在对组织业务与流程研究的基础上，构建和设计企业的职类、职种系列，在职类、职种的基础上进一步研究职位；二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，以及每一个核心人才所应拥有的核心专长与技能，并建立相应的胜任能力模型。在对人的潜能和素质进行评价的基础上，认清企业未来的核心能力，以此培养、配置、开发人才。

基于职位＋能力的复合式人力资源管理有两个基点：一是职位管理系统。过去我们的能力是以个体能力为核心，现在是以胜任能力系统为核心，尤其是现在对于许多大型的企业集团进行人力资源管理的时候，不能对所有的职位都去做处理，因为一个大型集团公司有几十万到几百万的职位，不能仅仅是进行单一的职位管理，而应建立职位管理系统。二是胜任能力系统。从关注单一岗位的设置能力到建立胜任能力系统，包括领导者的胜任能力、全员核心的胜任能力、专业的胜任能力、专业岗位胜任能力和团队胜任能力系统。对应的人力资源管理任职资格体系有两套系统：一个是经典岗位的任职资格系统，一个是以基于职业发展通道为核心的任职资格系统。这个时候整个人力资源的机制就发生变化了，不再是以我们传统的岗位设置为核心，而是以胜任能力系统为核心，以及基于职业发展通道为核心。

10．趋势十：流程化人力资源管理

流程管理包括两个方面：一是人力资源管理的流程化，二是适应流程优化的人力资源管理模式。

人力资源管理的流程化体现为在有效管理组织的同时，实现人力资源管理程序的标准化，确保每位员工都受到相同而公平的对待。几乎每一道人力资源流程都牵涉到组织内最少一个其他部门的经理与员工的参与。即使是一个非常普通的流程都需要许多参与者的投入。例如，招聘新员工并让他准备就绪开始工作，其中包括完成所有人力资源部门所要求的必要文件。新员工需要一台计算机、设备完善的办公空间，再加上能够使用的计算机网络与电子邮件账号。这些安排都必须在员工入职日与员工开始上班这期间准备就绪，这些问题都可以靠流程自动化来解决。人力资源管理流程化的实质是适应企业面临的各种环境，对人力资源管理的职能进行程序化运作。

适应流程优化的人力资源管理模式，要求企业在不断地审视和改进自身的业务流程的同时不断发展员工的技能和能力，改进人力资源管理模式。企业生产或服务流程优化的实质是不断将新技术应用到服务或生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。企业流程化的管理水平需要对应的人力资源管理模式的变革，因此，适应流程化的人力资源管理模式的实质是建立一种通过流程来组织资源，清晰的职责和组织灵活性并重，组织的发展聚焦在连续的流程发展和高效率的资源利用以及快速适应商业环境的变化、内部客户驱动的人力资源管理新模式。

讨论案例

诺基亚公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的〔32〕

提起手机，谁人不识诺基亚？作为移动通信的全球领先者，诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。

1998年，诺基亚成为世界上最大的手机制造商。近年来，诺基亚的市场占有率稳步上升。2007年第四季度，诺基亚全球市场占有率首次达到40％。全年销售额达到510.58亿美元。运营利润增长了46％，达到80亿欧元（约116亿美元）。

诺基亚竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是诺基亚的人力资源管理。通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现诺基亚人力资源管理的独特之处：

1．以专业知识为基础，以价值观为准绳选人标准

人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。诺基亚选择员工的原则是：以专业知识为基础，以价值观为准绳。

在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持拥有与诺基亚相同或接近的价值观。因为诺基亚坚持认为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变。同时，对人的选择不在于选择最好的，而在于选择最合适的，即首先必须吸收认同并坚信诺基亚的价值观的人才进入公司，只有这样才能使企业这条大船协调一致地航行在正确的方向上。

2．基于员工职业生涯与企业发展的需要相结合的培训开发体系

在诺基亚，培训不是孤立的进行，而是将员工职业生涯发展的需要与企业发展的需要相结合，以此建立培训开发体系。

培训课程的选择是基于员工的兴趣与公司的需要，每个人都会在其直线经理以及人力资源部门的指导下完成自己的个人培训计划。在制定计划的过程中，员工会充分体会到诺基亚鼓励员工不断学习的理念，同时这一机制也训练了员工自我管理的能力与素质。诺基亚不是家长式的管理，而是教练式管理，通过为员工提供一个良好的学习平台，并给予相应的指导，来激励员工与公司共同成长。

培训课程的设置是非常有特点的：第一，课程内容多样性，在诺基亚培训中心，有时会设置400多门课程供员工选择，其中会包含技术类、管理类、沟通技巧、语言文化等多方面的内容；第二，课程设置具有自主性，每个部门的经理可以根据自己部门的特殊需要来要求培训中心设置特别课程，而不需要通过总部的许可；第三，培训手段灵活性，即课堂教学与网络多媒体教学相结合。诺基亚有一个全球的网站，员工可以通过它进行网上在线学习。

培训模块是诺基亚激励系统中最为重要的一部分，也是最人性化的一部分。图1-21是诺基亚培训模块的主要组成部分。从员工入职开始，诺基亚的培训体系包括了入职培训、职业生涯发展渠道设计、诺基亚学院、内部轮岗、教育资助计划、快速成长计划以及导师计划等。

图1-21　诺基亚培训体系

3．弹性活力的薪酬管理体系

诺基亚通过一个灵活的全球结构，提供员工具有市场竞争力的奖励。它能够与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应。其总薪酬方案是为每个国家量身定做，通常包括的内容如基本年薪、奖励、奖金、可能的股票期权或业绩股票、灵活的工作生活平衡的解决方案和其他当地的福利。

诺基亚奖励员工的良好业绩、能力发展，以及整个公司的成功。这创造一个积极与令人鼓舞的环境与机会，使员工能够开发其潜力并得到公平的奖励。业绩和贡献越高，则报酬越高。诺基亚全球市场竞争力的奖励结构强调灵活性、个性化、授权和承诺。从诺基亚的薪酬设计上，我们可以看出，诺基亚的薪酬不光要起到一个吸引，留住员工的目的，更重要的是一个与诺基亚文化和战略互动的途径和方式。也就是说，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。两者是相互作用的关系。这样一个有机的相互支撑的整体，对员工的激励作用不仅仅体现在物质上，而且体现在精神上，使员工可以在接受奖励的同时，得到文化上的不断强化。

（1）基本工资。

基本工资设置的目的是满足市场条件的需要，将工作的目标和个人能力和业绩相联系。

（2）奖励体系。

员工应该有机会分享诺基亚的成功。短期奖励计划，如个人、团队、项目／计划的奖励和诺基亚“Connecting People”奖都允许诺基亚为个人和团队的成功授予直接的即期奖励。股票期权计划是一个长期回报，使员工能够分享公司的持续成功。在诺基亚，每个人的工作内容和性质就决定了获得奖励、奖金或者股票期权计划的资格。

丰富多彩的奖励计划中包括“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”以及志愿者活动。这些奖励计划，都传递了诺基亚鼓励追求成功，不断创新的文化理念。以一系列的奖励计划，激励和留住有自我成就和创新欲望需要的员工，这对于要在技术不断更新的通信行业保持领先的诺基亚是至关重要的。而志愿者活动，为每一个员工提供了参与社区建设和公益活动的机会，培养每一个员工的社会、环保、公益意识，体现了诺基亚对于做和谐社会的优秀合作者和建设者的理念，它向员工传递了这样一种信息：让每一个员工可以身体力行的体会出公司的战略不只是一句口号；它同时也满足了员工的公司荣誉感和社会归属感的需求。

诺基亚还制定了额外的当地奖励和福利计划，以补充其全球的薪酬体系，并确保符合当地市场条件的要求。现金福利计划很好地体现了诺基亚的人性化管理理念。在一个跨国公司中，要处理好跨文化的沟通。这是一个需要高度重视的问题。诺基亚在福利的设计上，恰恰体现了其公司的文化，与本土文化的完美融合。在中国公司里，每一个中国传统节日时公司都会发放一定数额的现金补贴，如春节、元旦、元宵节、中秋节、国庆节等等，虽然数额不大，但是体现了公司尊重每一个员工传统文化的理念，传递着一种文化信息。在每一个员工生日时，也会发放一定的现金福利，这一做法使员工感受到了细致入微的个性化、人性化的福利设计理念。

诺基亚已经制定并实施了一项全球性项目，依据该项目，每位员工的薪酬水平基于年度业绩审查情况的进行调整。

（3）工作与生活的平衡。

诺基亚维护雇员整个工作生活期间的权力：从上岗和培训、发展和成长、直到退休。诺基亚的工作生活平衡的解决方案意味着，健康福利和相关退休福利符合个人的需要。诺基亚根据诸多因素，如任期、贡献、业绩、角色和责任等的不同来确定其福利计划。

工作与生活的关系往往是上班族最头疼的问题，家庭与工作之间常常不能兼顾，重视其一，却往往忽视了另外一个。在诺基亚，公司不只关心员工的工作，尽力为员工营造宽松的工作环境和良好的工作氛围，同时还关心员工的生活质量。诺基亚充分考虑了员工在工作之外的生活质量的提高与生活能力的培养，公司认为一个懂得生活的人才能更好地投入工作。因此，诺基亚设计了一系列的计划，以指导员工平衡工作与生活的关系，使员工可以精力充沛的工作，健康快乐的生活。

“自在人生，健康生活”是诺基亚推行的一系列项目，其中包括在学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面为员工提供咨询服务，切实解决员工的生活问题，鼓励员工参加公司以外的职业生涯培训课程，获取某项专业技能的证书；同时，诺基亚十分重视员工的心理建设，通过与专业机构合作，为员工提供专业心理咨询服务，努力使员工保持健康而积极的生活态度，除此之外，公司还为员工准备了丰富多彩的健身、娱乐活动等。通过这些具体的服务项目，改善了员工个人的生活与工作的平衡问题，同时为员工营造了一个全方位的人性化环境，真正体现了诺基亚尊重人、重视人的人力资源管理理念，使其文化落地。

“科技以人为本”、“Connecting People”，诺基亚的口号之中涵盖的不仅有产品与服务向客户所传达的理念与承诺，在这承诺的背后，还有诺基亚对其员工的关怀与支持。公司通过各种人性化的制度保证了员工与诺基亚共同努力、共享成功的约定。

【案例讨论与思考】

1．诺基亚公司的核心竞争力是什么？

2．诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？

3．诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？

【本章思考题】

1．什么是人力资源，人力资源有哪些特征？

2．企业的核心能力是什么？企业核心能力的来源是什么？

3．人力资源管理在现代企业中扮演什么样的角色？

4．目前人力资源管理面临什么样的发展趋势？

5．当前人力资源管理有哪些问题和挑战？

注　释

〔1〕　苏珊·E·杰克逊、兰德尔·S·舒勒著，欧阳袖、张海容等译，《管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工》（第7版），中信出版社，2006年，第38页。

〔2〕　雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第4页。

〔3〕　苏珊·E·杰克逊、兰德尔·S·舒勒著，欧阳袖、张海容等译，《管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工》（第7版），中信出版社，2006年，第3X页。

〔4〕　加里·德斯勒、曾湘泉主编，《人力资源管理》（第10版·中国版），中国人民大学出版社，2008年，第5页。

〔5〕　迈克·波特等著，刘守英主编，《45位战略家谈如何建立核心竞争力》，中国发展出版社，2002年，第356页。

〔6〕　Scott A. Snell, Competing through Knowledge: The Human Capital Architecture, speech in Renmin University of China, 2002.

〔7〕　方统法，“企业核心能力及其识别”，《经济管理》，2001年第20期。

〔8〕　水家耀，“企业核心能力”，《IT经理世界》，1999年第11期。

〔9〕　杜云月、蔡香梅，“何为企业核心竞争力”，《中华工商时报》，2003年6月26日。

〔10〕　Scott A. Snell, Competing through Knowledge: The Human Capital Architecture, speech in Renmin University of China, 2002.

〔11〕　该部分内容改编自：James Guthrie and Robin Kramar, Sunrise in the Knowled Economy: Managing and Measuring Human Competencies, Australian Master Human Resources Guide, sydney: CCH Australia Ltd., 2002。

〔12〕　改编自：Scott A. Snell, Competing through Knowledge: The Human Capital Architecture, speech in Renmin University of China. 2002。

〔13〕　改编自：Scott A. Snell, Competing through Knowledge: The Human Capital Architecture, speech in Renmin University of China, 2002。

〔14〕　改编自：迈克尔·波特著，高登第、李明轩译，《竞争论》，中信出版社，2003年，第33—35页。

〔15〕　改编自：Scott A. Snell, Competing through Knowledge: The Human Capital Architecture, speech in Renmin University of China, 2002。

〔16〕　彭剑锋、饶征著，《基于能力的人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年，第17页。

〔17〕　改编自：〔美〕劳伦斯·s·克雷曼著，吴培冠译，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，2009年。

〔18〕　改编自：彭剑锋、饶征著，《基于能力的人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年，第23页。

〔19〕　可参见：文跃然教授的博士论文，“基于企业生命力系统（GREP）的战略人力资源管理系统构建”，2009年。

〔20〕　彭剑锋、饶征著，《基于能力的人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年，第29—30页。

〔21〕　该图表示人力资源管理措施每改进一个标准差带来的公司市值的增长。

〔22〕　〔美〕劳伦斯·S·克雷曼著，吴培冠译，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，2009年。

〔23〕　转引自：彭剑锋、饶征著，《基于能力的人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年，第22页。

〔24〕　同上。

〔25〕　转引自：〔美〕劳伦斯·S·克雷曼著，吴冠培译，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，2009年。

〔26〕　转引自：〔美〕雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第7—8页。

〔27〕　〔美〕雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕译：《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第5页。

〔28〕　李平，《核心能力——中国HR之胜任质素》，豆丁网，http://www.docin.com/p-48839498.html。

〔29〕　David Ulrich and Wayne Brockbank, The New HR Agenda: 2002 Human Resource Competency Study, "Human Resource Competency Study" Project Report, University of Michigan Business School, May 2003.

〔30〕　〔美〕雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕译：《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第5页。

〔31〕　David P. Lepak & Scott A. Snell, Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century, Human Resource Management Review, Vol. 8, No. 3, 1998, pp.215～234.

〔32〕　改编自：彭剑锋、王甜著，《透视诺基亚：科技以人为本》，机械工业出版社，2010年。

第二章

人力资源管理的系统设计与构建

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●人力资源管理系统设计的依据是什么，怎样理解？

●人力资源系统设计的价值取向——人性的基本假设方面的理论研究有哪些？

●组织系统、职位系统以及胜任能力系统内容有哪些？

●组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化？

●基于职位的人力资源管理，基于能力的人力资源管理以及基于职位＋能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点？

●人力资源管理系统十大职能模块有哪些，具体内容是哪些？

●人力资源管理系统运行机理中的四大支柱、四大机制、一个核心、最高境界分别是什么，具体如何理解？

【导读案例】

A公司的人力资源系统设计为什么会失败

A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如：

（1）企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的不断壮大，人员迅速增加，公司的高层领导已经不再认识新员工，对其能力和业绩也并不了解，他们无法判断应该如何来对这些员工支付报酬。

（2）企业面临着招人上的难题：随着企业的不断壮大，迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甄选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。

（3）企业面临着绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主观判断来对下属进行考核，但随着企业的发展对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满。在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍，考核的本来意义正在被严重歪曲……

在出现上述种种问题的情况下，该公司先后进行了几次人力资源管理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效地发挥作用，于是该公司又在今年年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息。于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。可是随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。

那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一个个独立的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题。解决系统性问题必须采用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能从根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块？这些模块之间如何整合？如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。

第一节　人力资源管理系统设计的依据

战略性人力资源管理的最终目标，是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持，因此设计出一套适合企业自身的人力资源管理系统对实现企业战略、获取竞争优势至关重要。在人力资源管理系统设计中，设计依据的正确选择则是整个系统设计的成功与否的关键。本书认为人力资源管理系统设计依据主要包括两个方面：一方面是企业的愿景、使命以及战略解读；另一方面是人力资源管理系统设计的价值取向。

一、企业的愿景、使命与战略解读

所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。任何现代企业都是在一个产业社会的生态环境中寻找生存和发展的机会。这个产业社会的生态环境主要包括该企业的供应商、分销商、最终顾客、企业的战略伙伴、所在社区以及其他利益相关者。企业要获得可持续性的发展，必须在其所在的产业社会生态环境中找到自身存在和发展的价值和理由，即要明确企业能够为其供应商、分销商、顾客、战略伙伴等一系列的相关利益群体创造什么样的价值。企业只有持续不断地为它们创造价值，使各利益相关者都离不开自身，才能够获得可持续成长和发展的机会。

愿景一词，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼》中提出。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。当前，越来越多的企业开始着手建立企业的愿景规划。一般而言，企业的愿景规划一般包括两个组成部分：一是企业在未来的10到30年要实现的远大目标；二是对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。比如，亨利·福特在一开始就为福特公司提出了其要追求的愿景——“使汽车大众化”，并将这一目标用生动的语言描述为：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从马路上消失，汽车理所当然地取代了它……我将会给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”〔1〕通过塑造并不断宣扬这样美妙的愿景，福特激励了整整一代企业家和员工，使之为了实现这样的梦想而不懈奋斗。

【学习资料2-1】

知名公司的经营理念（使命或愿景）〔2〕

1．NEC公司

成为通过创新实现对人与地球友爱的信息社会的全球领先企业。

2．三星集团

以人才和技术为基础，提供最佳的产品与服务，为人类社会作出贡献。

3．索尼公司

体验发展技术造福大众的快乐。

4．微软公司

计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。

5．沃尔玛公司

给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

6．3M公司

创造性地解决那些悬而未决的问题。

7．惠普公司

为人类的幸福和发展作出技术贡献。

8．华为公司

丰富人们的沟通和生活。

9．联想集团

为客户利益而努力创新；

创造世界最优秀、最具创新性的产品；

像对待技术创新一样致力于成本创新；

让更多的人获得更新、更好的技术；

最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

10．万科

建筑无限生活。

企业通过建立自己的使命与愿景，找到了企业发展的目标和方向。企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。一般来讲，企业的战略主要包括三个层面，即公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。公司层战略主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。比如，一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。事业层战略主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如，某家公司决定在其彩电事业领域通过采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。职能层战略主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。

企业的使命、愿景和战略共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系。它们又共同形成了企业的组织与人力资源管理体系的设计依据，并且成为组织所有经营和管理系统所要服务的对象。

二、人力资源系统设计的价值取向——人性的基本假设

人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的基本假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设等。其中，最基础的还是人性的基本假设，这也是本书要阐述的内容。

人的行为在一定程度上依赖于他们个人所拥有的一系列假设，而人力资源管理者的管理实践更是建立在一系列假设的基础之上的。比如，一位管理者对于员工是否值得信赖，员工是喜欢工作还是厌恶工作，员工是只能做控制范围内的工作还是具有创造性，员工是否具有潜能等方面，将会从根本上决定他会采取何种人力资源管理实践。因此，可以认为，对人性的基本假设是人力资源管理系统设计的重要哲学基础。下面，我们对国内外管理学者对人性的基本假设进行了总结，其主要包括以下一些基本理论。

1．X理论与Y理论

美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格提出了关于人性的两种截然不同的理论：X理论和Y理论。他通过对管理者的行为进行深入观察后，得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。管理者倾向于根据这些假设来塑造自己对下属的行为〔3〕。

根据X理论，管理者持有以下4种假设：

（1）员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；

（2）由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；

（3）员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；

（4）大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。

根据Y理论，管理者持有与X理论相反的4个假设：

（1）员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；

（2）员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；

（3）一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；

（4）人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。

显然，这两组假设存在着根本性的差异，X理论是悲观的、静态的和僵化的，控制主要来自外部，也就是由上级来强制下级工作。相反，Y理论则是乐观的、动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合好。

2．超Y理论

在X、Y理论的基础上，又产生了超Y理论。该理论认为X理论不一定过时，Y理论也不是灵丹妙药。该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。其主要内容是：

（1）人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感；

（2）胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何；

（3）当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现；

（4）即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。

根据超Y理论，在管理上往往主张：

（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作由适合的组织与适合的人员来担任；

（2）先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排；

（3）合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励；

（4）各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。

超Y理论的重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。人们当中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工作。

3．人性的正态分布模型

国内学者何凡兴在对西方学者提出的人性假设理论进行深入研究的基础上，提出关于人性的正态分布模型（又称为“人性优缺点模型”，或者“超XY理论”）（见图2-1）〔4〕。

图2-1　人性假设模型即“人性优缺点模型”（超XY理论）

该理论认为，人性既有优点、美德，也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度（体制、机制），尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，能够最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展，实现四个满意。

该模型概括起来，主要有以下几点：

（1）人的很多现象（如身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线，即中间大、两头小。企业员工的表现（无私奉献、合法利己和损人利己、优缺点）也是这样。如前所述，马斯洛的需要理论可以扩展为三部分，其中，“自我实现”被定义为：一个人做他自己喜欢的事情。

（2）在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。市场经济和各类竞赛（如奥林匹克运动会）的人性基础都是“合法利己”。马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论（马斯洛，1987）。

（3）无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。无私奉献至少有四种情况：①只有付出，没有回报；②付出大大高于回报；③有权对他人的成绩进行评价时，不犯红眼病；④有机会获得提级、晋升和学习机会时，能够从企业整体利益出发，让更优秀的人去。后两种无私奉献是企业在任何时候都需要的，而前两种无私奉献只在以下四种情况下需要：①在企业艰苦创业时；②在企业遭遇困难时；③在企业遭遇突发事件时；④在同事遭遇天灾人祸时。

对人性的优点应该采取上限法则，即通过宣传教育、优秀企业文化的熏陶，使尽可能多的员工在工作中表现优点，以及在需要的时候能够无私奉献。

（4）由于多方面的原因，在任何地方、任何时候，总会有一些人做出“损人利己”的行为，总有一些人会跟不上企业的发展而落伍。惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现。克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在企业内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰。

对人性的损人利己或弱点，企业管理中必须采取“下限法则”，这类似于经济学中的“水桶短板法则”。下限法则表明：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的木板，而在于木桶最下面的那块木板，要想多盛水——提高木桶的整体效应，首先不是去增加最上面的那块木板的长度，而是要下工夫依次补齐木桶上最下面的那些木板。对人的管理中的下限法则告诉管理者：企业的制度必须能够防止人性弱点的自由泛滥，必须通过有效措施将人性弱点控制在对工作影响尽可能小的范围内。

（5）上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现。运用它需要思维方式的改变，需要将一元论与概率论有机地结合起来，同时也需要将精确与模糊、大多数与少数的对立协调起来。

上述对人性的基本假设对现代企业的人力资源管理具有十分重要的影响，因为它形成了企业各层各类人员开展人力资源管理实践的内在依据。对于高层管理者而言，他持有何种人性假设将会影响到他如何确定企业的人力资源政策和战略，以及公司的人事管理哲学。对于人力资源专业人员而言，他们持有何种人性假设，将会影响他们如何设计公司的人力资源技术、流程、工具和制度。对于直线管理者而言，其所持有的人性假设则会影响其如何来操作和运用公司的人力资源管理的工具和制度，以及他们会如何来作出具体的人力资源管理决策。当然对于一个组织而言，不同的管理者所持有的人性假设可能会具有较大的差异，但在一个企业中必然会存在着占据主流地位的人性假设，这种主流的人性假设将会从整体上决定该企业的人事哲学、人力资源政策与战略以及公司的人力资源管理的制度、流程、工具和技术。比如：某企业的人性假设偏向于X理论，那么，其人力资源管理体系必然会更加倾向于采用建立有效的约束机制，而对牵引机制和激励机制不甚重视，并且往往更加重视对人力资源成本的控制，而非通过对员工的有效开发和激励来提高人力资源的产出。相反，如果该企业的人性假设偏向于Y理论，那么整个企业的人力资源管理体系必然更加重视开发员工的潜能，并对其进行有效的激励，而非将控制和约束放在很重要的位置。

第二节　人力资源管理系统构建的基点——职位与人

人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的难解之题。因此，人力资源管理系统构建的基点有两个：一个是组织中的职位，一个是人。

要理清人力资源管理系统构建的基点，就必须把握三大系统、一个矛盾和三种模式。三大系统是人力资源管理系统构建基点的基础，包括组织系统、职位管理系统以及胜任能力系统；一个矛盾是指人与组织的矛盾，是人力资源管理模式转变的原因；三种模式是指人力资源管理的三种模式，包括基于岗位的人力资源管理模式、基于能力的人力资源管理模式以及基于岗位＋能力的复合式人力资源管理模式。

一、组织系统研究

任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此，组织设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统进行衔接的桥梁和纽带。关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选择、部门设置和流程梳理。

所谓组织模式的选择，即要确定企业要采用什么样的组织结构类型，主要包括直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等。其中，最为典型的当数直线职能制、事业部制和矩阵制，而集团公司制在运作方式上与事业部制大体相似，项目制的组织结构有的可以看作一种动态的事业部制，有的则趋近于矩阵制的组织结构。

在一个职能式结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。所有的工程师被安排在工程部，主管工程的副总裁负责所有的工程活动。市场、研发和生产方面也一样。这种结构可以用图2-2中的（a）来表示。

事业部式结构，有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部式结构的显著特点是基于组织产出的组合。事业部式和职能式结构的不同之处在于，事业部式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等职能部门（见图2-2（b））。各个产品部门内跨职能的协调增强了。事业部式结构鼓励灵活性和变革，因为每个组织单元（即事业部）变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部式实行决策分权，因为权力在较低（事业部）的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向组织的高层。事业部式的结构可以按照产品来划分事业部，即产品事业部式结构；也可以按照区域来划分事业部，即区域事业部式结构。

好多结构并不是以单纯的职能式、事业部式的形式真正存在。一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构就是混合式结构（见图2-2（c））。当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，通常将组织成为若干种自主经营的单位。对每种产品和市场都重要的职能被分权成为自我经营的单位。然而，有些职能也被集权，集中控制在总部。总部的职能是相对稳定的，需要规模经济和深度专门化。通过整合职能式和区域式结构的特征，公司可以兼具两者优点，避免两者的一些缺陷。

矩阵式结构的独特之处在于事业部式结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现，如图2-2（d）所示。与混合式结构将组织分成独立的部分不同，矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当职能式、事业部式或混合式结构均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。

图2-2　几种典型的组织模式

企业要选择何种组织结构类型，主要取决于其战略、业务规模、产品的差异化程度、管理的复杂性与难度等方面。表2-1〔5〕给出了几种典型的组织结构类型之间的特点及其比较。

表2-1　几种不同的组织模式的特点及其比较

在确定了企业采用何种组织结构类型后，就需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。在直线职能制中，一方面需要根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕这些设置来安排管理部门的设置。而在事业部制的组织结构中，还必须进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以充分实现事业部的活力。而对于矩阵式的组织结构，则必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。另一方面，现代企业已经不再仅仅强调依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的应变速度和反馈顾客的能力的影响。所谓流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序。企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。每个大的主流程下面又可以分解为若干个小的流程，最终来讲，可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。在20世纪90年代，企业界兴起了流程的再造与重组，即通过对组织的现有流程进行分析和梳理，寻找流程设计中缺乏效率的地方，并对整个流程的运行步骤和程序进行重新设计，从而大幅度提高组织的运行效率，降低企业的成本，提高企业对外部市场的反应能力和速度。

在完成组织模式选择、部门设置和流程梳理的基础上，企业需要进一步对各部门的职能进行定位，并明确每个部门的职责与权限；再根据部门的职责与权限，确定部门内部应该设置哪些职位来完成部门的职责，每个职位应当承担何种工作职责与工作内容，每个职位应该由具备什么样知识、技能、经验和素质的任职者来担当。另一方面，对职位的设计和研究，也必须从流程的角度来进行考虑，研究职位在流程中所处的位置，明确职位在流程中应该扮演的角色、应该承担的职能和职责。这样，企业就可以从纵向的直线指挥系统和横向的业务流程两个方面来进行职位设计和职位分析，确保职位能够满足企业的战略要求，并符合流程的期望。这样就从组织设计的内容过渡到企业的职位分析与职位评价，从而实现了组织向人力资源管理的过渡。因此，我们说组织设计也是人力资源管理系统设计的重要基础。

二、职位系统研究

在战略和组织系统研究的基础上我们需要对组织的基本要素——职位进行系统性的研究和解析，以获取战略性建立人力资源管理体系的基础信息。

“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”（见图2-3），对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统得以建立的现实“土壤”，而“交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因。如何最大限度地激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。

图2-3　职位与组织的换模型

职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二维坐标系所决定。从纵向角度来看，组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行；从横向角度来看，在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。因此我们应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点、职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”（见图2-4）。

图2-4　职位在组织中的位置

从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入—过程—产出”系统。投入是工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源，过程是工作者完成的工作职责，而产出则是该工作（职位）所要达成的目标。这就构成现实工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看作这个投入—产出模型所存在、运行的环境，对这一投入—产出过程起着重要的支持作用（见图2-5）。

图2-5　职位的投入—产出模型

从上述对职位系统的认识可知，职位是人力资源管理体系运行的最为基层的土壤，如何最大限度地激活职位与组织的“交换”活动，是人力资源管理的基本命题。因此对于职位系统的研究构成了人力资源管理体系的支柱之一。

传统的观点认为，人力资源管理系统对于职位的关注主要体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等；二是职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。职位分析和职位评价是我们获取关于这两项信息的基础性工具。

本书观点认为，人力资源管理系统不是建立在单一的岗位基础之上，而是建立在职位管理系统之上。职位管理系统是建立在对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解基础之上的，包括职能体系、职类体系、职种体系和职位体系。职位管理系统是现代人力资源管理系统双轮驱动要素中的一个，对人力资源管理系统中的其他职能模块起支撑作用。

三、胜任能力系统研究

胜任力（Competence）这一概念早是美国的麦克里兰在20世纪70年代提出的，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。他认为传统心理测验并不能很好地预测工作者在未来工作中的表现，应发展新的、更有效的测验来满足人员甄选的需要。他提出人的工作绩效由一些更根本、更潜在的因素决定，这些因素能决定人在特定组织环境中的绩效水平。这些个人特征就是胜任力，当时研究的重点主要集中在胜任能力特征的建立上，以及如何发展能力特征和将其变成可操作、可量化的标准。

后来胜任力的研究者提出了胜任力的冰山模型，把人的胜任力素质分为冰山之上和冰山之下两部分：冰山之上的知识、技能称之为外显特征；冰山之下的态度、驱动力、人格特质等称之为内隐性特征。

在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。人与组织的关系已经不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化、人与组织战略、人与业务模式、人与业务流程、人与人之间的关系等。这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而越来越关注对人本身的正确认识和理解。决定成功绩效的素质要素既包括一个人专业知识和技能等表层因素，更包括个性、品质、价值观和内趋力等深层次的素质要素。这也使胜任能力研究由过去关注个人胜任能力到现在关注全面的胜任能力。现在的胜任能力体系包括四个层面的内容。

（1）第一个层面是全员通用的胜任力模型，就是所谓的核心胜任力模型，这是基于一个公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是一个组织的员工所必须达到的最基本的素质。比如，微软要求员工要有创新性，但西南航空则要求员工情绪要稳定，不需要有太多创新思维；三星追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。

（2）第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，这种素质我们称之为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。比如说，从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。

（3）第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。

（4）第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应。

现在胜任力在层次上的应用非常混乱，有的公司做的是全员素质模型，有的公司做的是专业素质模型，有的公司做的是岗位个体素质模型。实际上，企业必须在四个层次上同时应用，胜任力体系才能真正成为现代人力资源管理系统双轮驱动要素中的另一个，才能真正产生价值。

四、人与组织的矛盾及新变化

1．人与组织之间的矛盾主要体现

（1）人与组织整体的矛盾。

人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容：第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化；第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。

（2）人与职位的矛盾。

人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在两个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。

（3）组织中人与人之间的矛盾。

组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多地表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。

2．人与组织之间的矛盾新变化

传统的人力资源管理关注解决人如何适应组织与职位的问题，而忽视了组织与人的相互适应及人与人之间的互补协同关系。随着组织与人的关系的日益复杂与多变，人力资源管理面临许多新的问题与矛盾。

进入新经济阶段，企业的人力资源管理发生了重大的转变，人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的阶段，矛盾的两个方面——组织与人——同过去相比都发生了很大的变化，使得组织中人与组织、人与职位，以及人与人之间的关系都出现了很多新的特点。

（1）组织和工作的变化。

在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：

第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断地进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断地缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的：一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。

第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；而现在的工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。

第三，过去的工作是重复性的、可复制的；而现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。

第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。

第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；而现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。

第六，对员工来讲，过去强调更多的是单一技术要求；而现在则是多种技能的综合要求。

第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自更高层级的协调；而现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。

（2）人的变化。

在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：

第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。

第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。

第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。

第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。

第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。

总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾——人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。

五、基于岗位＋能力的复合式人力资源管理模式

通过本章前面部分的阐述，我们知道职位和人的变化使得组织与人之间的信息越来越不对称，人力资源管理的基本矛盾进一步深化，发展到一个新的阶段。这就导致以职位为核心的传统人力资源管理系统难以适应以知识型员工为主导的能力发展需求，企业的管理实践对人力资源管理提出了新的要求，基于能力的人力资源管理应运而生。当然，单一的基于岗位的人力资源管理或者基于能力的人力资源管理都不能解决目前复杂的人力资源管理问题，另外，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力并不是绝对的。因此，对中国企业而言，建立职位＋能力的复合式人力资源管理系统是一种现实选择。

1．基于岗位的人力资源管理模式

经典的人力资源管理是以职位为核心的，其内容主要包括职务分析与评估；基于职务价值的薪酬人岗有效配置；因岗设人，严格的定编、定员、定岗三个方面。其特点主要有以下六个方面：

第一，以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人才的需求。

第二，基于职位来确定人在组织中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系。

第三，因岗设人，人要符合岗位的需求，以职位为核心来确定人与组织以及人与职位之间的关系。

第四，以职位所赋予的行政权力来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，建立基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。

第五，职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据。

第六，组织是以官本位为核心的，职业通道是单一的。

2．基于能力的人力资源管理模式

相对于以职位为核心的人力资源管理，基于能力的人力资源管理的特点则显示出了极大的不同，这主要表现在以下几个方面：

第一，基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），既考虑组织需求又考虑人的需求，注重双向需求的平衡与满足。

第二，基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一。

第三，新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗。

第四，基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位＋能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力已成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术已逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。

第五，人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制。

第六，基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励。

第七，基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系。

第八，基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案。

第九，基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应。

第十，基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。

基于能力的人力资源管理模式已在企业实践的操作层面上得到了广泛的应用。

3．基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式

基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式有两个关键点，即职位与能力。因此，必须厘清两个问题：一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在对组织业务与流程研究的基础上，构建和设计企业的职类、职种系列，在职类、职种的基础上进一步研究职位；二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，以及每一个核心人才所应拥有的核心专长与技能，并建立相应的胜任能力模型。在对人的潜能和素质进行评价的基础上，认清企业未来的核心能力，以此培养、配置、开发人才。

基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式与前两种模式相比具有四方面的特点：第一，从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职类、职种和职位体系）；第二，从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力和团队结构胜任能力）；第三，在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配）、绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案；第四，开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系（见图2-6）。

图2-6　基于职位＋能力的复合式人力资源管理模型

第三节　战略性人力资源管理系统的十大职能模块

本章前面的部分对人力资源管理系统设计的依据和基点进行了阐述。在此基础之上，企业可以对人力资源管理系统的职能模块进行设计。根据现代企业的人力资源管理理论研究和实践经验，我们将人力资源管理系统职能模块总结为十大系统：战略规划系统、职位管理系统、胜任能力系统、招募与配置系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训与开发系统、再配置与退出系统、员工关系管理系统以及知识与信息管理系统（见图2-7）。通过这十大职能模块的有机运行，实现企业选人、用人、育人、留人、人员退出等五大功能。

图2-7　基于战略的人力资源运行系统十大职能模块

一、战略规划系统

人力资源战略规划系统是人力资源管理系统构建的牵引，其功能主要有两个方面：第一，通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一。第二，通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性、战略性和方向性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业未来发展的需要。

人力资源战略规划的内容主要包括五个方面：第一，理解企业发展战略及策略目标，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；第二，人力资源现状盘点，主要是识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；第三，进行人力资源的供给与需求预测，发现人力资源的供求缺口；第四，设计人力资源战略性问题的系统解决方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源战略规划的落地进行政策和制度安排，并制定具体措施及行动计划；第五，对人力资源战略规划的实施情况进行实时的评估与控制，以保证人力资源规划按预定计划实施或及时调整人力资源规划，以适应组织与战略发展的需要。

二、职位管理系统

职位管理系统是人力资源管理系统构建的双轮驱动要素之一，对其他各人力资源模块都具有十分重要的支撑作用。不过，这一观点和传统的“人力资源管理基础是职位”有所不同。传统意义的“人力资源管理基础是职位”也是说整个人力资源管理整个基础体系建立在职位上，但是其主要内容是通过职位分析形成岗位说明书，进而为人力资源管理奠定基础。随着现代企业的不断发展，单一的岗位分析已经不能满足企业人力资源管理的需要，同时，岗位说明书对很多企业也已不适用。在这种情况下，本书认为企业要从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位），对职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。

职位管理系统包括的内容主要包括三个方面：第一，对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解；第二，设计和构建职能、职类、职种体系；第三，设计和构建职位体系。

三、胜任能力系统

胜任能力系统成为人力资源管理系统构建双轮驱动要素中的另一个要素。胜任能力系统为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求；为人力资源配置提供了人员配置的标准和依据；为薪酬体系设计提供最基础的标准、依据和框架。

胜任能力系统不同于传统意义上的胜任力模型，传统的胜任力模型关注的是单一岗位的胜任能力，而胜任能力系统则关注的是企业的全面胜任能力建设。其主要包括五个方面的内容：第一，全员核心胜任能力建设；第二，领导者胜任能力建设；第三，专业胜任能力建设；第四，关键岗位胜任能力建设；第五，团队结构胜任能力建设。

四、招募与配置系统

国际知名的民意测验和商业调查／咨询公司的一项全球范围内的调查结果显示：对于大多数企业来说选人比育人更为重要，例如，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼公司特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才；微软也认为雇佣最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要得多。特别是在今天，组织的成功越来越多的取决于其服务质量指标的高低以及开发新产品和服务的能力的大小，区别于传统的产业经济，在这一竞争环境中，如何获取适合组织发展的人力资源变得越来越重要。因此，招募和配置系统成为企业人力资源管理系统中重要的一个组成部分，关系到企业是否能够招聘到合适的人员并把他们进行合理的配置。

人力资源的招募与配置包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选并配置等环节，其最终的落脚点是人员甄选这一技术性的环节。该系统建立的基础是组织的职位管理系统和胜任能力系统，并根据这些职位或人力资源的内在特征选择具体的、适用的人员招募方法、渠道以及人员甄选工具。

五、绩效管理系统

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理系统，就是绩效管理系统。

绩效管理的作用体现在三个方面：第一，绩效管理是战略落地的工具；第二，通过绩效管理实现企业绩效的持续改进；第三，绩效管理可以带动人力资源管理体系乃至整个管理体系的提升。

绩效管理系统主要包括五个方面的内容：第一，目标与计划确定。依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。第二，绩效辅导与沟通。管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功实现目标的管理方法。第三，绩效评估（或称绩效考核）。根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。第四，绩效回顾。分析绩效完成差距的原因，制定工作改进措施。第五，激励和其他人力资源管理手段的应用。根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。

六、薪酬管理系统

薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。薪酬管理的三大功能是：第一，推动和支持公司战略目标，确立企业竞争优势。第二，满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。第三，调和劳资关系，维护社会的公平，推动社会和谐发展。

薪酬系统主要包括十个方面的内容：第一，薪资策略保持与企业人力资源战略、企业经营目标一致性，提升薪酬管理的战略管理能力。第二，通过科学的薪酬决定实现薪酬分配的内部公平。考虑薪资决定的依据是什么？如何科学、准确付酬？第三，确定合适的薪酬水平，以保证薪酬的外部竞争力与内部的公平性，正确处理人工成本与人力资本投资之间的关系。第四，形成企业内部合适的薪酬差异。既要依据能力与贡献，充分拉开差距，又要保持员工的心理承受力，避免内部员工关系紧张。第五，设计多元的薪酬激励要素按（机会、职权、工资、奖金、股权、认可、学习）与薪酬结构，反映不同类别员工特点，满足不确定性的、多层次的、复杂的员工需求。第六，正确处理短期激励与长期激励的矛盾、当期收入与预期的矛盾、货币收入与非货币性收入的矛盾、固定收入与非固定收入的矛盾、即期支付与延期支付的矛盾、团队薪酬与个人薪酬的矛盾。第七，建立分层分类的薪酬管理体系，进行工资动态调整，使薪酬设计反映不同层次、不同类别员工的需求与劳动特点。第八，在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾，实现人力资本的剩余价值索取权，确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励。第九，使薪酬的机制与制度设计做到程序公平，薪酬的机制与制度与人力资源的其他机制与制度配套，尤其是与绩效考核体系及认知资格体系相互统一。第十，薪酬制度与管理体系设计如何做到合法依从，避免企业付出违规成本。

七、培训开发系统

进入新经济时代，企业生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，企业经历着前所未有的挑战和冲击，这对人力资源培训与开发提出了新的需求。例如，组织持续学习的需求、员工核心专长于技能形成的需求、员工素质能力提升的需求、企业领导领导力提升的需求，这些需求要求企业要以全球化的视野、从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发体系。同时，有效的培训开发可以传授给员工与工作相关的知识和技能，提高了员工的终生就业能力，从而为企业吸引和保留人才提供支持。

培训开发系统主要包括四个方面的内容：第一，了解和掌握公司的战略发展以及员工的能力与素质状态，为公司的培训开发计划的制订提供依据。第二，根据员工的潜能特点及组织需求，帮助员工制订职业发展与个人能力开发计划。第三，培训实施过程管理。第四，对培训开发效果进行评估。

八、再配置与退出系统

人员再配置与退出管理是企业人力资源机制创新的需要，是组织新陈代谢、人员新老更替、人才持续激活的需要。企业要保持人力资源的活力，要增强员工的危机意识与竞争意识，使人才能进能出、能上能下，就必须对人员进行结构优化及对人员退出进行机制设计。

人员再配置与退出系统包括三个方面的内容：第一，人员竞聘上岗制度。第二，末位淘汰制度。第三，人员退出机制。人员退出的方式包括身份退出、岗位退出和组织退出。

九、员工关系管理系统

员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过各种人力资源管理制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。积极的员工关系管理在人力资源管理系统中的作用毋庸置疑，主要包括两个方面：第一，可以增强对优秀人才的吸引力，为企业获取合适的人才；第二，提升员工的忠诚度以及工作士气，进而直接影响到公司整体绩效。

中国人民大学程延园教授认为员工关系管理的内容一般可以从企业人力资源管理的基本职责与内容中导出，其基本内容可以包括劳动关系（传统的签合同、解决劳动纠纷）管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持（包括为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活）、员工关系管理培训（包括组织员工进行人际交往，沟通技巧等方面的培训）。当然，由于员工工作和生活压力日益加大，现在员工关系管理中要特别强调的是员工心理援助计划（EAP）。

十、知识与信息管理系统

在知识经济时代，人力资源管理必须有信息化做支撑，如果没有信息化做支撑，人力资源管理目标是难以真正实现的。另外，人力资源管理已经步入知识与信息管理阶段，知识管理与信息已经成为决定企业竞争优势的核心力量，企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，就必须成功实施知识管理。

知识与信息管理包括四个方面的内容：第一，知识的获取，即企业借助自己的组织、技术和人力资源从企业内、外部获取有价值的信息并存储；第二，知识的共享，指企业积极创造良好的环境，让每位成员都能够获取交流企业内外部知识信息；第三，知识的应用，指企业支持、鼓励个人将知识整合、应用到组织的产品和服务中去，为企业创造价值；第四，知识的创新，指在知识应用的基础上，实现知识在量与质上的增加和改善。

上述十大职能模块并不是独自发挥作用的，而是相互联系、相互作用，在人力资源管理机理作用下，呈系统化运行（运行模式见图2-8）。

图2-8　基于战略的人力资源管理运行系统模式图

第四节　人力资源管理系统运行机理

上一节介绍了人力资源管理系统的十大组成要素。通过这些要素的相互协同，最终可以整合企业的人力资源，提升企业的核心能力与竞争优势。但是，这些要素究竟通过什么样的机理来进行人力资源的整合，还没有得到科学的解释。因此，我们有必要进一步对企业的人力资源管理机理进行讨论，以具体揭示这些系统要素在相互作用的过程中如何发挥作用，如何为企业创造价值。

笔者在理论研究及咨询实践的基础上提炼出了人力资源管理系统运行机理的四大构成要素：四大支柱、四大机制、一个核心、最高境界。这四大要素构成的人力资源管理运行机理使人力资源管理十大职能模块形成了一个完整的运行系统，为企业创造价值，支撑企业竞争优势的形成。

一、四大支柱

人力资源管理系统运行机理中的四大支柱包括机制、流程、制度和技术，这四者相互联系，共同作用。

（1）机制是指事物发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制的作用在于从本质上揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。

（2）制度是指要求组织成员共同遵守的办事规程或行动准则。人力资源管理制度的作用在于通过科学化、系统化的人力资源管理制度设计，建立理性权以及责任、权力、利益、能力运行规则。

（3）流程是指多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁，这些活动一定是以创造价值为导向的。人力资源管理流程的作用在于建立以客户价值为导向的人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。

（4）技术是指通过改造环境以实现特定目标的特定方法。人力资源管理技术的作用在于通过研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的有效性和科学性。

二、四大机制

人力资源管理的内在基本问题与矛盾是组织与人的矛盾。由于信息的日益不对称、组织变革的加速、管理对象的复杂性与需求的多样性日益加剧，使得组织与人的矛盾比以往任何时候都变得更为激烈。那么，如何来协调人与组织的矛盾，使员工与企业共同成长和发展，这就需要通过内在的机制来协调人与组织的关系。笔者等人在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束监督机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，驱动企业人力资源各系统要素的有效衔接与整体运行，提升人力资源管理的有效性。具体见图2-9。

1．牵引机制

所谓牵引机制就是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织的愿景、目标，组织对员工的期望和要求以及工作对员工的行为和绩效基准。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。

图2-9　组织与人的四大机制模型

2．激励机制

要驱动员工朝着组织所期望的目标努力，必须通过建立有效的激励机制来实现。激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此，激励的核心在于对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。随着管理对象越来越复杂，员工的内在需求日益呈现多元化、差异化、复合化的特征。因此，单一的激励要素难以满足多层次的、个性化的员工需求。组织要把员工当客户，像对待客户一样去了解、研究员工的需求，并运用多元的激励要素为员工提供差异化的人力资源产品与服务。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的薪酬体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）和多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。

3．约束监督机制

要使员工的行为不偏离组织所预定的轨道，必须建立有效的约束监督机制。约束监督机制的本质是对员工的行为进行有效的限定或控制，使其行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道德约束（文化认同与道德底线）。此外，还包括信息反馈与监控、目标责任体系、经营计划与预算、行为的标准化、职业化和基本行为规范与“天条”。

4．竞争淘汰机制

要将组织外部的竞争压力传递到组织内部，要持续激活组织内部的人力资源，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度。竞聘上岗与末位淘汰要实现四能机制，即能上能下、能左能右、能进能出、能升能降。人才退出制度则包括内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造。

【学习资料2-2】

华为的人力资源管理机制

华为公司的人力资源管理始终走在中国企业的前列，其人力资源管理机制包括以下八个方面的内容。

第一，以绩效和素质为纬度的干部四象限标准和“三优先三鼓励”的干部政策。“三优先”指的是：优先从优秀的团队中选拔干部；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”则是指：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

第二，在国际化发展进程中，提倡在“上甘岭”上培养各级干部。

第三，选拔下列员工到公司干部队伍中来：具有高尚道德情操，脱离了低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神、视客户为衣食父母的员工；聚焦工作，具有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢于到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，敢于承担责任的员工。另外，从制度上关注女干部的培养与成长。

第四，把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。

第五，坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引入富有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。

第六，加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一票否决。

第七，建立员工个人信息系统，记录员工诚信方面的信息，包括奖、惩、晋升、任职能力、绩效等。

第八，华为这几十年来，铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要坚持下去，这种诚信创建的价值是取之不尽，用之不竭的。

三、一个核心——企业人力资源价值链管理的整合

通过前面对人力资源管理四大机制的内在要素的分析，我们可以看出，考核评价体系和薪酬分配体系往往在不同的机制中同时出现，并且协同发挥作用，从而成为整个人力资源管理机制的重心。进一步而言，整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条（见图2-10）。具体包括以下几个方面〔6〕：

（1）价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念，并通过价值创造机制与制度设计、激发员工潜能，驱动员工不断创造价值。

（2）价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。

（3）价值分配环节：价值分配就是要在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配。

这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础：价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位管理体系、胜任力能力体系、绩效考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。

图2-10　企业的人力资源价值链

四、最高境界——文化管理

企业文化就是在企业核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业的灵魂。企业文化管理也成为现代人力资源管理的最高境界。

文化管理之所以是现代人力资源管理的最高境界就在于它使企业与员工达成共识，使员工由他律管理到自律管理（自我开发与管理），从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。同时，通过文化管理，可以使企业和员工之间建立劳动契约关系之外的另一种契约关系——心理契约关系。通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，劳动契约关系是最基础的行为准则，是刚性的规范；而心理契约管理是软性的规范，是人的内在的、自觉的约束。通过建立心理契约关系，可以实现员工从“他律”到“自律”，从“要我干”，到“我要干”。通过企业文化管理，可以使企业全体员工衷心认同企业的核心价值观念和使命感，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极地推动组织变革和发展。

讨论案例

Z烟草企业的人力资源管理系统建设

Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业，而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。但是，该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得公司吸纳、保留和激励员工的能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长，越来越需要重新构建人力资源管理系统。于是，该公司聘请了国内某著名咨询公司为其进行战略、组织和人力资源系统的改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统，并将其写入了企业的纲领性文件。其具体内容如下所示。

一、人力资源管理的三大机制

1．竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。

2．激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为企业作出贡献的人过上幸福生活。在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。

3．评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。

二、人力资源管理的六大系统

1．基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。

2．基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。

3．基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步，为员工晋升与薪酬调整提供依据。

4．基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。

5．基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。

6．基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。

【案例讨论与思考】

1．Z集团是否形成了一个完整的人力资源管理系统？

2．Z集团人力资源管理系统的构建基础是什么？

3．Z集团人力资源管理系统由哪些职能模块构成，其特点是什么？

【本章思考题】

1．人力资源管理系统设计的依据是什么？

2．人力资源管理系统有哪些模块？具体内容是什么？

3．人力资源管理的四大机制是什么？它们都发挥着什么样的作用？

4．基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理以及基于职位＋能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点？

5．人力资源管理的最高境界是什么？你是如何理解的？

注　释

〔1〕　转引自：约翰·科特等著，李原、孙健敏译，《哈佛商业评论精粹译丛：变革》，中国人民大学出版社，1999年，第43页。

〔2〕　改编自：各公司网站或其他宣传资料。

〔3〕　〔美〕斯蒂芬·罗宾斯著，黄卫伟译，《管理学》，中国人民大学出版社，2000年，第390页。

〔4〕　何凡兴，“企业怎样建立‘好的人才机制’”，百度文库，http://wenku.baidu.com/view/f19fa50d4a7302768e99396d.html。

〔5〕　改编自：理查德·达夫特著，李维安译，《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年，第105、107、111、115页。

〔6〕　彭剑锋、饶征著，《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社，2003年，第41页。

第三章

人力资源战略规划

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●什么是人力资源战略规划？

●人力资源战略规划的功能与内容是什么？

●人力资源规划有哪几种模式？

●人力资源战略规划的操作程序与方法是什么？

●人力资源战略规划是如何实施的？

【导读案例】

手忙脚乱的人力资源经理

1．背景

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。

2．问题

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……

3．分析

很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此，企业并不需要人力资源规划。

4．结论

随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。

第一节　人力资源战略规划的含义、功能与内容

一、人力资源战略规划的含义

1．战略人力资源管理与人力资源管理战略

在当前的研究与讨论中，人力资源管理战略（HRMS）与战略人力资源管理（SHRM）这两个概念的区别并不是很明显，在实际运用时往往混淆使用。从字面上来看，这两个概念的落脚点一个在于战略，一个在于管理。通过多年的教学经验，笔者认为，这两个概念既存在联系，又有所区别。从两者的共性来讲，两个概念的基本范畴是一致的：都是关注如何将企业战略与人力资源管理的相关方面进行联系或使一致的概念范畴，都关注发挥人力资源（管理）的战略性功能、体现人力资源（管理）的战略性价值。这个共同的战略前提和指向基础，使得这两个概念的内涵和本质上并没有分歧。虽然两个概念的界定方式有差别，但它们之间有密切的逻辑关系，如下所示（见图3-1）：

（1）前者强调“人力资源战略”这个术语中“战略”的含义；后者强调该术语中“人力资源管理”具体内容方面的构建。

（2）前者主要在于给出和解决诸如人力资源管理的战略性命题如何提取，人力资源目标如何确定，如何进行规划等问题；关于应该决策或规划哪些具体内容则是后者主要解决的问题。

（3）前者主要在于给出做HRMS的思路和方法；后者主要在于给出所做的HRMS应包含哪些具体的内容和要素（以及实现它们之间有机的逻辑联系）。

（4）相应的，前者的界定更强调对HRMS的设计和制定，后者更为强调HRMS的执行意义，因此前者是人力资源战略的设计，后者是人力资源战略的执行。

图3-1　HRMS与SHRM

2．人力资源战略规划的定义

人力资源战略规划的定义有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程；换言之，广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此，它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，依据人力资源战略规划的着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。表3-1展示了国内外对于人力资源战略规划的各种不同定义。

表3-1　国内外对于人力资源战略规划的各种不同定义

无论何种人力资源战略规划定义，都大致包括如下含义：

（1）组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。

（2）人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此，人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

（3）人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。

（4）人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多的是保障组织的利益得到实现，保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的，而不单单是一个规划系统就能解决问题的。

因此，笔者认为，人力资源战略规划是通过战略性人力资源管理职能活动及战略性制度安排实现组织人力资源的有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标实现的系统解决方案和管理过程。人力资源战略规划是使企业的人力资源管理进入战略状态并提高组织的人力资源战略准备度及战略管理能力。它是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。

二、人力资源战略规划的功能

人力资源战略规划的功能主要有以下几个方面：

（1）通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一；

（2）通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业高速成长和未来发展的需要；

（3）人力资源规划是一门技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

三、人力资源战略规划的内容

1．人力资源战略规划内容框架

图3-2展示的人力资源战略规划的内容框架说明，人力资源战略规划的源头在于企业的战略分析，通过分析企业的产业环境、战略能力、愿景使命目标及业务发展目标等，从而确定人力资源管理如何支撑战略目标的实现，企业需要什么样的人才结构来实现企业的战略目标。在确定人力资源战略使命与愿景目标之后，人力资源部门及直线经理应该明确各自的工作职责与需要发挥的功能，制定人力资源管理战略执行计划，构建HRM平台作为人力资源管理战略的实施保障。最后，要对人力资源管理的有效性进行评估，考核人力资源管理给企业带来了多大的价值贡献，并利用评价结果对企业战略及人力资源战略进行调整，实现企业战略—人力资源战略—人力资源战略规划的良性互动，扩大人力资源管理的价值创造能力。

图3-2　人力资源战略规划内容框架

2．人力资源战略规划的一般内容

人力资源战略规划的一般内容包括以下几个方面：

（1）理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；

（2）人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；

（3）进行人力资源的供给与需求预测，发现人力资源的供求缺口；

（4）设计人力资源战略性问题的系统解决方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源战略规划的落地进行政策和制度安排，并制定具体措施及行动计划；

（5）对人力资源战略规划的实施情况进行适时的评估与控制，以保证人力资源规划按预定计划实施或及时调整人力资源规划，以适应组织与战略发展的需要。

3．人力资源战略规划的具体内容

上述是人力资源战略规划的一般内容，具体而言，人力资源战略规划包括三个方面：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策（见图3-3）。

图3-3　人力资源数量、结构与素质

下面我们来对这三方面内容作具体阐述。

（1）人力资源数量规划。

人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与供给上。

人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想如图3-4所示。

在企业战略、组织结构都已经明晰的前提下，进行企业编制设计的主要步骤是：

①结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。

②依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和劳动定额。那么，当驱动因素变化时，根据劳动定额就可以确定职位的编制。

图3-4　企业编制设计模型

③在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。主要方法有：

●确定各职类职种的比例；

●控制总人数；

●控制工资总额。

一般而言，对于辅助岗位应采取不断提高从业者的工作技能的政策，从而达到减少辅助人员数量的目标。

④企业编制的动态调整。随着辅助人员的变化，可能引起组织结构作相应的调整，即从业者素质越高，所需相关岗位从业者编制就越少，依据组织设计的管理幅度要求，这时组织结构就可以简化。同时，企业要依据组织分布的地域状况，考虑干部的储备要求，适当放宽中高层管理人员的编制设置。

人力资源数量规划主要解决企业人力资源配置标准的问题，它为企业未来的人力资源配置乃至整个人力资源的发展提供了依据、指明了方向。但是，在具体操作时，企业人力资源现状与人力资源数量规划所提供的标准会有一定的，甚至很大的差距，因为理论和现实总是会有差距的，而如何缩小差距正是企业人力资源部门下一步要解决的问题。

（2）人力资源结构规划。

人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。人力资源结构规划的目的是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。

人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。笔者在咨询实践中摸索出一套独特的结构分析法，其基本思路如下。

①确定人力资源结构分析的目的。

●确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋升等人力资源政策的依据。

●按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。

②提出人力资源结构规划的假设。

●贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献程度。

●以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大；员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。

③确定价值贡献系数。

对企业各职种进行价值贡献度评价的关键是要科学地确定各职种价值贡献系数。我们在咨询实践中引入AHP法确定各职种价值贡献度。

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP法），是美国运筹学家T. L. Saaty教授于20世纪70年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。

利用AHP法计算各职种贡献系数，可按图3-5展示的步骤进行。

④给出结构配置模型。

利用AHP法确定出各个职种的贡献系数后，就可以根据企业收益和贡献系数确定各个职种裁减人员的数量，或者是增加人员的数量。具体推算步骤可参见表3-2和图3-6。

图3-5　价值贡献系数的确定步骤

表3-2　职种系数

图3-6　价值系数推导模型

⑤应注意以下几个问题：

●各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法。

●基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡献系数也可反映该职种重要程度。

●贡献系数反映职种（整体）价值贡献。

（3）人力资源素质规划。

人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

①人力资源素质规划的内容。

人力资源素质规划有两种表现形式（见图3-7）：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。

图3-7　人力资源素质规划的两种表现形式

②人力资源素质规划的主要步骤。

人力资源素质规划的主要步骤如图3-8所示。

图3-8　人力资源素质规划步骤

具体来说，有以下几点需要注意：

第一，对于前两个步骤——分析外部环境、企业内部人力资源盘点——而言，由于任何一种人力资源规划都是与企业内外环境密切相关的，故无论是数量规划或是结构规划、素质规划，都需要经历这两步，只是各个规划分析的侧重点有所不同（见图3-9）。

图3-9　人力资源战略规划

第二，对于后两个步骤——制定人力资源素质规划、制定具体的素质提升计划——而言，当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高；当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化（见图3-10）。

图3-10　员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响

4．在实践中总结的人力资源战略规划内容

笔者在咨询实践中总结出人力资源战略规划的主要内容包括以下几个方面：

（1）三项基础分析工作：第一，企业战略的解读与分析，即人力资源战略规划首先要反应企业战略的诉求，满足企业战略需要。第二，企业人力资源盘点与战略需求差异性分析（战略需求标杆），即企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与能力，要以问题为导向，以战略为依据，提出渐进式系统解决方案。第三，行业最佳人力资源实践研究与差异性分析，即人力资源管理标杆研究和设定。

（2）人力资源战略规划的价值取向与依据：企业人力资源管理理念、战略目标、策略与政策的研讨、提炼和确定。

（3）组织基础建设规划：企业家的人力资源战略意识与各级管理者人力资源管理责任的承担；高层人力资源管理的组织建设（如人力资源管理委员会）；人力资源部门战略管理职能的确定与战略规划能力的提升（战略性职能）。

（4）人力资源总量与结构规划：人力资本投资发展规划（总的投入量、人力资源成本）；职位系统规划、胜任能力系统规划；人力资源结构规划。

（5）核心人才队伍规划：职业通道发展规划、核心人才队伍建设规划（比如：对管理团队、研发团队或营销团队的规划）；核心人力素质能力提升规划。

（6）战略性人力资源职能活动规划：战略性绩效管理（绩效管理成为企业战略落地工具），战略性薪酬管理与激励（吸纳、留住与激励核心人才），战略性人才招募与配置（战略性人才结构优化与配置），战略性人才的培养开发（基于战略的一体化人力资源解决方案）。

（7）人力资源管理机制与制度变革规划：人力资源管理机制创新和变革规划。

（8）人力资源管理知识与信息系统建设规划：企业的留智工程以及知识与信息管理系统。

5．人力资源规划的具体表现

在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。

（1）接替晋升计划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度来看，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、尊重的增加与满足自我实现的需求。晋升规划一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达，例如，某一级别的晋升计划可以如表3-3所示。

表3-3　某一级别的晋升计划

从表3-3中可以看出，晋升到此级别所需要的最低年资为3年，且3年的晋升比率为10％，4年的晋升比率为20％，5年的晋升率为40％，而其他年资获得晋升的比率很小或为0。因此，调整各种指标会使晋升计划发生改变，对员工的心理产生不同程度的影响，如向上晋升的年资延长，就意味着员工将在目前的级别上待更长的时间；降低晋升比率则表明永远不能获得晋升机会的人数将增加。

（2）人员补充计划：人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理地、有目标地填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理的状况，但这种改变必须与其他计划相配合才是最经济、实用的。补充规划与晋升规划是密切相关的，因为晋升也是一种补充，只不过补充源在企业内部。晋升表现为企业内低职位向高职位的补充运动，运动的结果使组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。此时，内部补充就转化为外部补充——员工招聘与录用。同时这也说明，低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。此外，人员补充计划与素质提升计划也有密切的联系。

（3）素质提升计划：素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。例如，美国IBM公司对逐级推荐的5000名有发展潜力的员工分别制定素质提升计划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地培养他们，当职位空缺时，人员就已经培养好了。在缺乏有目的、有计划的素质提升计划的情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织发展的要求。

（4）退休解聘计划：退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。现在很多企业都已经不再有“铁饭碗”或是终身雇用制，但依然存在大量冗余人员。很多员工只要进了企业，就不会被企业辞退，除非是主动辞职或是犯了重大错误。造成这种现象的一个重要原因就是企业只设计了向上的晋升通道，而忽略了向下的退出通道。而在人力资源战略规划中的退休解聘计划就是为了弥补这一漏洞而设计的。

素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。

【学习资料3-1】

《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020）》对人才发展的总体部署：

一是实行人才投资优先，健全政府、社会、用人单位和个人多元人才投入机制，加大对人才发展的投入，提高人才投资效益。

二是加强人才资源能力建设，创新人才培养模式，注重思想道德建设，突出创新精神和创新能力培养，大幅度提升各类人才的整体素质。

三是推动人才结构战略性调整，充分发挥市场配置人才资源的基础性作用，改善宏观调控，促进人才结构与经济社会发展相协调。

四是造就宏大的高素质人才队伍，突出培养创新型科技人才，重视培养领军人才和复合型人才，大力开发经济社会发展重点领域急需紧缺专门人才，统筹抓好党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才以及社会工作人才等人才队伍建设，培养造就数以亿计的各类人才，数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才。

五是改革人才发展体制机制，完善人才管理体制，创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障机制，营造充满活力、富有效率、更加开放的人才制度环境。

六是大力吸引海外高层次人才和急需紧缺专门人才，坚持自主培养开发与引进海外人才并举，积极利用国（境）外教育培训资源培养人才。

七是加快人才工作法制建设，建立健全人才法律法规，坚持依法管理，保护人才合法权益。

八是加强和改进党对人才工作的领导，完善党管人才格局，创新党管人才方式方法，为人才发展提供坚强的组织保证。

推进人才发展，要统筹兼顾，分步实施。到2015年，重点在制度建设、机制创新上有较大突破。到2020年，全面落实各项任务，确保人才发展战略目标的实现。

资料来源：《人才发展规划纲要：推进人才发展要统筹兼顾分步实施》，中国网，http://www.china.com.cn/，2010年6月7日。

第二节　人力资源战略规划模型

一、人力资源战略规划三大模式

对于什么是人力资源战略规划，理论界和实践操作中，主要有两种观点：一种观点认为，人力资源战略规划本身就是一种战略准备，是一个由现状不断发展到理想状态的过程；另一种观点认为，人力资源战略规划要做到精确定量，实现供需平衡。通过多年的教学与咨询实践，笔者认为，人力资源战略规划有以下三种模式。

1．基于供需平衡的经典模式

经典模式即基于供给和需求平衡进行人力资源战略规划，把人力资源规划看成一种精确计量与计划的过程。在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何有效地准确预测需求、预测供给，人力资源规划的目标是寻求供给与需求的平衡，因此人力资源规划的过程也是供给需求平衡的过程，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心，这种模式适合于企业经营领域单一或者是规模小的，或者是企业内部对某一类人员进行专项人才资源规划的时候需要精确指导，企业人才过剩采取什么策略，人才缺乏又采取什么策略，都是基于供需平衡进行的（见图3-11）。

2．基于现状和理想状态的趋近模式

趋近模式实际上是一种战略状态，是一种对标的理念。该模式认为人力资源战略规划是一个模糊区间，而不是精确的计量。这种模式主要是基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距，为缩小差距而采取的策略与行动计划的过程，强调人力资源规划是一个缩小现状与理想状态的差距、追求理想状态的过程。

图3-11　人力资源规划经典模式

这是目前国际上最为流行的人力资源战略规划模式之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式，这种模式适用于多元化的大型企业集团或国家或地区的人力资源规划。该模式能够响应企业战略规划，通过人力资源管理的策略、战略性的人力资源实践来支撑起战略目标的实现，使得人力资源管理真正成为战略性资源。

基于现状和理想状态的趋近模式认为，企业的人力资源战略规划应当根据企业的人力资源战略而定。针对人力资源战略，企业相应地采取什么样的策略，采取什么样的能力建设，采取什么样的行政计划。一般来说，采取这种人力资源战略规划有以下六个步骤（见图3-12）：

（1）分析企业战略背景与人力资源现状，在这个过程中，要建立一套定量化的人力资源评价体系，科学的对本企业的人力资源现状进行评价；

（2）根据企业战略分析和人力资源现状，确定人力资源愿景与战略目标；

图3-12　基于现状与理想状态的趋近模式

（3）根据人力资源战略目标，通过人力资源盘点等手段，对企业的人力资源的问题进行界定，明确企业在人力资源管理上存在着哪些不足；

（4）按照人力资源战略目标及问题，制定人力资源核心策略与战略举措；

（5）确定重点任务与行动计划；

（6）建立人力资源战略规划保障机制。

3．基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式

该模式的基本逻辑是：企业战略的实现与升级需要企业核心的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级，人力资源规划的过程是满足企业战略需要的核心人才队伍建设的过程。企业的核心能力和人力资源核心能力的一体化，被称为能力的匹配关系，所以这种人力资源规划更多是企业战略管理与人力资源管理能力的匹配关系。因此，通过打造核心人才队伍去支撑整个企业战略目标的模式，可以称为基于核心能力。这种模式对高速成长的企业很管用，很多创新型企业只需要抓住核心人才，抓住几个主要的、关键性的人才就可以支撑企业的发展。同时，以核心人才来带动所有人才发展，打造企业的竞争能力，强调核心能力和核心人才一体化，实现企业核心与员工核心队伍以及核心技能这两种核心之间的有效配置。这个适应企业核心竞争力，以及实现核心人才队伍建设与企业战略相适应的过程就是人力资源战略规划的过程（见图3-13）。

图3-13　基于企业核心竞争力的人力资源规划模式

二、人力资源战略规划模型

上面谈到的三种模式主要是制定人力资源战略规划时的基点，即企业根据自身情况，选择什么方向来开展人力资源规划工作。笔者在多年的咨询实践中，提出了人力资源规划的系统模型（如图3-14所示）。

图3-14　人力资源战略规划模型

从图3-14的模型可以看出，人力资源战略规划由两条主线和四个支撑平台构成。两条主线分别是体制／机制线和人才／能力线，四个支撑平台为人力资源战略、人力资源战略指导、战略性人力资源管理活动与具体的人力资源规划行动。由该模型可以看出，企业在制定人力资源战略规划时，首先要对企业的内部资源和能力因素以及外部环境因素进行分析，明确企业的战略、使命和愿景，作为人力资源战略规划的最根本出发点。其次，根据企业战略、使命和愿景，结合人力资源盘点的结果，确定企业的人力资源战略、使命及愿景。再次，对人力资源战略进行解读，明确要实施人力资源战略所需建立的体制线，包括人力资源管控模式、人力资源机制制度及特殊专项问题等，并根据体制线的要求和人力资源盘点结果，对人力资源的数量、结构及质量进行规划。完成机制线与能力线的规划之后，人力资源规划就要落实到战略性人力资源管理活动上，包括职位管理系统、绩效管理、薪酬管理等，并通过知识与信息管理平台进行整合。最后，根据各项管理活动的要求，制定具体的行动计划，并建立实施保障机制确保各项行动计划与活动能够落到实处。通过这样一个过程，企业的人力资源战略规划就实现了以企业战略为出发点，通过机制建设和能力培养构建企业人力资源机制优势和能力优势，并以具体的行动计划作为战略的落地点，从而使人力资源管理与企业战略能够体现出良好的契合，通过战略性人力资源管理活动推动企业战略的实现。

第三节　人力资源战略规划的程序

一、人力资源战略规划的具体步骤

人力资源战略规划主要分七步进行，其流程如图3-15所示。

图3-15　人力资源战略规划流程图

1．分析战略背景，盘点人力资源

确认现阶段的企业经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。

明确企业战略之后，要对现有人力资源进行盘点。弄清企业现有人力资源的状况，是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析使用。人力资源信息应包括以下几个方面：

（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；

（2）录用资料，包括合同签订时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；

（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；

（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期，以及对下次加薪日期和量的预测；

（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；

（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；

（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；

（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数、有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；

（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；

（10）工作或职务情况；

（11）工作环境情况；

（12）工作或职务的历史资料，等等。

利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。

这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息是职务分析的有关信息情况。职位分析明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件，这些条件就是对员工素质的水平要求。

2．明确人力资源愿景及战略

企业战略目标明晰之后，结合现有人力资源盘点的结果，制定基于企业整体战略的人力资源战略，明确人力资源愿景及使命，确定企业要实现的现阶段的战略、使命及愿景，需要什么样的人力资源战略予以支撑，并作为下一阶段行动计划的基点。

3．构建人力资源管理体制

人力资源战略的实施需要人力资源体制的支撑。在明确人力资源战略之后，企业需要根据人力资源战略构建人力资源管理体制，包括人力资源管控模式、人力资源机制制度以及特殊专项问题，人力资源管控模式决定如何构建人力资源机制制度，最后解决机制上的特殊专项问题。

4．制定人力资源核心策略

根据人力资源战略与管理体制，确定人力资源战略的核心策略。

5．规划人力资源数量、结构与质量

根据人力资源核心策略，对人力资源数量、质量与结构进行规划，主要从人力资源需求和供给两方面进行规划。

人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测（见图3-16）。

图3-16　人力资源需求预测程序与方法

预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量、质量以及结构的影响：

（1）市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；

（2）产品和服务的要求；

（3）人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）；

（4）培训和教育（与公司变化的需求相关）；

（5）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；

（6）工作时间；

（7）预测活动的变化；

（8）各部门可用的财务预算。

在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者通过分离这些因素，并且收集历史资料去做基础的预测。从逻辑上讲，人力资源需求是产量、销量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。

人力资源供给预测包括两方面内容：一种是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。

内部人力资源供给的技术和方法会在后面做详细介绍，这里就不再赘言。外部人力资源供给主要受两个因素的影响：地区性因素和全国性因素。

（1）地区性因素具体包括：

●公司所在地和附近地区的人口密度；

●其他公司对劳动力的需求状况；

●公司当地的就业水平、就业观念；

●公司当地的科技文化教育水平；

●公司所在地对人们的吸引力；

●公司本身对人们的吸引力；

●公司当地临时工人的供给状况；

●公司当地的住房、交通、生活条件。

（2）全国性因素具体包括：

●全国劳动人口的增长趋势；

●全国对各类人员的需求程度；

●各类学校的毕业生规模与结构；

●教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；

●国家就业法规、政策的影响。

6．制定重点工程与行动计划

通过上述步骤，企业对企业整体战略、人力资源战略、体制等方面有了明确的认识和规划，因此，根据这些认识和规划，企业需要建立具体的行动计划，将人力资源规划活动落实到实处，并针对特殊问题，建立重点解决方案。

7．建立实施保障计划

人力资源规划的具体实施需要有相应的保障计划，以保证人力资源规划能够真正落到实处，并不偏离规划的初衷。保障计划主要是对人力资源规划实施过程进行监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

二、人力资源战略规划的执行

（一）人力资源战略规划的执行者

传统意义上的人力资源工作主要由人事部门从事，例如，招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部门角色逐渐发生了转变，人力资源部门不再是单纯的行政管理的职能部门，而是逐步向企业管理的战略合作伙伴关系转变。同时，现代的人力资源管理工作也不仅仅是人力资源部门的责任，也是各层管理者的责任，人力资源战略规划也是如此。企业人力资源战略规划的基础是接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等，而这些计划都是在各部门的负责人制定本部门的人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划的基础上层层汇总到人力资源部门，再由人力资源管理者依据人力资源战略分析、制定出来的，而非人力资源管理者凭空创造出来的。

人力资源战略规划应有健全的专职部门来推动，可考虑下列几种方式：

（1）由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合。

图3-17　人力资源战略规划的承担者

（2）由某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责。

（3）由各部门选出代表组成跨职能团队负责。

在推行过程中各部门必须通力合作而不是仅靠负责规划的部门推动，人力资源战略规划同样也是各级管理者的责任（见图3-17）。

（二）人力资源战略规划的执行

人力资源战略规划的执行主要涉及三个层次：企业层次、跨部门层次及部门层次。

1．企业层次

在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。

2．跨部门层次

跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。

3．部门层次

部门层次上的人力资源战略规划又分为以下两种情况。

（1）人力资源部门：人力资源部门不但要完成本部门的人力资源战略规划工作，还要担任“工程师＋销售员”的角色。人力资源部门的员工既要做人力资源战略规划的专家、人力资源战略规划的制定者，又要做人力资源战略规划的“销售员”与指导者，指导其他部门的人力资源战略规划工作顺利进行。

目前有的企业将人力资源部门经理改为人力资源客户经理，要求人力资源经理持续提供面向客户的人力资源产品和服务。在进行人力资源战略规划时，人力资源客户经理就会为各个部门提供人力资源战略规划的系统解决方案，并为各类人才尤其是核心人才提供个性化的服务，如制定专门的继任者管理计划等。

（2）其他部门：人力资源战略规划工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在企业中，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理都没有经验，更不要说进行人力资源战略规划了。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源战略规划作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其培养下属和评估下属业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现人力资源战略规划的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部门。

（三）人力资源战略规划的执行原则

执行人力资源战略规划时要遵循以下原则。

1．战略导向原则

依据战略目标制定人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。

2．螺旋式上升原则

人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都要制定新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制定的，且将一年比一年准确、有效。

3．制度化原则

人力资源战略规划分为两个层面：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是指将人力资源战略规划制度化；另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。

4．人才梯队的原则

在人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给。

5．关键人才优先规划原则

对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。

人力资源战略规划是建立在整个人力资源管理系统的平台之上的，如果人力资源管理的其他系统已经日益完善，而人力资源战略规划系统继续滞后于其他人力资源管理体系，人力资源战略规划将成为企业管理的“短板”。因此，人力资源战略规划必须从技术层面上升到制度层面，从静态管理转到动态管理，从滞后于其他体系到前瞻于其他体系，只有这样，人力资源战略规划才能真正成为整个人力资源管理的统帅。

三、人力资源战略规划的辅助工具——人力资源管理信息系统

优秀的信息管理系统不但有利于企业更好地制定和执行人力资源规划，还有利于整个人力资源管理系统的顺利实施。

（一）人力资源管理信息系统概述

信息技术本身只是工具，是手段，只有当信息技术与管理技术实现了完美的结合，才能发挥其巨大的威力。企业最初所采用的多为信息处理工具，如人力资源信息系统HRIS（Human Resource Information System），它是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。但是，当各种各样的信息铺天盖地的向管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展。人力资源管理系统HRMS（Human Resource Management System）应运而生。HRMS就是将人力资源管理的新思想，如“客户导向”、“全面人力资源管理”、“战略性人力资源管理”、“利润中心”、“战略伙伴”等，融入信息技术之中，使信息技术真正成为管理者的助手。

人力资源管理系统将帮助人力资源部门实现数据的集中管理和共享，优化业务流程及人力资源作业流程，为人力资源部门进一步提高日常工作效率，提升部门整体业务水平提供了强有力的支持，成为人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。同时，通过有效利用人力资源管理系统中提供的统计分析、决策支持等工具，将逐步对企业中长期的人力资源战略规划起到积极影响。

例如，“以人为本”是浦发银行的重要管理宗旨之一。通过人力资源管理系统的实施，浦发银行实现了以下目的：

●通过人力资源管理系统推进了现代人力资源观念和管理模式；

●在数据共享的基础上，运用统计、分析工具为人力资源战略服务；

●借助信息技术贯彻“以人为本”的管理特色，深化“以人为本”的企业文化。

随着internet/intranet技术的日益成熟，人力资源管理系统随着信息流的延伸或改变而突破了封闭的模式延伸到企业内外的各个角落，使得企业各级管理者及普通员工也能参与到人力资源管理活动中，并与企业外部建立起各种联系（最典型的莫过于网络招聘），这就是eHR，即人力资源管理信息化的全面解决方案，基本上是由人力资源部门的人力资源管理系统HRMS和面向企业不同角色（高层管理者、直线员工、普通员工、人力资源管理者）的网络自助服务系统（self-service）两大部分组成，是对HRMS在技术上（基于internet/intranet技术）与理念上（建立在全面人力资源管理，强调全员共同参与）的延伸。

目前中国各个企业虽然已经配备了计算机，但不少企业仍然停留在手工管理档案的阶段，很多纸制的资料未能及时输入电脑，人事档案资料也未能得到充分的利用，此时对于企业而言是选择HRIS还是HRMS，或者选择eHR，要根据企业自身的需求与承受能力而定，不能盲目地认为越先进的技术越好，而不顾企业的实际情况。

（二）人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用

人力资源管理信息系统可以从以下两个方面为人力资源战略规划提供支持。

1．提高人力资源部门的工作效率

人力资源战略规划中的工作可以分为两类：一类是定性工作，指管理制度的制定、薪酬水平的确定、绩效考核标准的确定、人力资源分析报告等，这些工作必须依据企业战略和企业文化进行，需要经过主观思考和判断才能完成；另一类是定量工作，是根据既定的制度与流程完成对客观事务的处理，如统计员工人数、年龄、学历等工作，这类工作一般是事务性工作，但又是需要经常处理的重复性工作，往往占据了人力资源管理工作的大部分时间，降低了人力资源部门的整体工作效率。

国际人力资源领域的著名学者Spencer在1995年出版的《重组人力资源》一书里就指出了人力资源从业者面临的困境：人力资源从业者的大部分时间花在了行政职能上面，而花在战略方面的时间却很少。图3-18表明了他所研究的目前的人力资源成本（投资）与价值增值的关系。

图3-18　人力资源成本（投资）与价值增值

从图3-18中可以看出，为了支持企业的成功，人力资源从业者应该有60％的时间投资在战略和规划方面，只应该有10％的投资在行政事务处理上。所以，Spencer认为人力资源应该有一个人力资源重组的需要。他把这种“重组”定义为“分解旧有的方式，以便释放资源给新的和更高层次的用途”。而信息技术（IT），正是实现Spencer所描述的远景的关键。人力资源管理系统可以替人力资源管理者处理定量工作，从而使人力资源管理者有充裕的时间处理定性工作，提高人力资源管理者的工作效率和质量。

2．为人力资源战略规划提供数据和信息

通常，人力资源管理信息系统可以提供如下信息：

（1）企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类及框架。

（2）企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的变化等，均对人力资源战略规划产生影响。

（3）企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。

人力资源战略规划依靠的是人力资源信息的及时更新与反馈，缺少了信息和数据的支持人力资源战略规划将成为无源之水、无本之木。例如，下面是某外国公司的人力资源管理信息系统所提供的信息（见表3-4）。

表3-4　人力资源基础信息

（续表）

资料来源：改编自Terry L. Leap and Michael D. Crino, Personnel/Human Resource Management, New York: Macmillan, 1989。

（三）人力资源管理信息系统成功实施的要素

人力资源管理信息系统成功实施的要素有如下几个：

（1）确实摆正企业和信息集成商之间的关系。企业在信息化建设过程中，摆正与信息集成商之间的关系非常的关键，企业一定要树立，企业的信息化建设不可能由信息集成商独立完成，企业信息化的“主角”是企业本身，而信息集成商仅仅是“配角”的身份，信息集成商应该放在咨询、顾问和具体实施的地位。摆正了关系，才能更好地进行合作，将双方的优势集中，实现“专业人做专业事”。

（2）确实摆正技术先进和技术实用性问题。技术的领先性和技术的实用性一直困扰企业的信息化建设时的选型，单纯追求技术的先进性和实用性都是不足取的，企业应该结合企业自身的实际，在追求先进性的同时强调实用性，并且一定要站在整个企业信息集成的角度来选择软件，并且要切实注重系统的集成和开放。

（3）确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系。企业信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施、培训和服务并重的整体规划；同时企业要懂得，信息化建设过程中的服务是要企业进行投入的；另外，根据成功实施的案例来看，无一例外都是企业在注重选型的同时，更加注重最终的实施效果。

（4）确实领会“一把手工程”，也即不仅仅是企业的最高领导亲自参与主持，还应该包括整个决策层的参与决策，是一个企业的高层领导组成的领导班子，是广义上的“一把手”。

（5）能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享。人力资源管理信息系统如果孤立地运行，不能取得最大的效益，必须将人力资源管理信息系统与企业的项目管理、财务管理系统加以整合，才能实现独立的信息系统不能实现的功能。

（6）确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”。在建立人力资源管理系统的过程中，企业必须明白数据的重要性，没有准确的数据收集与输入，再先进的技术也无能为力。

（7）整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动”。整体规划是系统的“整体”，是系统的“整体规划”，是实现整个系统的“技术途径”，总体规划一般不承担具体的项目设计，是整个系统研制工作中不可缺少的技术总纲。在具体实施过程中，要从简单技术入手，迅速向广度和深度发展。在应用的基础上启发更广泛、更深入的需求，同时通过效益驱动可以树立企业建设信息化的信心，减少企业一次投入过多，负担过重而带来不必要的风险，分步实施同时可以紧跟信息技术发展的前沿。

四、人力资源战略规划的系统推进

人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系，如招聘、绩效管理、薪酬、培训等相互配合、实现互动，并且人力资源战略规划的结果通过这些体系得到具体的落实，才能真正体现出人力资源战略规划的战略性价值。人力资源战略规划与人力资源管理其他体系的关联性如下所示。

1．与招聘录用的关联性

人力资源战略规划的实施必然涉及员工的招聘录用问题。在目前的企业运作中，往往是在用人部门感到人手不够时才向上汇报，最终汇总到人力资源部门实施招募。各部门之间互不了解、沟通不畅造成人员重复的现象时有发生，急需用人时降低用人标准的情况也屡见不鲜。人力资源部对于各部门的招募需求的被动性，招募活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。企业无法借势于劳动力市场的波动，可持续的发展也难以保证。因此，企业的人员招聘录用工作必须在人力资源战略规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员补充计划——根据战略的要求及劳动力市场的涨落适时吸纳、储备人才，降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。

2．与绩效评估的关联性

传统的绩效评估方案提出希望员工达到的绩效目标，然后评估员工是否按照目标与计划行事。完善的绩效评估则应该提供企业和员工平衡发展的信息：一方面评价员工是否完成了设定的绩效任务，是否帮助企业实现了绩效目标；另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高，能力是否存在缺陷以及如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源战略规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发展潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高组织配置人员的适应性及规划的准确性。

3．与薪酬管理的关联性

人力资源战略规划的一个内容在于计划企业的人工成本支出总量即薪酬总额。此外，企业支付薪酬的原则及策略必须体现战略的要求，激励员工创造高业绩、提高自身能力的结果和行为，同时在整体上保证有更多报酬与机会向核心人员倾斜。总之，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通过人力资源战略规划中的工资与奖金计划来实现的。

4．与培训的关联性

人力资源战略规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源战略规划为人员的培训开发提供了目标与方向，使组织的需要与员工个人的需要能够有效结合，提高培训开发的针对性与有效性。

因此，人力资源战略规划是人力资源管理系统的统帅，它作为核心指挥其他人力资源管理体系的运行，并实现整个人力资源系统的协调运转，提高人力资源的质量与使用效率，帮助企业实现战略目标。

第四节　人力资源战略规划的方法

一、人力资源战略规划的需求预测技术

人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案和实施教育培训方案。

人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法（见图3-19）。

图3-19　人力资源需求预测方法

（一）定性分析法

1．经验预测法

根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。

2．微观集成法

微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。

（1）“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划作出修正后，公布正式的目标和政策。

（2）“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

3．描述法

人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。

4．工作研究法（岗位分析法）

工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制定出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

5．德尔菲法（专家评估法）

听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10—15人为宜（见图3-20）。

德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。

图3-20　德尔菲法

（二）定量分析法

1．回归分析法

通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系（如下所示），从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。

Y＝a_0＋a_1X_1＋a_2X_2＋…＋anXn

实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。

2．趋势外推预测法

根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。

指数平滑数学模型　Mt＝Mt－1＋a×（Dt－1　Mt-1）

其中：Mt是第t期的预测值；

Mt－1是第t－1期的预测值；

Dt－1是第t－1期的实际值；

a是平滑系数（0≤a≤1）。

此法适用于市场比较稳定，价格弹性较小的商品，特别是短期预测更为适用。

3．技能组合法

假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。

4．生产函数模型

根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。

由道格拉斯生产函数Y＝ALαCβu可以推出

lgL＝（lgY－βlgC－lgu－lgA）/α

其中，Y是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；α、β分别为劳动和资金产出弹性系数，且｜α｜＋｜β｜≤1。

5．工作量定员法

首先将企业各类人员按职能分类，如技术类、财务类、生产类、管理类等。

（1）技术类人员。

劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，则有

Gt＝（Pt/Lt）×（Pt/Ct）

其中，Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。

所以，技术类人员人数Y＝a_0＋a_1×P＋a_2×G。

（2）财务、生产、管理类人员。

根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，则有

Y＝k×X_1d_1·X_2d_2·…·Xnd

其中，Y为人数；X_1—Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d_1—dn为各因素的权重。

例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。

二、人力资源战略规划的供给预测技术

人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

人力资源供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

具体来说，人力资源供给预测技术主要有以下几个。

1．人力资源盘点法

人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的信息系统。这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规模的限制。

2．替换单法

替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。现在的职位都不能胜任。当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型，如图3-22所示。

根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如图3-21所示，甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连

图3-21　人员替换单

图3-22　人员接替模型

从图3-22中可以看出，职位系列A中出现了3个空缺，从企业内部可以提供2名合格的继任者，一名是从A2级晋升上去的，另一名是从B1级跨职位系晋升上去的，同时，这两个级别的空缺再由下级晋升或平调弥补，最后将空缺转化为比较基层的职位如C2级的职位，再进行外部招聘以填补职位空缺。

此法侧重内部员工的晋升，可以起到鼓舞员工士气、激励员工的目的，同时降低了招聘成本，因为基层员工比较容易招到。

3．马尔科夫模型

马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图3-23所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。

其中：Ni（t）是时刻t时，i类人员数目；

Pij是人员从j类向i类转移的转移率；

Vi（t）是时间（t－1, t）内i类所补充的人员数。

图3-23　企业人员转移流程图

4．计算机模拟

目前有许多基于计算机技术的预测模拟，以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。

人力资源战略规划的各种方法各有优劣，需要相互配合运用。其综合比较见表3-5。

表3-5　人力资源战略规划方法比较

讨论案例

苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了人力资源规划。首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是，在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得益于人力资源规划的制定，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

【案例讨论与思考】

1．苏澳公司的人力资源规划都采用了什么样的方法？

2．公司各个部门在人力资源规划过程中担任了什么样的角色？

3．如果你是苏澳公司人事部门负责人，你对这样的人力资源规划会提出什么样的改进意见？

【本章思考题】

1．什么是人力资源规划，它具有什么样的功能和内容？

2．人力资源规划有哪几种模式？

3．企业在制定人力资源战略规划的过程中应该遵循什么样的原则？

4．对企业来说，应该如何做人力资源规划，有哪些步骤？

5．人力资源战略规划的需求预测技术有哪些？

第四章

人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●什么是职位分析？

●职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用是什么？

●如何构建目标导向的职位分析系统？

●常见的职位分析方法有哪些？

●如何编写职位说明书？

●什么是职位评价？

●职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用是什么？

●如何构建战略导向的职位评价方法？

●常见的职位评价方法有哪些？

【导读案例】

某公司职位分析、职位评价

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。

第一节　职位分析

一、职位分析的发展脉络及范畴界定

（一）职位分析的历史沿革

1．职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表

1911年，“科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制定出标准化的工作程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提高生产效率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的各项工作进行系统研究，从而科学地选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。

在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。

2．职位分析的发展：公平管理

随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。

建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为职位分析得以发展的内在动因。例如，美国著名的工业心理学家斯科特在20世纪20年代通过对军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而后又将其移植到工业部门。美国人巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于1923年美国《工薪划分法案》。

3．职位分析的兴盛：反歧视运动

职位分析的发展源自20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为进行了详细规定。具体包括：

●禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；

●禁止在人员甄选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甄选标准与测试手段；

●禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待。

企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。

4．职位分析的成熟：管理的规范化与职业化

发达国家企业人力资源管理的发展，已经经历了一个由简到繁，而又由繁入简的过程。其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一，其关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍。

职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用，职位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在美国人宾汉的大力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》，为各行各业职业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程碑。

5．现代职位分析发展的主流：定量化与个性化

在进入20世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势：

一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在1972年，心理学家麦克考密克等人开发出了包含195个具体项目的“职位分析问卷”（PAQ），成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统”（FJA）、弗莱根将关键事件技术（CIT）运用于职位分析等。

另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书与职位分析报告。

（二）职位分析的范畴界定

1．什么是职位分析

职位分析又称职务分析或工作分析，在其发展的进程中，不同学者根据其对职位分析不同的理解以及差异化的假设系统，对职位分析的内涵与外延进行了不同的界定：

●E·J·麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的信息收集、评估与记录。

●日本学者村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面：一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库。

●亚瑟·W·小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤，进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程。

●罗伯特·L·马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法。

●R·韦恩·蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程。

●加里·德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序〔1〕。

●雷蒙德·A·诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程〔2〕。

在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我们认为职位分析是：

●人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

●职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据；后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

●职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解，并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。

2．与职位分析相关的概念

本书中主要涉及以下与职位分析相关的概念：

●工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。

●任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如，回答客户的电话咨询。

●职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。

●职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

●权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如，具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。

●任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常以胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。

●业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的、对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如，人力资源经理的业绩标准常包括员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。

●职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如，销售部副经理周平。

●职务（Job）：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如，销售部副经理。

●职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。例如，部门副经理就是一个职级。

●职位簇（Family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如，管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。

二、职位分析的作用与基本用途

现代企业的人力资源管理的发展，从整体上来看主要表现出两方面的趋势：一方面是强调人力资源管理的战略导向；另一方面是强调人力资源管理各功能模块的系统整合（见图4-1）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各功能模块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键性的角色，使其得以在发达国家的企业的人力资源管理中至今仍起着不可替代的基础性作用；对于中国企业而言，职位分析是探索现代化管理之路的重要环节。

图4-1　职位分析在战略、组织与人力资源管理体系中的地位

1．职位分析在战略与组织管理中的作用

职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下五个方面：

（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。

（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。

（3）提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。

（4）实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。

（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

2．职位分析在人力资源管理中的基本用途

职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途参见图4-2。

三、构建目标导向的职位分析系统模型

1．职位分析的原则

职位分析主要遵循以下五个原则：

（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。

职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。

图4-2　职位分析在人力资源管理中的主要用途

（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应。

职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性；另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。

（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合。

职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当地体现职位对人的适应，处理好职位与人之间的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。

（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握。

职位分析绝不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。

（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。

为了保持组织与管理的连续性，一方面，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定；但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。

2．职位分析的系统模型

职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了较为全面的职位分析的系统性模型（见图4-3）。

图4-3　职位分析的系统模型

3．职位分析需要收集的信息类型

笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（见表4-1）。

在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、技术与服务等。事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至关重要的意义。

表4-1　职位分析需要收集的信息

4．职位分析的信息来源

职位分析的信息来源主要有四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员；四是来源于外部的组织或客户（见表4-2）。

表4-2　职位分析的信息来源

5．职位分析的成果形式

职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告：

（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

（2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。

6．构建目标导向的职位分析系统

本章提出的职位分析的系统模型是涵盖各种类型职位分析活动的总括性的职位分析框架，具有普遍的适应性。要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，即根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型框架下构建具体的职位分析系统，这种方法，我们称之为“目标导向的职位分析方法”。

建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2—3个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标，而是要改变没有具体目标、大包大揽的状况。

根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目标导向及其侧重点概括如表4-3所示。

表4-3　职位分析导向及其侧重点

四、职位分析方法

职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，在百余年的研究和管理实践中，在理论和实践方面都取得了相当的进展，形成了较为成熟的方法体系。根据职位分析方法的目标导向、适用对象以及操作要点等的差异，我们将其归入以下四类（见表4-4）。

表4-4　职位分析方法

1．通用职位分析方法

通用职位信息收集方法是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SME会议法等。

（1）访谈法。

访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位的职位分析要求，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。职位分析访谈的成果不仅仅表现在书面的信息提供上，更重要的是，通过资深职位分析师的牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼。

进行职位分析访谈需要把握以下关键点：

●访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。

●事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。

●技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。

●沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。

●信息确认：在访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。

根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的访谈方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷或是提纲作为访谈一般性指导，在访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨（见图4-4）。

图4-4　职位分析访谈提纲示例

（2）非定量问卷调查法。

问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。

职位分析问卷主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷。定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性，分析结果更具智能性。

（3）SMEs会议法。

主题专家会议法（Subject Matter Experts, SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。

SMEs会议在整个组织管理过程中，有着极其广泛的用途，比如传统的德尔菲法等。具体在职位分析中，SMEs会议也通常扮演极为重要的角色。SMEs会议是所有与职位相关的人员集思广益的过程，在组织的内部—外部、流程的上游—下游、时间上的过去—当前—将来等多方面、多层次都达到高度的协商和统一，因此除了收集基础信息以外，SMEs会议还担负着最终确认职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。通常说来，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。

（4）文献分析法。

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职位描述的大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。

（5）工作日志法。

工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。工作日志又称活动日志、工作活动记录表等，同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。

使用工作日志法进行职位分析需要注意以下操作要点：

●单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。

●结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。

●适用条件：在理论界，对于工作日志法的信度问题存在一定的争议——由任职者自己填写的信息是否可信？实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。

●过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与，为任职者提供专业帮助与支持，另外，项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。

（6）观察法。

观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程，主要有直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种形式。

职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。

2．以人为基础的系统性职位分析方法

系统性职位分析方法指职位分析方法从实施过程、问卷量表使用、结果表达运用方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位性征的职位分析方法。

以人为基础（Job-oriented）的职位分析方法是从任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。在实践中运用较多的以人为基础的系统性职位分析方法主要有工作元素分析法（Job Element Analysis）、职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire）、基础特质分析系统（Threshold Traits Analysis）、能力需求量表法（Ability Requirement Scales）、工作诊断调查法（Job Diagnostic Survey）、工作成分清单法（Job Components Inventory）。

（1）职位分析问卷法（PAQ）。

职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦克考密克（E. J. McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。

PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测验评价方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能板块的信息基础，例如，工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些运用范围的扩展，表明PAQ可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，并取得了很好的效果。

对PAQ感兴趣的读者可以通过以下途径获得PAQ的详细材料：

问卷、材料——The University Book Store, 360 West State Street,West Lafayette, Indiana 47906, U. S. A

电子版本——The Data Processing Division, PAQ Service, Inc., 1625 North 1000 East, Logan, Utah 84321

PAQ问卷主要包括以下结构维度（见表4-5）。

表4-5　PAQ问卷维度示例

由于PAQ的专业性，因此PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理各个方面。通常，PAQ为我们提供了三种运用较多的职位分析报告形式：

●工作维度得分统计报告：目标工作在PAQ各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分析报告。

●能力测试估计数据：能力测试预测数据是PAQ另一项重要的成果形式，PAQ通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力（GATB系统）的要求，并且通过与能力水平常模的比较，将能力测试预测分数转化为相应的百分比形式，便于实际操作。

●工作评价点值：职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过PAQ内在的职位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值。通过这些相对价值，确定组织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基础框架。

（2）管理职位分析问卷法（MPDQ）。

在现代企业组织中，管理职位因其工作活动的复杂性、多样性和内在性，给职位分析带来极大的困难。由美国著名职位分析专家Hemphill、Tornow以及Pint。等人开发的管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire，简称MPDQ），正是致力于解决上述对管理职位进行职位分析的困境。

MPDQ是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析问卷。MPDQ主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块——工作描述、职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等——提供信息支持。

MPDQ作为一套系统性的职位分析方法主要包含信息输入、信息输出和信息分析三个功能板块（见图4-5）。

图4-5　MPDQ系统模型

MPDQ问卷，主要由15个部分，274项工作行为组成（见表4-6）。

表4-6　MPDQ维度示例

（续表）

作为结构化的职位分析方法，MPDQ也存在灵活性不足的缺陷，并且各种管理分析维度是在对国外管理人员进行实证研究基础上形成的，在中国必将有个“本土化”的修订过程，才能更好地适应对中国各种组织中管理人员进行职位分析、评价、考核、培训开发、甄选录用等人力资源管理工作的要求。

3．以工作为基础的系统性职位分析方法

以工作为基础的职位分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素——工作任务——所需的活动、绩效标准以及相关任职条件（KSAOs）等，该方法的关注点是准确详尽地描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要有以下几种以工作为基础的职位分析系统：功能性职位分析法（Functional Job Analysis）、关键事件法（Critical Incident Technique）、工作—任务清单分析法（Job Task Inventory Analysis）、管理及专业职位功能清单法（Managerial and Professional Job Function Inventory）。

4．传统工业企业职位分析方法

传统工业企业职位分析法是在科学管理之父——泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。主要的分析方法包括时间研究法（Time Study）、动作研究法（Motion Study）、工作样本法（Work Sampling）、工作负荷分析及人事规划法（Workload Analysis and Personnel Scheduling）、电脑模拟职位分析（Computer Simulation and Job Analysis）。

五、职位描述与任职资格

职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果——职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容：一块是职位描述，另一块是任职资格。

1．职位描述

职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描述包括核心内容和选择性内容：前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性地进行安排（见表4-7）。

表4-7　职位描述的内容

（1）工作标识。

工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。

（2）工作概要。

工作概要，又称工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位模型的理解，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：

●组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？

●该职位如何对这部分组织目标作出贡献？

●如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？

●我们究竟为什么需要该职位的存在？

工作概要的书写方法如图4-6所示。

图4-6　工作概要书写示例

（3）工作范围。

所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容（见表4-8）。

表4-8　工作范围示例

（4）工作职责。

所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法：一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。

基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”（见图4-7）。

图4-7　基于战略的职责分解步骤

基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”

为了强化职责书写的规范性，避免造成语意含混和模糊，常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达（见图4-8）。

图4-8　职位职责书写示例

一般说来，职责描述应遵循以下书写规则：

●必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；

●必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；

●必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；

●必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；

●当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。

（5）工作权限。

工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位“对企业的影响大小”和“过失损害程度”；另外，通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识，并有助于其职业化能力的培养。

职位描述中的工作权限往往并非来自对工作本身的分析，而是来自组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。

（6）业绩标准。

业绩标准，又称“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是，业绩标准不是简单地等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。

业绩指标的提取主要有以下操作性的思路：

●直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准。

●通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准。

●反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面？”

业绩指标的筛选主要遵循以下基本要求：

●关键性：业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。

●可操作性：业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括：是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。

●可控性：该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是更多受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70％，则认为该变量必须舍弃。

●上级认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。

（7）工作关系。

职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。

组织图是职位描述中的核心部分，它反映了与该职位在组织中的上下左右的关系（见图4-9）。

图4-9　组织结构图

工作联系所涉及的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。在职位分析的实际操作中，我们主要关注两个方面：联系的对象和内容。因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价（见表4-9）。

表4-9　工作联系示例

（8）工作压力因素与工作环境。

工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。

在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。

工作环境条件，主要针对操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。

2．任职资格

任职资格（Qualification），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。

构建职位的任职资格主要有以下五种途径：

●以工作为导向的推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。

●以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。

●基于定量化职位分析方法的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法两者之间的一种技术。它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质。

●基于企业实证数据的任职资格体系，目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。

●基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。

职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分来代替，包括正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。

（1）正式教育程度。

对正式教育程度，存在着两种不同的度量方法：一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。

（2）工作经验。

对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、司龄与公司内部职业生涯。

（3）工作技能。

工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能（见表4-10）。

表4-10　工作技能书写示例

（续表）

（4）培训要求。

培训要求主要指作为该职位的一般任职者的培训需求，即每年需要多长时间的工作培训，培训的内容与培训的方式如何等。企业的培训活动往往需要和企业整体的培训体系设计相衔接，以整个企业的培训开发的政策、制度和模块为基础。培训要求时间的度量往往以周为单位，表示该职位一年内需要累计多长时间的培训；培训方式的界定主要分为在岗培训、脱岗培训和自我培训三种。

（5）隐性任职资格（工作能力要求）。

确定职位的能力要求的基础，来自企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。也就是说，需要根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的分层分类的能力要素库，这一要素库将成为后面对各职位簇和具体职位能力要素选取的基础。

企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（见图4-10）：

●通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素；

●共用要素：公司某一职种（或职簇）的职位任职者都必须具备的能力要素，但又不包括在通用要素之中；

图4-10　某公司分层分类能力要素体系示例

●特殊要素：公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之中。

六、职位分析的组织与实施

职位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理的基础平台，因此管理者对于职位分析结果的科学性、合理性、操作性提出了很高的要求。如何在纷繁复杂的职位分析方法中作出选择、如何合理安排职位分析方法的内在结构及流程，很大程度上将决定整个职位分析的效果。在大量职位分析实践的基础上，我们提出具有普遍适用性的通用职位分析过程模型（见图4-11）。

图4-11　职位分析通用过程模型

第二节　职位评价

一、职位评价的范畴界定及发展脉络

1．职位评价的定义

职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。

系统性地理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点（见表4-11）。

表4-11　职位评价的假设前提

从表4-11中我们可以看出在理论界，对于职位评价基础概念存在如下的讨论与分歧：

（1）职位评价到底是以职位内容为基础，还是以职位贡献为基础：基于职位内容的职位评价是指通过对该职位所要求的技能、赋予的职责责任等方面确定职位的价值，而基于职位贡献的职位评价是通过衡量职位在组织运行中的作用、意义来确定职位的价值；前者更多地强调职位的内在构成要素（职责、技能、能力等）在外部市场体现的价值，后者更多地着眼于职位的内在要素对企业内部的价值贡献。

（2）“相对价值”还是“绝对价值”：“职位”作为职位评价的度量客体，是否具有稳定的绝对价值，将会决定我们评价职位价值的比较范围，即我们在什么范围内来衡量职位的价值。从本质上来说，事物的绝对价值无法进行准确的表述，我们往往借助于具有普遍意义的标杆作为衡量相对价值的客观标准。在职位评价中，“绝对价值”通常是指通过组织之外的客观标准对职位进行的衡量，即外部市场对于职位或是职位某一特征的定价；“相对价值”是指组织内部职位之间的价值比较。部分学者认为可以建立起一套独立于组织之外的职位评价体系，作为衡量所有类似职位价值的标准，以此确定职位的价值；批评者认为各种不同的组织内部职位差异性过大，采用统一的评价体系难以区分职位内涵的差异，另外，由于相同职位对于组织的贡献存在较大的差异，因此统一的职位评价体系缺乏其现实的基础和土壤，职位评价应关注于组织内部的职位之间价值差异的比较，即“相对价值”。

（3）客观评价还是主观博弈：部分学者从职位评价参与者的角度出发，认为职位评价是一个有助于认可职位间所存在的报酬差别的过程——即一个行政性程序，通过这一程序，各方都能参与，雇主与雇员之间在职位相对价值上进行讨论、博弈——从这个角度出发，职位评价更应该是一种“游戏规则”。

在上述讨论的基础上，著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。

米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。

2．职位评价发展历史回顾

作为一项基础性的人力资源管理工具，职位评价伴随着工业革命的兴起得到快速的发展，经过百余年的理论和实践探索，形成了较为成熟的理论体系和方法体系，随着知识经济的到来，职位评价也面临着较大的挑战和质疑。系统地回顾职位评价的发展历史，有助于我们加深对其的理解认识。

职位评价起源于美国，最初的尝试是美国政府试图建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值，以确定其报酬水平。1838年，美国国会通过一项在政府雇员中进行职位评价工作的法案，基于不同职责和任职条件来确定其报酬，使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。

1909年至1910年间，E·O·格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序，运用于对芝加哥公共部门的职位评价；1912年，美国一家私营公司建立起对其5000名雇员适用的职位评价方法，职位评价扩展到私营部门领域。在1909年到1926年间，职位评价专家陆续开发出四种职位评价方案（见表4-12）。

表4-12　职位评价方法的发展历程

二战前，采用职位评价或相关人力资源管理技术的企业数量相对较少，随着公平报酬立法的出现，大量企业、工会组织采用了各种职位评价方法，以适应公平立法对企业内部经营管理行为的规范约束，职位评价在理论和实践方面获得了迅速的发展，成为企业人力资源管理的一项基础性工具，同时也产生了大量成熟的职位评价系统方案，如FES（Factor Evaluation System）、IPE（International Position Evaluation）。

二、职位评价的战略意义及作用

在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价扮演了较为重要的承上启下作用，首先，职位评价展示了组织、战略认可的报酬要素，从而实现了组织战略与报酬体系的有效衔接，对企业发育和获取核心竞争力提供了明确的操作导向；其次，职位评价是企业建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具，是薪酬体系“内部一致性”的集中体现；最后，职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好、明确心理契约的途径，同时有效传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望（见图4-12）。

图4-12　职位评价在战略、组织、人力资源管理中的地位

1．职位评价对战略和组织管理的贡献

战略、组织决定企业的整体人力资源管理体系，人力资源管理的各个板块必须服务于企业的总体战略和组织要求。职位评价从其方案设计和实施过程等方面支持企业的战略实施和组织运行，主要体现在以下四个方面。

（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。职位评价方案的确定，需要系统地理解组织发展战略以及适应发展战略需要的核心竞争能力，从中提炼出组织认同的报酬要素，即职位评价的客观依据；同时，由于员工对职位评价的高度关注，组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效传递，从而支撑战略的实施和企业使命的达成。

（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，职位评价提供的信息，在报酬的激励作用下，能够更好地为组织成员所接受，因此职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指导自己的行为。

（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。职位评价过程通过使每个职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体，并且为新的、唯一的或是变化的职位设定工资水平来支持工作流程，提高流程的运作效率。

（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，并提高员工对于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时，职位评价通过建立一个可行的，一致同意的，能减轻随机性、偏见、误差影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。

2．职位评价在人力资源管理体系中的作用

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价主要有以下用途：

（1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列（虽然具有一定的相关性），通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。

（2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据。

（3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。

三、构建战略导向的职位评价系统

构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下。

1．明确职位评价的战略导向

设计职位评价系统，首要的步骤是确定职位评价的战略导向，即我们必须认识我们应从什么角度来看待每个具体的职位。采取什么样的职位评价方法，其核心都是职位之间的相互比较，因此确定这种比较的“范围、要项、原则”是职位评价的重点。例如，物流分销型企业其职位之间比较评价的着眼点是职位对物流环节的贡献和责任，因此职位应在这个大的原则范围内进行比较；在研发类企业中，职位价值的评价应围绕整个研发流程进行，而不应着重比较职位在其销售环节的贡献。

2．单一职位评价方案和多种方案的选择

组织内部职位的多样性和差异性决定了组织在进行职位评价时，应考虑对于不同类型的职位采用不同的职位评价方案，建立分层分类的职位评价体系。例如，生产性职位更多地强调工作条件、操作性技能以及所需要的质量控制知识等方面，但是这些要素在工程或营销职位上却没有比较的价值，因此面对各种繁多的职位，组织不可能接受单一的方案。

在职位评价的实际操作中，部分组织既不单独使用统一的职位评价方案，也不单独使用某种工作独有的要素，而是同时运用一套由通用要素、共用要素和专业要素组成的职位评价体系（见图4-13）。

图4-13　职位评价要素体系

3．标杆职位的选取

在大型组织中，往往包含较多的职位类型，将会给职位评价带来较大的困难，因此在进行职位评价时我们可以选取组织中具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价，通过标杆岗位的职位评价结果我们可以对职位评价的缺陷进行修订，也可以建立起较为客观、统一的评价标准，有利于职位之间横向、纵向的比较。

四、职位评价方法

最常见的职位评价技术包括以下四种：

（1）职位分级法：是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。

（2）职位分类法：是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。

（3）要素计点法：是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。

（4）因素比较法：是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。

职位评价的基本技术可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法可以分为定量的方法和定性的方法两类。其中，定性方法包括职位分级法和分类法，主要是针对工作间的比较，而不考虑具体的职位特征；定量方法包括要素计点法和因素比较法，主要侧重于对职位特征的分析，详尽阐明职位评价要素及其等级定义，可以确定每个职位的评价分值，以此进行比较。

根据所使用的比较方法也可以分为两类：将工作与工作进行比较的方法；将工作与某些标准尺度进行比较的方法。其中，在因素比较法和分级法中，通过直接进行工作之间的比较来确定职位序列，属于直接工作比较法；在要素计点法和分类法中，将工作与某些尺度（如等级尺度和工资尺度）比较，以形成职位序列，属于工作尺度比较法（见图4-14）。

图4-14　职位评价方法

1．职位分级法

职位分级法仅仅以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。分级法是最简单、最快捷、最容易被员工理解和解释的方法，而且它的操作成本低廉，然而，它会导致许多问题，在职位数量较多时，误差较大。

（1）职位分级法的实施流程（见图4-15）。

图4-15　职位分级法实施流程

①编写工作职位概要：系统的职位分级要求具备详细的工作职位概要及其分析资料。这是因为测评人员不可能一开始就熟悉各职位的工作任务，即使测评人员认为自己了解各职位情况，也应该首先仔细地阅读工作职位概要，才有可能最后把它们分成等级。工作职位概要一般包括：职位名称、工作任务和工作条件。

②选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。一些是管理部门推荐的，一些是员工代表，他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各职位工作有一般性的了解。在一个大的组织机构中，选择这类人员比较困难。而且，在大的机构中，各部门内部较低层次的测评比较容易，一旦涉及部门之间工作职位的比较和评价，并把全部职位进行分级就困难一些。

③制定测评准则：测评人员也是在某职位任职的人员，必须克服因本职工作职位的选择和职位任职特点形成的偏见，对全部工作职位的测评有一个公正的态度。测评人员应选择一组测评要素，确定自始至终的程序。测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐备，即可从中选择出测评的要素。

④实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用配对比较排列表法、交替排序法对各个职位进行对比。

⑤形成职位序列：职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。由于分级法是一组测评人员相对独立地进行工作，所以，为了确定最终的职位等级顺序，就必须把各测评人员的测评结果综合到一起，根据综合分数进行比较。

（2）常见的职位分级方法。

①配对比较排列法：配对比较排列法通过建立一个职位比较矩阵，将所有的职位两两组合比较，职位价值较大、频数最多的职位便是最高等级的职位（见表4-13）。

表4-13　职位配对比较表格

②交替排序法：交替排序法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。在这种方法中，评价者将所有工作排在一张纸上，然后依据以下操作步骤执行（见图4-16）：

第一步，评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉；

第二步，判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上的最后一行，以此类推；

第三步，就是在剩下工作中选择价值最高的；

第四步，选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。

图4-16　交替排序法图形示例

（3）职位排序法存在的问题。

职位排序法操作简单直观，但同时存在较多的问题：

①由于没有明确的比较标准，造成评价的结果带有一定的主观性，很难从理论上找到合适的理由；

②使用职位排序法的评价者必须对每个职位都相当的熟悉，尤其在职位数量较多的组织中使用这种方法较为困难；

③在职位数量较大的时候，采用比较的方法进行排序存在较大的误差，同时也会带来较大的工作量，比如，配对比较排序法的比较次数是呈几何级数增加的，50个职位则需要50×50÷2＝1225次。

2．职位分类法

（1）职位分类法的实施流程如图4-17所示。

图4-17　职位分类法实施流程

①收集职位资料：为了划分职位的等级，必须掌握每一职位的详细资料。每一个职位有关工作任务和义务的说明材料应事先准备出来。在测评要素确定之后，有关这些测评要素的职位说明材料也应准备好。

②进行职位分类：在收集了必要的工作职位概要和其他有关资料的基础上，将各个职位划分为职业群，例如，工程、医务、管理等职业群；然后，将职业群进一步划分为职位系列，例如，建筑工程师、摄影制图师、制图员、会计师、出纳员、护士等系列；接下来，再将各职位系列进一步划分为职位等级。某一特定的职位等级中所包含的各种工作职位应遵循这样的原则：它们的工作任务、义务和责任大体相当，以至于可使用相同的等级序号；它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括支付大体相当的工资。

③编写职位等级说明：在每一职位系列中划分职位等级相对容易。问题是：按照不同程度的职位工作职责，在某一系列中设多少职位等级。或者具体说，在计划人员、装配工等人员中设多少职位等级。通过专家们在每一特殊领域的合作和磋商，在每一职位系列的职位分类结束之后，下一个问题就是：比较不同职位系列和不同职业群的职位等级，以最终确定整个机构职位总体分类的各等级。为此目的，就要准备一套总体职位等级说明或职位等级概要。对于每一个等级都应编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一职位划入某一等级提供指导标准。职位等级说明中应包括工作的任务、类型和特点，例如，“在直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单的例行工作”，“在一般监督下，在经营或专业技术领域从事困难的、负有责任的工作，要求受过相当的训练，具有专业方面广泛的工作知识和经验，在局部领域运用独立的判断从事工作”。

在这一阶段，职位等级的数目需要能容纳已确定的各个职业群，而且也依赖于工作任务的范围、种类以及机构内部的工资和晋升政策，还需要与工会或员工代表进行经常性的磋商之后确定。一般说来，设置7—14个等级即可适应大多数工作职位。当然，不同的职业群在等级数目上可能是不同的，如：生产职位可设9个等级；专业技术职位可设10个等级；管理职位可设14个等级。因此，机构内应成立一个由管理部门和工人委员会或工会组织的代表组成的委员会，从事确定职位等级数目和职位等级说明的工作。

④划分职位等级：在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位划入适当的等级之中。可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位应进入哪一个等级比较合适。为准备等级说明，专设的委员会可以监督这一划分等级的过程。或者，由人事部门的工作职位分析专家们把工作职位划入相应的等级，而由委员会专门处理比较复杂的问题和划分过程中人们反映不公平的问题。

（2）常见的职位分类方法。

①自主时间段法（TSD）。

Elliot Japues早在1950年就首先提出了评价工作价值的一种不同方法，他认为特定工作绩效所需工作职责决定了不同工作的价值，他进一步指出，一个特定工作的职责可以通过“自主时间段”来衡量。即管理者可以确信，他的下属能够自主进行工作，可以保证工作的质量和节奏的那一段时间。

Japues认为工作者的自主时间段是决定其薪酬的基本要素。他还指出，我们在所有雇员中经常提到的“潜意识”，在工资中区别应与自主时间段直接相关。他又进一步指出，要定义这个时间段，有必要确定三项内容（见图4-18）。

图4-18　自主时间段法系统模型

尽管Japues坚持认为通过使用自主时间段这一通用性因素进行职位评价可以减少由于工资不公平所引起的争议，但在1960年和1970年的一系列研究结果表明，他的结论是无效的。TSD法在美国几乎就没有得到应用，但它可能作为一种附加的薪酬技术对管理者保证组织工资公平性有借鉴意义。Japuse的TSD方法的一种可能的重要贡献是，在界定和衡量以知识为基础的工作的价值时是非常有用的。

②决策带法（DBM）。

T. T. Paterson和T. M. Husband建议使用决策带法（DBM）来进行职位评价，他们认为DBM可以克服各种主观评价方法的内在缺陷。他们认为，当组织在比较差异性较大的工作时，这种缺陷就尤为突出。在研究中，他们发现所有工作由于从事工作所需的决策种类不同而有所区别。DBM法的最基本的概念就是组织中工作的价值，取决于工作需要进行的决策程度，所有的工作（一线部门还是辅助部门、主管还是非主管、合作进行还是单独进行）都有必要进行某种决策。由于决策是经常性的，所有职位的决策水平是可以测量的。

Paterson和Husband认为决策水平即使不是唯一的，也是一个主要因素，可以使工作的重要性可以得到公正的评价。由于这种职位评价方法只使用一个主要的或关键的要素，它也被称作“宽带法”。DBM法包括六个决策带，涉及组织中各种常见的决策，这六种决策带形成了一个阶梯，每种决策带以上一种为基础。决策带的简略定义见表4-14。

表4-14　决策带定义示例

DBM的实施一般经过三个阶段，如图4-19所示。

图4-19　决策带法操作流程

将工作分成各个等级的方法主要是通过将特定工作与各带中最高工作的复杂性对比而得来的，用于决定工作复杂性的标准有三个，如图4-20所示。

图4-20　工作复杂性评价维度

依据以上三条标准，我们根据以下步骤进行职位等级的划分：

●依据完成任务所必需的决策的种类和水平对各项工作进行分类，确定其所属的决策带，评价最高的任务被安排在最后一个带中。

●除了A带外，将各带的所有工作分为两组。在同一带中，被分到前面一组的工作管理后面一组的工作（假定下面的模型中有一个工作M）后面一组的工作对这一带中的其他工作没有管理权限。

●将每一带和组的工作进一步分级（除了B带和F带）。通常，每带的上组可以分为两级，下组可以分为三级，其中，比较特殊的是，B带和F带上组只有一个等级，下组三个等级。这种划分使得用DBM法将工作分为27个工资等级。根据实施DBM法的组织的具体情况，工资等级可以略高或低于27级，以便于组织的灵活性。一些组织也可以不使用全部27个等级，专门空出几个等级。

3．因素比较法

因素比较法是一种比较计量性的职位评价方法，与职位排序法比较相似，两者的主要区别表现在两个方面：一是排序法仅仅从一个综合的角度比较职位之间的差异，而因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列；二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后汇总得到职位的报酬总额。

因素比较法主要包括以下实施过程（见图4-21）。

图4-21　因素比较法实施流程

（1）确定关键职位：关键职位，或者说基准职位的确定是因素比较法的基础，因为整个方法都依赖于关键职位的内容及其与之相应的支付额。但是，在理论研究中尚未形成共同认可的选择关键职位的明确原则，一般说来，关键职位存在的基本条件是其目前的报酬水平是基本合理的。

米尔科维奇和纽曼提出了关键职位的另外一些特征。它包括：工作内容为人们所熟知，必须得到当事人的赞同以及在一段时间内保持相对稳定；除此之外，它必须还包括评价要素的所有方面；最后，职位的报酬水平一般要为管理者及其职员所接受，各工作间的工资级差要保持相对稳定，尤其是要为确定工作的社会劳动市场所确认。一般说来，通常需要确定15—25个关键职位，尽量涵盖组织内部各个薪酬水平层级。

（2）选择比较要素：因素比较法经常需要3—5个比较要素。部分学者认为如果使用7个以上的比较要素，就难以对职位进行合理的评价，他们提出因素比较法通用的5个要素是：脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境。

组织在选择因素比较法比较要素时，可以采用外部成熟的因素比较模型，也可以根据组织需要选择适合组织特点的比较要素，这些要素应涵盖进行比较的所有职位，以便职位在该要素上具有可比性。另外，根据关键职位比较结果的误差，对比较要素进行调节也是完善比较要素体系的重要途径。

（3）编制因素比较尺度表：因素比较尺度表包含横纵两个维度，横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率（见表4-15）。

表4-15　因素比较尺度表

工资率的确定是以关键职位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的，在因素比较尺度表中，应根据关键职位的特征赋予其在表中的位置，作为非关键职位进行比较的依据，如表4-15中所示的“工作1”、“工作2”、“工作3”。

（4）进行职位比较：根据因素比较尺度表，将非关键职位纳入到因素比较体系之中，确定其报酬数量。

因素比较法在使用过程中，由于没有明确的比较等级定义，存在较大的误差和随意性，因此在企业职位评价的实际操作中并不常见。

4．要素计点法

要素计点法的实施过程，如图4-22所示。

图4-22　职位分级法实施流程

（1）确定评价范围：确定职位评价范围取决于组织的需要。组织内部的职位通常是多样化的、结构较为复杂的，因此准确合理划分组织内部职位横向类别，建立差异化的职位评价方案是职位评价成功与否的前提条件。例如，组织内部通常包括职能管理类、研发类、营销类、操作类等职位，除去纳入到基于人的人力资源管理体系之中的研发类或技术类职位以外，其余的职位类别均可以建立起特色的职位评价方案。

在确定职位评价范围后应选择部分有代表性的标杆职位，作为建立职位评价方案的基础。

（2）进行职位分析：职位分析是职位评价的信息基础，在确定职位评价范围后应对所有职位进行系统性的职位分析。职位分析对于职位评价有两方面的意义：一是职位分析提供建立职位评价方案所需的基础信息，尤其在组织自我开发个性化的职位评价方案时；二是职位分析提供的关于职位的详细信息，是进行职位评价操作的首要信息源泉。

（3）选取报酬要素（评价指标）：报酬要素的选择是职位评价的关键环节之一，组织在进行职位评价时，可以选择现有的系统性的职位评价方案，也可以根据组织特点开发个性化的职位评价方案。前者通常是完整的、经过大量实证检验的系统性方案，信度较高，但是由于缺少对战略组织的把握，其适用性存在一定的问题，需要根据组织实际情况进行修正；后者则需要大量专业化的工作，其首要目标是确定目标职位的报酬要素，本节的下一部分将会详细说明报酬要素的选择方法。

（4）建立指标等级定义：每个指标代表整个职位价值的一个方面，为了使评价人员使用统一的评价口径，减少职位评价的系统误差，我们必须清晰界定指标本身和指标的等级定义。

（5）赋予指标权重：各职位评价指标按照一定的规则进行加总就构成了职位评价的总体得分，但通常并不是简单地加总，而是对各评价指标采用不同的权数。指标权重的确定应以指标的相对重要性为基准，重要的指标赋予较大的权重，各指标的权重之和为100％。

（6）标杆职位试测：职位评价方案初步确定后，接下来很重要的工作就是对标杆职位进行试测，根据职位评价方案的各项指标，给予标杆职位赋分，得到最终评价结果；对标杆职位评价的结果进行横向纵向比较。横向比较是指比较同一职位等级中的各职位之间的评价结果是否合理，其差距是否在组织所能接受的范围之内；纵向比较是指比较不同层级之间的职位评价结果的差距是否真的反映职位之间的差异，其激励性、可接受性、公平性是否满足要求。

一般说来，通过标杆职位试测，我们应注意评价结果的以下一些结构性问题：

●职位之间评价总分的差异（可以采用诸如回归分析、方差分析等统计工具）；

●指标等级定义是否能真正区分职位之间的差距；

●指标各等级的赋分是否合理；

●指标权重分配是否合理；

●指标是否完整（是否有重要的、区分度高的指标被遗漏）。

（7）方案修正：根据上述试测结果，对职位评价方案进行修正。

（8）方案推广：最后将修正的职位评价方案扩展至非标杆职位，完成对所有职位的评价，建立职位价值序列。

5．四种职位评价方法的比较

表4-16是关于上述四种方法的优劣势以及适应范围的比较。

表4-16　职位评价方法比较

五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案

在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两种思路：

一是利用现有的职位评价方案；

二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。

在本节下面部分我们将简要介绍几种有代表性的要素计点法职位评价方案，这里我们主要讨论设计个性化的职位评价方案的关键点。

一般说来，建立要素计点法职位评价方案应关注的核心内容主要是以下三点：

●报酬要素选择；

●指标等级定义及赋分；

●指标的权重。

1．报酬要素选择

报酬要素的选择是要素计点法的核心环节，起着至关重要的作用，要素的选择直接反映出组织的价值取向和发展趋势，因为报酬要素的选择取决于职位本身和组织的战略导向。

报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。

（1）报酬要素选择的一般原则。

理论上说，报酬要素的提取目前还没有统一的、清晰的方法和模式，在大量管理咨询实践中，我们总结出选取报酬要素的一般原则：

●以组织的战略、价值观以及核心能力需要为导向；

●以工作本身为基础（相关性、差异性）；

●能为利益相关者所接受。

（2）报酬要素选择的途径。

在选取报酬要素时，我们可以从以下角度出发，以形成对组织中的职位体系的系统思考，提炼真正适合组织特点的报酬要素，有效支撑企业战略发展，以及人力资源管理基础职能的实现。

①组织战略对报酬要素的影响。

组织战略决定组织需要的核心能力，组织战略、核心能力的培养和传达需要人力资源管理的各板块为其提供支撑和发育的土壤。职位评价是联系组织战略和激励机制的桥梁，其核心支撑点之一就在于报酬要素的选择。报酬要素的选择是组织战略方向的“信号”，能有效引导员工的行为，从而获取组织的核心竞争力（见图4-23）。

图4-23　组织战略对报酬要素的影响

如果战略中提出要提供创新性的、高质量的产品与服务，以及强调与顾客和供应商的协作，那么对产品创新、与客户交往有较大责任的职位就应有较大的价值，这些要素将是报酬要素。例如，美国著名的沃尔玛连锁超市的业务战略是“尽可能以最低的成本、最便捷的方式为顾客提供产品与服务”，它的职位评价体系中的报酬要素就包括成本控制责任、客户关系维护等。

战略管理专家迈克尔·波特提出了一般竞争战略的三种基本形式，其对应的主要报酬要素如表4-17所示。

表4-17　一般战略与报酬要素的匹配

另外值得注意的是，任何一个组织的领导层是有关组织发展方向以及如何发展的最佳信息源泉，因此，领导层认为在工作中哪些报酬要素有利于实现组织战略、有利于创造价值是职位评价中报酬要素的重要来源。

②职位分析与报酬要素。

职位分析与报酬要素之间是互为作用的，一般说来，报酬要素对职位分析的影响更为直接。以职位评价为导向的职位分析的主要内容是由报酬要素所决定，若职位评价中包含“学历及工作经验”这一报酬要素，则职位评价中必须包含学历与相关工作经验两项内容。

职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息，是确定报酬要素的依据，也就是说，职位分析对报酬要素的影响主要是通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的，是一种间接传导作用。

③借鉴通用的报酬要素。

获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无论组织业务之间存在多大的差异，其内在的管理机制存在一定的相通性，也就是说，存在适用于大多数组织的通用要素；二是组织总是存在于一定的产业环境之中，在这个环境中有大量类似的企业采用了各种报酬要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企业职位评价方案的完整性和科学性。

在大量理论研究和企业实践的基础上，我们总结出一些通用、共用或是专用的报酬要素，如表4-18所示。

表4-18　通用报酬要素库

（续表）

另外，我们还可以通过组织内部进行调查访谈的方式获取关于职位报酬要素的信息。

（3）报酬要素的数量。

职位评价方案中报酬要素数量的确定是理论界存在较大争议的课题。部分学者认为较少的报酬要素就完全可以清晰地区分职位之间的差异。一项统计研究表明，一个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案所得出的评价结果是完全一致的，而且只需要三个要素，就能将职位进行准确的区分；20世纪40年代的研究表明，技能要素能够解释90％以上的职位评价结果的差异，三个要素通常就能说明98％—99％的差异。另外的学者认为，较为复杂的职位评价方案是必要的，因为它有助于获得任职者的认同，减少职位评价结果的争议，从战略传递的角度来说，能更好地传递组织期望和信息。

基于这两种观点，结合我们的实践经验，我们认为职位评价方案的报酬要素（若报酬要素进一步进行分解，则指二级要素数量）一般为12—18项较为适宜。

2．指标等级定义及赋分

为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽地阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。例如，“教育”这一评价指标可以理解为“正式教育或学校教育”，也可以理解为更广义上的“实际知识的学习”，包括所有的接受教育的形式；如果把这个指标定义为：“职位工作所需要的正式的、国家承认的最高学历以及所学专业”，这样这一指标的内涵就清晰地界定清楚了。

另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就在于有明确的评价标准，以使评价人员能在评价职位时比较容易地发现职位之间的差异。奥提斯和列卡特在定义等级上提出以下指导性建议：

第一，等级应该定义得真实客观而不模棱两可，工人能够理解；

第二，等级的数目应尽量少。

某一指标的等级数目取决于组织中职位的数量以及职位在该项指标上的差异性，等级的划分力求涵盖组织中该指标的所有方面，避免出现子项不全的错误，影响部分职位的评价结果。例如，某公司的职位评价方案中，对“正式学历要求”划分为六个等级（见表4-19）。

表4-19　“正式学历”等级定义示例

显然，该等级划分中没有涵盖组织中存在的“中专、技校”等学历水平，使得职位评价无法正常进行。

在确定指标的等级数目以后，我们应对指标的各等级进行特征描述。报酬要素（评价指标）通常可以分为以下两类：“硬指标”和“软指标”。“硬指标”是指可以通过量化加以明确确定的指标，该指标的评价不需要人为确定，可通过所收集的信息直接演绎；“软指标”的评价需要人为确定，也就是通常所说的“打分”。

对于“硬指标”的等级定义，只需根据指标的具体特征和组织实际情况，采用精练、量化的语言加以界定。例如，“岗位工作经验要求”这一的指标，可对其等级定义（见表4-20）。

表4-20　“岗位工作经验要求”等级定义示例

对于“软指标”的等级定义，可以采用程度不同的动词、形容词对该等级的行为进行描述，为避免理解误差，应列举各等级的“标杆行为”，供职位评价人员参考。例如，“决策要求”等级定义如下（见表4-21）：

表4-21　“决策要求”等级定义示例

3．指标权重

“指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。

指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领导层，因为指标权重反映组织的期望，即组织期望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操作中，可以采用另外两种方法进行补充：一是调查访谈，编制职位评价指标权重调查表对组织内部的利益相关者进行调查，采用统计分析的方法进行分析，得出的统计数据可作为决策的参考；二是针对标杆职位进行试测，根据得出的结果进行权重的调整。

六、几种典型的要素计点法职位评价方案

采用成型的系统职位评价方案是职位评价一条便捷的途径，但这些职位评价方案往往是拥有知识产权的，需要组织购买，聘请外部咨询机构可以获得这些职位评价方案。下面简要介绍几种典型的职位评价方案。

1．IPE码（International Position Evaluation）

IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。由于各个国家的文化背景、管理惯性存在较大的差异，因此IPE码在运用时应加以修正和本土化，下面介绍两种在IPE码基础上演化而来的职位评价方案。

（1）美世的IPE码。

全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询（Mercer Human Resource Consulting）通过多年的总结，开发了美世IPE码。在企业的关注点逐渐从“职位”转移到“绩效”时，美世公司却不断对该工具进行开发，将第二版包括7个评价要素的IPE码提炼总结为一个建立在4个因素基础上的职位评价模型。该系统包括了4个因素、10个维度、104个级别，总分为1225分，评价结果分为48个等级。该模型的4个因素覆盖了确定职位价值大小的关键因素，每个因素分为2—3个子维度，每个子维度有不同的等级和相应的权重。评估过程非常简单，只需为每个子维度选定适当的级别，就可以确定职位在该因素上的得分，将所有因素的得分累加，就得到该职位的总体分值。

美世的IPE码包含的评价要素以及相关定义如下（见表4-22）：

表4-22　美世IPE码评价维度体系

资料来源：达君、维薇，“韦氏国际职位评估体系”，《21世纪人才报》，2003年6月18日。

（2）和君创业的IPE码。

国内著名的管理咨询公司和君创业在大量咨询实践的基础上，针对中国企业的实际情况，对IPE码进行修订，制定出本土化的职位评价方案。该方案是二维评价模型，通过包括7个一级维度、14个二级维度，每个一级维度包括两个二级维度，通过二级维度组合而成的二维评价矩阵，确定职位在该维度上的得分，详见表4-23。

表4-23　和君创业IPE码职位评价维度体系

各维度的内涵见表4-24。

表4-24　和君创业IPE码职位评价维度释义

IPE码部分维度示例如图4-24、表4-25、表4-26、表4-27所示。

图4-24　“任职资格”评价指标释义

表4-25　“经验”等级定义

表4-26　“学历”等级定义

表4-27　要素赋分表

2．Hay的职位评价方案

著名的国际管理咨询公司——Hay公司开发出的职位评价方案包括三个一级维度：知识（Know-how）、解决问题（Problem-solving）、责任性（Accountability）。

（1）维度一：知识（Know-how）。

定义：Know-how是指要达到工作绩效标准所必需的专业知识及其相应的实际操作技能的总和，这些知识和技能可以是技术性的，也可以是行政管理性的。

Know-how主要通过以下三个二级维度来测量：

●专业技能水平：对该职务所在职业领域的理论、操作方法及专业知识的了解程度，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平三级，其中又细分为8个细分等级。

●管理技能水平：为了达到要求的绩效水平而需要具备的计划、组织、管理、控制及评价能力与技巧，不论该职务是生产性、技术性、营销性或者行政性，都需要这种能力。这个维度分为“不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四个等级。

●人际交流技能水平：该职务所需要的激励、沟通、协调、培养及关系处理等人际交流方面的能力，分为“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。

该维度评价指导表如表4-28所示。

表4-28　“知识”维度评价指导表

（续表）

作为一种职务评价的工具，三个二级维度评定的加权分数即为对应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的分数来表示。除最低一级外，每增一级则对应分数随之增大15％左右。此项评分只根据职位本身的性质与工作内容，以该职位的职位说明书为基础，不考虑处于该职位的人物的特点与情况，也不考虑外界人才市场的价格与条件。

（2）维度二：解决问题（Problem-solving）

定义：解决问题这一维度是针对工作所要求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。任何职位在工作中都要涉及解决问题的过程。一般情况下，解决问题的过程包括考察与发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因并针对性地提出解决方案。一般而言，在组织系统中，随着层级的升高，所要解决的问题难度越高，可变性越大，对独立创造性的思维要求也越高。

解决问题通过以下两个维度来度量：

●解决问题的性质：该维度是指所需要解决的问题是按照既定规则处理，还是只有指导性的意见作为参考。该维度分为八个等级。

●问题对思考提出的挑战：该维度是指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需独立思考到完全没有借鉴对象。该维度分为五个等级。

测量的方法：解决问题是测量大脑使用“Know-how”去识别、定义以及解决某个问题的强度。思考的基础是“用你的知识去思考”，思考的原材料是任职者所具有的知识技能，因此这一维度通常被认为是“Know-how”这一维度得分的百分比，即用评价表中的百分比乘以“Know-how”的得分是本维度的得分。

该维度评价指导表如表4-29所示。

表4-29　“解决问题”维度评价指导表

（3）维度三：责任性（Accountability）。

定义：责任性是对行动和对结果所负的责任，它是对结果的可衡量的工作效果。

衡量责任性的三个子维度分别是：

●工作自由度：该维度是指所评价的职务能够在多大程度上对其工作产生个性化的指导和控制。这个方面从自由度最小的第1级到自由度最大的第9级。

●工作对结果的影响：该维度分为四个等级。第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上作贡献；第二级是咨询性作用，即提供建议；第三级是分摊性作用，即跟本企业内部其他部门或者企业外部合作，共同承担责任；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。

●财务责任：该维度指本职位可能造成的经济性正负后果，分为“微小的”、“少量的”、“中级的”、“大量的”四个等级。

该维度评价指导表如表4-30所示。

表4-30　“责任性”维度评价指导表

注：对“工作对结果的影响”的等级定义为：

R（相关性小）：通过信息性、流程性或是偶然性的服务影响某些重要的结果；

C（间接作用）：通过向他人提供解释性或建议性的服务，影响重要结果的实现；

S（共享作用）：在组织内部或外部与他人共同采取行动完成某项工作；

P（主导作用）：对结果的控制性影响，通过自己的行为或直接下属的行为实现。

在确定三个一级维度的评分时，还要考虑各个职位的“形状构成”，以确定三个维度的权重，进而据此计算出各个职位的相对价值总得分，从而完成评价活动。

3．翰威特的弹性点值法〔3〕

翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性点值法（Flexpoint）。弹性点值法最大的特点是真正实现客户化：

●要素选择上的客户化：客户可以根据公司的特点和需要选择让员工及管理层共同认可并能反映职位价值的报酬要素。

●要素权重上的客户化：每个企业内在特点存在较大的差异性，有的企业看重行为结果，有的注重能力要素。弹性点值法能引导和帮助客户正确选择要素权重。

●评估程序上的客户化：弹性点值法能根据客户的不同特点选择相适应的实施程序以保证职位评价的正确顺利实施，并保证结果的有效沟通和普遍认同。

弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素计点法（见图4-25）：

图4-25　弹性点值法评价要素模型

（1）要素一：知识与技能。

该要素旨在评估为了胜任指定工作任务所必需的整体的“知识与技能”水平，并不考虑获得该知识技能的途径。

（2）要素二：影响力／责任。

该要素通过下述维度来评价职位：

●行为对于实现企业、业务部门或部门的目标方面，以及最终促成企业商业经营成功方面所具备的潜在影响力；

●职位在完成工作成果方面所承担的责任。

影响力的衡量可以通过财务、预算、计划或项目管理或其他与该职位密切相关的关键点来进行；责任是指对于最终决策或行动的确定具有的控制或支配力度，该维度通过某职位是否承担主要责任、分享责任或是间接责任来衡量。

（3）要素三：解决问题／制定决策。

该要素对于在调查问题和评估多种解决方案方面所必须作出的判断与分析的水平进行衡量。同时它还衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度。该因素主要考虑以下三个维度：

●职位所频繁经历的问题的复杂程度；

●解决所面临的问题时存在的备选方案；

●企业政策与规程对制定决策的限制程度。

（4）要素四：行动自由度。

该要素针对所从事的工作的“层次”、行动的自由度，以及所实施或接受的监督管理的性质进行，考虑职位所需进行的规划、组织、人员配置和领导的程度，以及下属的类型／级别及所从事的工作性质。在该项要素较低的职位层级上，主要考虑的重点应为接受监督管理的性质；在中层水平上代表较高层次的职责以及明确的、持续的保障质量绩效的监督管理职能；在高的层级上代表实现关键部门／事业部／企业整体目标下的广泛职责。

（5）要素五：沟通技能。

该要素针对职位所需的交往与人际关系技能的性质进行衡量；同时，还衡量职位所需的合作以及与企业内部外部的其他对象进行交往的技能；此外，该要素还衡量履行工作职责所需的沟通技能的层次。

（6）要素六：工作环境。

该要素旨在评估日常工作所处的环境特征以及所面临的风险状况。分为以下两个维度：

●危险环境；

●工作环境。

讨论案例4-1

某公司职位分析

本章前面提到的A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，并没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者有任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷续写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎时人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目，但结果却恰恰相反。在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

【案例讨论与思考】

1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2．请用本书中所讲到的知识分析，在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？

3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。

讨论案例4-2

某公司职位评价

A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。

为合理地确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。

A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。

为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％。职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先，由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后，由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。

通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价结果平均水平低于管理类职位，这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员。经过七拼八凑，人力部终于拿出了职位评价方案的初稿。

职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反映。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。

【案例讨论与思考】

1．A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？

2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？

3．技术类职位应如何确定其报酬水平？

4．职位评价的适用范围是什么？

【本章思考题】

1．什么是职位分析？它的战略意义和作用是什么？

2．常见的职位分析方法有哪些？

3．职位评价在战略、组织、人力资源管理中的地位是什么？

4．如何构建以能力为导向的职位分析系统？

5．举例说明几种典型的职位评价方法，它们各有什么样的优缺点？

注　释

〔1〕　〔美〕加里·德斯勒著，刘昕译，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年。

〔2〕　〔美〕雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年。

〔3〕　可参见裴力，“翰威特灵点职位评估法”，《21世纪人才报》，2003年6月18日。

第五章

胜任力模型的建立与应用

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●胜任力的定义是什么？

●胜任力的构成要素有哪些？

●建立胜任力模型的流程、技术与方法是什么？

●胜任力模型在企业人力资源管理中的作用如何？

【导读案例】

人力资源经理的困惑

1．背景：从招聘谈起

A公司是国内某著名通信设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此两人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对两人给予了极高的评价。

2．问题：高能力≠高绩效

又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维能力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，能够利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？

3．解决办法：都是能力惹的祸

事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益凸显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是，王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题……总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已经遭到了广泛的质疑。

4．结论

显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力＋？＝高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。

第一节　胜任力概论

“胜任力”（competency）概念及理论的应用经历了从内容分析到实际运用的发展过程。由于不同的研究者对于胜任力的内涵与外延的认识不同，因此对于“胜任力”到底是什么，一直以来的观点也都是百家争鸣。

一、胜任力的概念释义

从字面理解，胜任力一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能〔1〕。在学者的研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称作“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。

1．学者的观点

（1）美国学者约翰·弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为胜任力研究领域核心方法的应用先导。弗莱纳根认为，工作分析的主要任务就是评价工作的关键要求。这种关键事件技术的主要内容包括：确定工作行为的目的；针对目的收集与该行为相关的关键事件；分析相关数据；描述这些行为需要的胜任力〔2〕。关键事件方法也因此开创了一种测量人的行为的新技术的先河。

（2）被称为胜任力研究之父的美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（David C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章《Testing for Competence Rather Than for "Intelligence"》中提出，采用智力测验的方式预测未来工作的成败是不可靠的，智力测验的结果与工作的成功之间并没有太大的联系，它们之间的关系要视具体情况而定（McClelland, 1973）〔3〕。换句话说，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克利兰也因此倡导用胜任力模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，这在当时的学术界掀起了关于胜任力研究的高潮。

20世纪70年代早期，当时美国政府需要甄选情报信息官（Foreign Information Service Officers, FISOs）（笔者注），作为宣扬美国政治、人文、社会等的代言人，以使更多的人支持美国的政策。当时的麦克利兰研究小组在弗莱纳根的关键事件技术基础上开发并采用了行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEIs）〔4〕，试图研究影响情报信息官工作绩效的因素，即哪些因素能够预测情报信息官在未来工作中取得较大的成功。最后通过一系列总结与分析，麦克利兰得出作为杰出的情报信息官与一般胜任者在行为与思维方式上的差异，从而找出了情报信息官的胜任力，例如，跨文化人际间的敏感性等。

麦克利兰还认为，工作绩效应该明确定义，成功与失败都不是绝对的，并且也是多方面因素造成的。同时，麦克利兰的研究更关注于对那些工作成功的人的特征的研究，而不仅仅是对工作任务本身感兴趣，这些观点都是对弗莱纳根观点的有益补充。

（3）美国学者理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个经过深入研究，写成胜任力模型开发相关书籍的人。博亚特兹也因此使得胜任力被广泛理解为导致高绩效的一种潜在特质（Yeung, 1996）〔5〕。博亚特兹认为，不同的行为导致不同的结果，特性与能力使人做出恰当的行为（Boyatzis, 1982）〔6〕。博亚特兹在其《有效管理者：高绩效胜任力模型》（Boyatzis, 1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人胜任力三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了胜任力模型设计的观点〔7〕。他还认为，胜任力是通过对行为的引导而最终影响绩效的。

（4）美国学者莱尔·M·斯潘塞博士（Lyle M. Spencer, Jr., PH. D.）和塞尼·M·斯潘塞（Signe M. Spencer）在所著的《工作胜任力：高绩效模型》一书中指出，胜任力是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能被称作胜任力（Spencer & Spencer, 1993）〔8〕。基于此，斯潘塞提出了胜任力的冰山模型（见图5-1）〔9〕，即胜任力存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。其中，在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。

（5）理查德·J·马洛比利（Richard J. Mirabile）认为，胜任力是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等〔10〕。

2．政府、协会等社会机构的观点

（1）20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会（AMA）发起了第一次大规模的胜任力研究活动，主要集中在“什么样的胜任力是成功管理者所特有的”问题上。美国管理协会的研究涉及了1800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作胜任力进行了界定，这在胜任力的研究历史上也是第一次。美国管理协会将胜任力定义为“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays, 1979）〔11〕。

（2）20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”部分的交界处，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。另外，研究还发现，无论是在发达国家还是发展中国家，无论企业处在何种发展阶段，影响人的这种能力都有7个因素，即自己、对人、成果、战略、思考、信息与时间。如果企业针对上述因素有针对性地开展培训与开发工作，将有利于员工绩效的提高〔12〕。

3．以咨询公司为代表的企业观点

（1）美国人力资源管理顾问公司合益（Hay Group，一家著名的咨询公司——笔者注）提出，胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。胜任力决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。胜任力是驱使一个人产生优秀表现的个人特征。每一个胜任力都与特定基础特征的“行为表现”相联系。

合益公司根据其与世界上许多大公司长期合作与研究的成果，在斯潘塞博士的胜任力冰山模型基础上对胜任力的概念进行了发展。合益公司认为，冰山水面上显露的部分，即知识与技能，很难解释绩优者的成功；而冰山水面下潜在的部分，即社会角色、自我形象、品质与动机等，则往往是决定一个人成功的关键。在冰上模型中，在水面下越深的部分，越不易被观察与测量，但对于绩效的影响越大。胜任力的冰山模型说明了胜任力是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

（2）美国美世顾问公司（Mercer Inc.）认为，胜任力就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合〔13〕。美世公司认为，考核胜任力比考核业绩更重要，影响人的胜任力的因素，包括自己、对人、成果、战略、思考、信息与时间。

（3）美国盖洛普公司（The Gallup Organization）结合其近70年来科学、系统地研究选民、消费者与员工的意见、态度与行为的经验，运用成功心理学的理念与方法，提出在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式〔14〕。

可以看到，学者、社会机构以及企业对于胜任力的解释与定义已然形成了鲜明的对照，每一种观点对于胜任力概念的发展与应用实践都起到了有益的作用。尽管各方的观点可谓仁者见仁，智者见智，但是从本质上，其内在原理与逻辑都是基本一致的。为了便于统一，我们认为，胜任力可以这样定义：

胜任力（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

需要注意的是，上述胜任力概念中有三个关键点：

●相关性：即凭借胜任力能够产生优秀的工作绩效，因此胜任力与工作绩效是相关的。

●可预测：依据胜任力可以预测一个人能够胜任某项工作或能否取得好的工作绩效。

●可测量：即胜任力是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系，胜任力是可以用一些特定的标准来测量的。

二、胜任力的构成要素

（一）胜任力冰山模型

该模型是由美国学者莱尔·M·斯潘塞博士（Lyle M. Spencer, Jr., PH. D.）提出，他认为胜任力的布局如图5-1所示，由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下”的潜在的其他特征，如价值观、态度、个性等是看不到的，必须由具体的行动才能推测出来。

图5-1　胜任力冰山模型

该模型在实际应用过程中，得到不断优化与完善，其中最具有代表性的是华夏基石咨询公司。该公司针对组织的运作流程，将胜任力模型中的各个要素进行了细化。将胜任力分层细化成为全员核心胜任力、专业胜任力、关键岗位胜任力和团队结构胜任力（见图5-2）。

图5-2　分层级的胜任力模型结构

【学习资料5-1】

某证券公司根据战略提炼全员核心胜任力示例

某证券公司的战略如下：

远景：成为客户、股东和员工最可信赖及满意的综合券商。

价值观：1．客户至上；2．开拓创新；3．诚信；4．稳健规范；5．协作团结。

使命：理解客户的机会与需求，充分发挥员工的创造性，向客户提供各种金融工具和个性化服务，创造最大的经济效益和社会效益。

从某证券公司的价值观和企业使命，我们可以分析出其所需的核心胜任力包括：诚实自律的品格、客户至上的服务理念、开拓创新的才干以及团结协作的精神。

为实现企业的愿景和使命，某证券公司所需的核心竞争因素是：1．专业化的个性服务；2．一支同业最好、最有效率的经营队伍；3．规范的法人治理结构和风险管理；4．先进的技术手段和平台。对以上核心竞争因素进一步分解细化，可知此证券公司的战略目标：1．客源与收入增长；2．开发新金融产品与增值服务；3．开拓新市场与扩展市场覆盖；4．增强并突出民族品牌形象；5．加强核心胜任力；6．优化现有和发展新的业务支持功能和系统；7．风险管理。

从某证券公司的核心竞争因素和战略目标，可以分析出，企业所需的核心能力要求有：以客户为导向的工作能力、实际工作中解决问题的能力、使得企业运作高效的能力、团队精神、自身与他人的职业发展规划能力。还可以分析出企业所需的核心知识有：对金融证券行业的了解、对交易所业务的了解和对所处岗位业务的了解。如图5-3所示。

图5-3　某证券公司核心胜任力

（1）所谓全员核心胜任力，主要基于组织的战略和文化，组织要达成战略需要全体成员具备的核心胜任力。一般情况下，全员核心胜任力是与公司所在行业、核心价值观直接联系的能力。全员核心胜任力的提取方法通常以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任力模型研究”的方法获得。

（2）专业胜任力是指从事某一个专业，除了具备全员核心胜任力以外，还要具备从事专业工作所需的专业胜任力。专业胜任力是与所从事的工作领域直接联系，是面向职类／职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，例如，销售人员应该具备市场洞察力、关系管理等专业胜任力。专业胜任力的获取以“关键职能与核心流程分析”为主，辅以“优秀员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。

（3）关键岗位胜任力是指在对于达成组织战略具有关键作用的岗位的任职者所具备的胜任力。关键岗位胜任力与所从事的具体工作相联系，是在专业的基础上，体现某职类／职种中具体岗位特点的胜任力，更多强调基于岗位要求的胜任力要素的结构化匹配。例如，卓越的领导者需具备管理变革、创新精神以及发展自我和他人的胜任力。关键岗位结构采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构胜任力模型研究”的方法。该胜任力适合于那些岗位相对固定的流程型组织。之所以会出现关键岗位胜任力是基于组织结构和流程不断变化的现实情况下，组织不可能对成千上万的所有岗位都建立胜任力模型。

（4）团队结构胜任力是指团队成员之间基于合作的前提，需要具备不同质的胜任力，如团队中需要具备解决冲突能力的成员，也需要具备善于做决策的成员，还需要具备执行力强的成员等等。团队结构胜任力与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的胜任力，采取以“团队职能任务分析”为主，辅以“团队员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构胜任力模型研究”的方法。该胜任力适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如，高科技公司、高管团队即为典型。

经过以上的介绍，可以清楚地知道，组织中的卓越销售管理者人员应具备的分层级的胜任力模型＝全员核心胜任力＋销售人员胜任力＋管理者胜任力＋团队结构胜任力。

（二）胜任力洋葱模型

图5-4展现了胜任力构成的几个核心要素，与胜任力的冰山模型相似的是，胜任力的洋葱模型（Boyatsiz, 1982）由内至外说明了胜任力的各个构成要素逐渐可被观察、测量的特点〔15〕。

图5-4　胜任力洋葱模型

1．动机

动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动并指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并且防止偏离。麦克利兰（McClelland, 1971）称：“动机是一种对目标状态或情形的关注，它表现为一种重复发生的幻想，从而持续驱动、引导着人的行为。”〔16〕

例如，具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。

2．个性

个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。个性与动机可以预测一个人在长期无人监督情况下的工作状态。

例如，反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。

3．自我形象与价值观

自我形象是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法与评价。一个人对自我的评价，主要来自将自身与他人的比较，而比较的标准即他们所持有的价值观。因此，这种自我形象不仅仅是一种自我观念，也是在个人价值观范畴内对这种自我观念的解释与评价。这种价值观既受到个人过去与现在观念的影响，也与其所处的生活、工作环境中他人的观念不无关系。自我形象作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下一个人的行为方式。

例如，自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是个人对自我形象认知的一部分。

4．社会角色

社会角色是个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。个人所承担的角色既代表了他对自身所具备特征的认识，也包含了他对他人期望的认识，这种角色是建立在个人动机、个性与自我形象基础上的，表现为一种个人一贯的行为方式与风格，即使个人所在社会群体或组织发生变化也不会有所改变。

例如，令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。

5．态度

态度是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。在某种情况下，一个人可能会表现得很积极，但是在另一种情况下，此人又有可能变得很懒散，事实上，这种态度的变化本质上是个人动机、个性等相对持久稳定的因素与外部环境相互作用的结果。当作用力一致时，态度对于达成预定目标就是有利的；反之则为不利的。

例如，尊敬师长是对学生的基本态度要求。

总之，一个人决定要采取何种行动通常是动机、个性与自我形象、社会角色之间相互调节的结果。换言之，自我形象与社会角色会根据动机与个性来判断与识别什么才是恰当的行为，从而帮助一个人采取相应的行动。如此一来，事实上自我形象与社会角色充当了动机、个性乃至知识、技能等与外部环境之间相互作用与影响的媒介与桥梁。

6．知识

知识是指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。

例如，操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期，这是对他的基本知识要求。

7．技能

技能是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一个特定领域所需技术与知识的掌握情况。考试分数之所以常常与工作的绩效表现相去甚远正是因为分数并不能作为衡量知识、技能在实际工作中的应用效果。显而易见的是，许多考试测试的是死记硬背的知识，而实际上真正重要的是一个人寻找知识、信息的能力。也就是说，知道某些事实存在及它与特定事物有联系，并且在需要的时候能够找到它，这种能力比纯粹记忆事实要重要得多。另外，技能的运用一定是要产生某个可测量的结果，这与胜任力本身的概念也是相一致的。

例如，操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率，这是对他的基本技能要求。

（三）胜任力构成要素的特点

除了在上文阐述各构成要素概念时，笔者所强调的各要素之间相互驱动、影响的特点之外，上述要素还具有这样的特点，即通过培训、内部工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。最简单的道理在于，知识、技能属于一个人胜任力表象的部分，是容易观察与被测量的，因此也是容易模拟与效仿的。

但是，相对于知识与技能而言，胜任力构成要素中的潜在部分则是难以改变、评价，继而也是难以后天培养的。对于企业而言，开展此方面的培训大多是吃力不讨好的举措。之所以具备这样的特点，是因为一个人潜能的形成与其大脑的生成过程有着密切的关系〔17〕。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变，并且是与众不同的（见图5-5）〔18〕。

图5-5　全脑模型

胜任力的构成要素对于决定绩效的好坏都有着不可或缺的作用。正如笔者在导读案例中所提到的，往往许多企业都凭借知识与技能来挑选员工，但这是不可取的。事实上，胜任力构成要素中的潜能部分对于企业能否有效利用知识与技能是非常关键的，甚至起到了决定性的作用；同样道理，企业如果能够依据潜能及知识、技能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对于提升员工的胜任力，改善企业的人力资源管理效率才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某著名公司一位人事经理所言：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”

如此说来，那岂不是没有有效的方法影响与改造员工的潜能了？其实也不尽然，笔者在前文反复强调了胜任力构成要素之间的相互驱动关系，而这种“驱动关系”正是我们尝试开发员工潜能的有效切入点。另外，胜任力与行为之间的驱动关系也为我们进行这种尝试提供了很好的平台。

（四）胜任力对绩效的影响

从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。而胜任力构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响胜任力作用于行为的过程乃至结果（见图5-6）。

图5-6　胜任力的投入产出模型

例如，任何行动都是行为人思考的结果，或者说，思考先于行动而且决定着一个人行动的方式。在这里，思考可能受到个人动机的影响。作为一个具有成就动机的人，他会不断考虑事情怎样才能做得更好，并因此决定着他具体计划和思考解决问题的方法等等。同样，任何一个行为的发生都会与某种知识、技能的投入有关，否则行为本身也就漫无目的、毫无意义了（见图5-7）。

图5-7　胜任力与行为的驱动关系举例（1）

依据该模型所反映的投入—过程—产出之间的因果关系，可以帮助企业管理者有效指导企业管理改进的方向，并对企业、部门、团队乃至员工个人未来的绩效进行合理的预期。事实上这也为企业能够培养、开发员工的潜能提供了可评价、可观察的有效途径（见图5-8）。

图5-8　胜任力与行为的驱动关系举例（2）

在上述例子中，可以看到的是，对于任何一个想要赢得竞争的企业而言，员工自身的成就动机是十分重要的。然而，根据我们在前文所讨论的，一个人的动机不仅很难被观察到，更难以改变，那么企业究竟应该如何有效地激发员工的成就动机呢？事实证明，当一个人所处的外部环境与条件对其目标（或者说个人对于成就的理解与定义）的实现有利时，这种成就动机就能够被有效地调动起来。尤其是在当今知识经济时代，知识型员工比任何时候都更加关注自身价值的实现，欣喜于成就感获得时的愉悦，那么对于企业而言，这实在是一个成功塑造员工的成就动机，从而有效激励员工不断实现高绩效的良好契机。

既然已经认识到了这一点，那么企业到底应该如何做呢？其实，以往的一系列人力资源管理手段还是依然奏效的，只不过加入了“动机特征”的元素。那就是，动机虽然不能直接通过培训、工作轮换等方式获得，但是可以借助与成就动机相关的一些具体事件来实施相应的培训以及其他人力资源管理与开发手段。最直接的方法就是将那些成就动机显著，并且已经获得成功的企业标杆人物的成功案例编制成为培训教材，从而使所有受训的员工能够在亲历事件全过程的同时，切身感受成就动机的作用与价值。这种“关键事件”的方法实际上也是建立员工胜任力模型的核心方法（详见本章第二节论述）。

【学习资料5-2】

某家区域性的银行欲招聘一位新的CEO，这位CEO将负责监督管理11家小型合作企业的强制兼并工作。该银行的人力资源总监意识到这位新的CEO除了要具备管理者通常所要求的素质（授权、驾驭资源、培养下属等）之外，还必须具备突出的“冲突管理”能力。于是，在职位描述中将这项能力表述为：能够以外交策略和圆熟的手段应付任何麻烦紧张的局面；能够发现潜在的冲突，将分歧摆在桌面上，并在必要时化解矛盾；能够制定双赢的解决方案。

根据上述能力描述，人力资源总监和公司的几位高层共同对一位候选人进行了3个多小时的面试，特别围绕“冲突管理能力”要求候选人详细阐述“在什么样的情景下曾经面对过冲突”以及“如何解决的”等几个成功与失败的事件的全过程。面试结束后，经过研究与讨论，公司录用了这位身经百战的CEO。

时过境迁，如今，该银行的这位CEO所领导的一个个成功案例皆已编辑成册，成为激励全体员工的里程碑式读物。

【讨论】

1．从该案例中你得到了什么启示？

2．胜任力与行为之间的驱动关系对于企业人力资源管理实践有何意义？你还能举出这种驱动关系应用于企业的绩效管理、调配晋升等其他方面的相关例子吗？

资料来源：Claudio Fernandez-Araoz, Hiring without Firing, Harvard Business Review, Vol. 77, Iss. 4, 1999。

既然员工胜任力的开发与提升受到了包括其构成要素之间以及与行为之间相互驱动关系的直接影响，那么到底“高能力”＋？＝“高绩效”呢？面对在开篇案例中人力资源总监王某的困惑，笔者认为，在此这个问题的答案显然已经不言自明了，那就是：

合适的胜任力（适合做什么）＋有效的行为方式（应该怎么做）＝高绩效（做了什么）

其中：合适的胜任力（适合做什么）＝强动机＋合适的个性与价值观＋……＋必备的知识与技能。

对于上述解释需要进一步澄清的是：

（1）合适的胜任力既包含了对任职者必备知识与技能的要求，即大多数企业所耳熟能详的“高能力”，同时还包含了一直以来为多数企业人力资源管理实践者所忽视的胜任力的“潜在”要求。根据笔者在前文的论述，这些潜在的因素往往成为决定任职者未来绩效的关键因素。

（2）除了具备合适的胜任力之外，为了实现高绩效还必须要求企业的任职者按照企业所倡导并遵循的有效的行为方式开展工作。这不仅仅是胜任力本身与行为之间密不可分的关系的体现，或者说，胜任力只有通过外化的行为才能真正产生相应的绩效，更重要的是，对于改进员工的作业效率，进而提升企业的管理效率而言，形成一套规范的，为企业全体员工所共同关注、认定并传承的行为准则与做事方法，无疑是非常有价值的。“应该怎么做”实际上既暗含了胜任力本身与正确行为之间有效互动的关系，同时也代表了企业对于员工行事风格（包括领导、人际等）的某种期望与要求。

（3）“合适的”胜任力与通常意义上的“高”能力是有差别的，不仅仅是由于胜任力所涵盖的范畴更广。胜任力本身并无好坏之分，就像对于任何一个企业或任何一个职位而言，“高”能力并不一定是“合适的”。这种“适合做什么”的人才选择、任用、培养与开发的观念，对于那些惯以“高能力”（无论是学历水平高还是相关经验丰富）为基础的人力资源管理实践而言，将是巨大的冲击。

从胜任力与行为以及绩效之间内在的驱动关系引申开来，那么对于企业而言，员工的素质与企业的愿景、价值观以及战略目标的实现也都是密切相关的。这种关系主要体现在员工素质与行为之间共同作用，从而驱动个人、团队、部门绩效目标乃至企业战略实现的过程（见图5-9）。

图5-9　胜任力驱动战略目标的达成

实际上在图5-9中，通过一系列箭头（从“”到“”，再到“”）为我们共同描绘了企业绩效的产生过程。这里所涉及的胜任力与行为不仅可以指向个体，也适用于一个团队或者部门（即部门胜任力与部门的行为方式以及业务流程），而企业整体的战略目标就是通过这些胜任力与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内在驱动关系最终实现的〔19〕。因此，基于员工胜任力与企业战略目标实现的关系，一方面企业要选择具备相应胜任力的员工实现并完成对企业的目标承诺；另一方面，员工也要在识别了自身胜任力的基础上，选择并从事适合其胜任力发挥作用的工作／职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。

三、胜任力模型

胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。胜任力模型的形式非常简单易懂，通常由4—6项胜任力要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez, 2000）”〔20〕。由此，通过员工胜任力模型的构建，可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。

进而从企业管理实践的角度讲，既然胜任力是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么对于企业而言，对同类胜任力进行分级界定，就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的胜任力要求以及工作绩效目标的差异性；对于个体而言，胜任力分级也能够为员工选择合适的工作提供依据与参考，避免出现“高能低就”等企业内的人事错配现象，同时对于员工本人规划其职业生涯也具有现实指导意义。换句话说，员工可以根据自身所具备的胜任力坐标选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径。或许对于一个刚毕业的人力资源管理专业本科生而言，在企业内最初只能谋得一个人事助理的职位，仅仅从事一些信息统计、档案管理、文件起草等之类的工作，但是如果企业对于人力资源系统人员所需要的胜任力进行了合理的分级界定的话，那么这位本科生只要依据企业的要求不断提升自身的胜任力水平，那么最终成为企业该领域的专家也将是指日可待的。

论述到此，事实上对于实际工作而言，各项胜任力的级别也并不是越高越好，它更代表的是员工行动努力的方向。正如同胜任力本身对于“选择合适的人”的意义一样，胜任力级别的定义对于特定工作与岗位也是匹配导向的。那些高胜任力的人所完成的工作其实胜任力级别相对较低一些的人也一样可以做，只是相对于工作绩效标准要求而言，可能有好坏的相对差异之分罢了，但是如果将胜任力的级别刻意抬高的话，将会给职位的任职者带来诸多不必要的麻烦与困难，因此为每一种工作制定一个合理的绩效标准要求，并在此基础上为每个职位与工作界定一个合理的胜任力级别是非常重要的，这对于驱动该职位高绩效的产生也才是最有效的。

从此意义上讲，对应于企业内特定工作岗位的员工胜任力模型通常可以体现为一系列不同级别的不同胜任力的组合（见图5-10）〔21〕，它既代表了企业对于特定工作以及相应任职者所需胜任力的界定，也为员工提供了有效的职业发展牵引。

图5-10　不同类别职位的胜任力分级举例

第二节　胜任力模型建立的流程、技术与方法

一、胜任力模型建立的流程

如图5-11所示，胜任力模型的建立一般可以分为准备阶段、研究与开发阶段评估与确认和模型的应用四个阶段。

图5-11　胜任力模型建立的流程

1．准备阶段

在建立胜任力模型时，企业必须首先审视两个问题：

（1）企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图要建立的胜任力模型必定源自企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心胜任力，因此这一步在建立胜任力模型时是至关重要的。

例如，在X公司的战略实施计划中，Y部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是：一方面X公司的发展依靠的是它能够为Y部门吸引、培养以及维持具有管理者胜任力的经理人员的能力；另一方面，挖掘关键部门具备的胜任力特征，并在企业范围内全面有效推广与复制，这才是建立胜任力模型的真正意义所在，而选定目标职位也因此有了判断与决策的依据。

（2）与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？通常这些职位指的是由那些对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户、知识与信息），可以产生价值增值的职位。对于企业而言，对这些关键的价值增值的职位集中进行胜任力模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。

2．研究与开发阶段

在企业战略与目标职位都明确之后，胜任力模型就进入研究与研发阶段。第一阶段主要从事胜任力的研究与开发工作，这是一项基础性的、花费时间较长、对于胜任力模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。由于胜任力的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用胜任力尚且如此，更何况个性化的专业胜任力，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。第二阶段是从事对胜任力模型的研究与开发阶段。

胜任力模型的建立通常有以下几种不同的方式，其中最常见与最通用的方式是行为事件访谈法和战略演绎法（具体操作方法见本节第二部分）。

其他两种方式包括：

（1）成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认胜任力模型。该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的胜任力模型的开发；

（2）面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行胜任力模型的开发（本节将主要围绕建立胜任力模型的一般流程展开论述）。

在胜任力研究与开发阶段，具体可以细分为以下五个步骤：

（1）选定研究职位：要建立一套完整的胜任力模型通常要花费2—3个月的时间。即使仅仅对该职位安排行为事件访谈（BEIs）以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。因此，正如笔者在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。这个步骤一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。

（2）明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需胜任力的研究提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。但是，对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为企业业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。

继而，根据绩优标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型研究样本：一组为具备胜任力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3—6名，一般人员2—3名。

（3）任务要项分析：依据工作分析的方法，将目标职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。例如，

●任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？

●那些绩效较差的任职者是否也完成了该任务要项？

●该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？

●如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？

●……

（4）行为事件访谈（BEIs）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征（见后文图5-13）。

BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2—3件）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“胜任力”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的胜任力模型。

（5）信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异（见图5-12），识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。

图5-12　绩优人员与一般人员的差异

例如，作为一名优秀的销售人员，他更多关注的是与客户建立长期稳定的服务关系（“我现在手上就有一个长期客户，他现在除了公司业务之外，有其他事情也经常找我帮忙……”）；而一般的销售人员则更多关注于产品知识与销售技巧（“我希望公司能够经常组织关于销售技巧方面的培训……”）。

那么，信息整理与归类的步骤通常为：

●针对每一项胜任力特征，组建开发小组。小组至少应包括4名主持或参与与本胜任力研究相关的BEIs的人，小组的核心任务就是集中对特定的胜任力特征进行研究与梳理。

●开发小组的工作采取两两组合的方式进行。每位开发人员对照胜任力词典关于特定胜任力的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的BEI访谈资料进行分析（见表5-1），提炼并确定相关的胜任力内容。

表5-1　分析内容清单

●在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言（包括用词、语式、语气等）完成胜任力的概念化。其中，每项胜任力都应具有针对性，要么是一组绩优人员的胜任力，要么是一组一般人员的胜任力（消极特征），或者是所有人员的通用素质。

●采取统计分析等方式，对初步归纳的所有胜任力要项进行论证与筛选，确认胜任力项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。同时，汇总访谈资料，进一步精炼胜任力要项及其定义及分类。

●最后，初步形成目标职位的胜任力模型框架，其中包含特定的胜任力要项、每项胜任力的定义、级别划分以及各个等级行为特点的描述，并附详细解释和取自BEI访谈资料的标识示例。

3．评估与确认阶段

由于胜任力模型的开发本身是一个不断证伪、不断完善的过程，因此评估与确认阶段是必不可少的环节。评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为胜任力模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业（例如，金融、电信、汽车等），企业还可以选取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对胜任力模型进行标杆检验，从而使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。

在胜任力模型的框架形成之后，还要通过管理实践对胜任力模型进行评估与确认。

一方面通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的胜任力被遗漏等等。这种修正方式能够使胜任力模型更具操作性，并且那些优秀的以及一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的胜任力的认识，从而通过提高自身胜任力并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。

另一方面还可以通过胜任力模型的实践运用来检验胜任力模型的有效性。通常的做法主要包括：

（1）选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验胜任力模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。

（2）将胜任力模型与企业的培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以胜任力模型为基石开展的人力资源开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。

（3）标杆基准法也是对胜任力模型进行评估与确认的一种有价值的方法，即通过选取标杆企业，进行企业间核心能力的比较与胜任力模型的基准化，这种方法对于保证胜任力模型与企业构筑核心能力的意图相吻合是非常重要的。但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，对胜任力模型采取标杆基准化的方式还为时过早。

4．胜任力模型的应用

关于此部分内容，详见本章第三节的论述。

二、建立胜任力模型的操作技术与方法

（一）行为事件访谈法

1．行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）的优劣

关键事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。

“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：

●这项工作是什么？

●谁参与了这项工作？

●访谈者是如何做的？

●为什么？

●这样做的结果怎样？

基于此，行为事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或核心的差别（见图5-13）。

图5-13　BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较

BEI访谈方法的优点主要表现在：

（1）BEI观察识别员工胜任力的能力及效度优于其他资料收集方法，或者说，BEI方法在发现员工胜任力方面具有极高的价值。

（2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此，采用BEI方法解释胜任力与行为的驱动关系是非常有效的。

（3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。

（4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，实际这些都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述则正好成为员工可参照的职业发展路径，并用以总结绩优员工在何时何地，采用什么方法获得目前及未来工作的关键能力。

BEI访谈方法的缺点主要表现在：

（1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5—2个小时，另外仍需要几个小时的准备与分析时间。

（2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。从这个意义上讲，培养一名合格的BEI访谈人员需要大量的前期投入。

（3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人胜任力上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。

（4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定在小范围职位内展开。

之所以要采用行为事件访谈法来研究与挖掘被访者的胜任力，主要原因有两个：第一，大多数人并不清楚自己的胜任力，包括自己的优势与劣势，甚至并不清楚自己对于工作的真正好恶。我们常常发现，那些认为自己最大的优势就是“与人相处”的管理者却往往都是同事们不信任和比较反感的人。第二，大多数人都不倾向于显露自己真正的动机与能力，而目前企业管理实践中的多数面谈都带有一定的“引导性”，因此多数人都会按照社会普遍认同的答案或他们认为访谈者期望的答案来回答。结果，很多重要的关于胜任力的信息都无法真正得到。

BEI法的实践恰恰解决了上述问题，弥补了胜任力研究的空白。

2．实施行为事件访谈法的步骤

实施行为事件访谈法应遵循以下几个步骤（见图5-14）：

（1）BEI访谈准备：借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括姓名、职务以及机构状况，通常访谈者不必了解被访者绩效水平的高低，以避免在访谈中及得出相关结论时受到影响。另外，应提前准备访谈提纲，安排地点并配置相关的录音设备等。

图5-14　行为事件访谈的六步骤

（2）访谈内容介绍说明：目的旨在使访谈者与被访者之间建立相互信任及友好的感觉，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真实。特别要与被访对象强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密承诺等。该步骤的访谈内容主要集中于被访谈者的工作经历方面，重点通常放在目前的工作上，以探求被访者个人职业生涯目标以及在进行职业选择时的具体行为方面的信息等。

（3）梳理工作职责：了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为及与其他职位的工作流关系等，可以参照该职位的说明书获得相关信息。该步骤可以引导被访者集中、清楚地描述一些具体的事例，但是在涉及某些专业术语时，要避免陷于对任务或职责的无主次罗列当中。

（4）进行行为事件访谈：BEI的核心目的是了解被访者对关键事件的全面详尽的描述，事件的数量以4—6个为宜。该步骤占据整个访谈的时间比例最大，需要整理与分析的内容也最多。

在该步骤中，访谈者要注意的是：

●要求被访者描述事件的来龙去脉，并且是事实上做了什么，而不是假设性的回答或是纯粹的想法；关注谁做了什么，而不是“我们”、“他们”之类的代词；可以用过去时态发问；要密切关注被访者的情绪波动，与对方达成良好的情感互动。

●避免被访者做出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思考、倾向性的结论等）；除非遇到对方情绪波动的情况，否则不要替被访者回答问题或进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题；行为事件涉及的范畴要广，因为不同的人对行为事件的选择与理解是不同的。

●当被访者列举不出具体事件时，访谈者可以列举自己亲身经历的事例或其他被访者列举过的成功事例感染并引导对方；当被访者对所举事件心存芥蒂时，要尊重并想办法消除对方的疑虑；要将注意力集中在事件而不是相关的人；不要让访谈的话题偏离，及时纠正“跑题”现象。

●访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题，来不断验证对被访者胜任力的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应特别关注此种经历中被访者的感受或观点及其待人接物的方式。

【学习资料5-3】

在要求被访者描述一个完整的行为事件时，通常可以借助STAR工具来进行，具体包括：

●“当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？”“有什么人涉及其中？”“周围的情形怎样？”（Situation, S）

●“您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？”“出于什么样的背景考虑？”（Task, T）

●“您对当时的情况有何反应？”“您实际上做了或说了什么？”“你都采取了什么具体的行动步骤？”“请描述您在整个事件中承担的角色？”（Action, A）

●“事件的结果如何？”“产生了什么样的影响？”“您得到了什么样的反馈？”（Result, R）

STAR工具有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，获得建立相关职位胜任力模型需要的有价值素材。回顾笔者在本章第一节所介绍的【学习资料5-1】，事实上，STAR工具对于企业的招聘甄选、绩效沟通、培训开发等各个环节都是有价值的。需要注意的是，STAR工具的四个方面是缺一不可的，否则被访者所描述的事件将不完整。

【学习资料5-4】

以下是对某公司市场部经理BEI面谈记录的部分节选（提问部分略去）：

答1：那是在2000年底，我们市场部各部门通力合作，在最短时间内，从众多竞争者当中最后胜出拿到的一张新客户的单子，为此我们部门还受到了公司的特别嘉奖。

答2：我认为作为一个管理者，最重要的胜任力之一就是培养他人（下属），如果不具备良好的带队伍能力，哪怕业绩再好，也不能称得上是个优秀的管理者。

答3：我有幸成为公司去年一次重要商务谈判的成员。那是一次非常艰难的谈判，双方始终在一些关键问题上难以达成共识。在谈判中，我主要负责就客户提出的关于产品及其未来市场预期方面的问题回答。不过我想说的是，最终我们赢得了这场谈判。

【讨论】

请根据STAR工具的原理评价上述3个回答：

1．你认为答1是一个完整的行为事件描述吗？如果不是，你认为缺少了STAR中的哪些环节？那么，接下来你会如何展开相应的BEI面谈？

2．根据答2，你会将“培养他人”作为该市场部经理的一项重要胜任力吗？为什么？如果不是，那么作为面谈者，接下来你会如何展开BEI面谈，主要应注意哪些环节？

3．你认为答3是一个完整的行为事件描述吗？如果不是，你认为缺少了STAR中的哪些环节？那么接下来你会如何展开相应的BEI面谈？你能从答3中获得有关该市场部经理胜任力的有效信息吗？请举例说明。

（5）提炼与描述工作所需的胜任力特征：这一步骤主要有两个目的：其一是对之前的关键事件进行补充，获得一些与胜任力相关的其他关键事件的信息，避免疏漏；其二是通过直接询问被访者本人对从事工作所需胜任力的理解与认识，使其因为受到尊重而感到倍加自信。

（6）访谈结束与资料整理：访谈结束时，首先要感谢被访者花费时间提供了有价值的信息，并表示认同。接下来，要立刻总结访谈资料，记录整个访谈内容，并通过回放录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对尚不十分清楚的问题做出说明，以及尚无法确定的工作必备胜任力等，以便在之后的访谈中可以得到进一步的调查与确认。通常需要整理的资料包括：

●职位及工作职责描述：内容包括被访者的姓名、职务等。以提纲形式列出工作职责，并附上各项职责的实例。所有内容均使用第一人称，就像被访者自己在叙述一样，尽可能使用被访者的语言。

●行为事件描述：总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情境中的行为及其结果、人际的处理、动机与感受等。

●任职者的胜任力：以提纲形式列出任职者应具备的胜任力，并附上各项胜任力的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记录由胜任力引出的其他关键行为事件及两者之间的对应关系。

●总结和分析：对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、个人印象、观点及初步结论，特别是对被访者关于沟通、倾听与影响力等方面的胜任力对开展工作的影响做出评价。这些记录都是在分析BEI资料，获得胜任力结论的关键内容与依据。例如，被访者的谈话方式、频繁使用的词语、被访者与人相处的方式、对他人的评价以及被访者表现出来不满意的方面等等。

（二）主题分析法

1．什么是主题分析

主题分析（见表5-2）的含义通常包括两个方面：一个是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的胜任力的分析、提炼与概念化过程。

表5-2　主题分析示例

对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异（见图5-13）。

例如，从处理相同情况的做法上看，优秀的企业家通常都不会依照惯例行事，而是适时抓住机会采取行动；而一般的企业家则往往对机会不是十分敏感。作为优秀的管理者，他们更关注团队的力量，即借助个人影响力，整合他人的资源与优势以获得整体的成功；但是一般的管理者往往却只关注于个人的成功。

主题分析的核心要义就是通过对绩优人员与一般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因素，即从事该职位工作所需要的胜任力。

进行主题分析需要注意以下步骤与关键环节：

（1）胜任力是什么？通过主题分析的方式：一方面可以直接发现绩优人员与一般人员的差异，提炼相应的胜任力要项（例如，归纳思维等）；另一方面，要进一步挖掘导致绩优人员与一般人员的行为差异的深层次原因，提炼相应的胜任力要项。

例如，在工作中，绩优人员通常比一般人员更有毅力，但是导致这种毅力的更深层次动机可能是为了出色地表现自己，或是做事有始有终的习惯使然，或是按部就班，遵守统一标准的原则等等。

（2）胜任力要求的级别程度怎样？辨识与准确界定胜任力的层级非常重要，因为相同胜任力的层级差异能够导致工作绩效的不同。

例如，从事研发工作的技术人员需要具备良好的归纳思维与演绎思维，能够对问题进行系统的分析，并提出解决方案，否则将无法胜任研发工作的要求。但是，如果一味强调归纳、演绎思维而忽视客户服务意识的话，对于企业研发工作则也是不利的。

（3）定义胜任力要项。根据胜任力的提炼以及级别的确定，参照企业的胜任力词典给出对应胜任力要项的级别定义；对于那些企业个性化以及补充的胜任力要项，要按照统一的语言方式赋予胜任力以相应的解释。正因为如此，这个步骤的工作对于从事分析的人员的专业知识与技能要求非常高。

2．主题分析的步骤

（1）组建主题分析小组。小组主要由实施过BEI的人员构成，至少应包括4人。如果从事BEI的人员不足4人的话，从事过主题分析的其他人员也可。之所以要寻求访谈者本人的参与，是因为他们的访谈经历和对被访者行为的观察能够帮助他们对某些细微的差异、语言、文化等有一个更感性、直接的认识。

（2）被访者个体分析。分析小组的成员采取两两组合的方式开展工作。每个成员都要负责1—2份BEI访谈材料的初步分析，其中包括绩优人员与一般人员的访谈，以及由其他成员实施的访谈材料，这样的目的是尽量减小分析的偏差，集合多方的观点。

每位小组成员在分析BEI材料的过程中，要基于个人的经验与判断，对每一项可能暗示某一胜任力主题的细节（文字或段落）都做上标注，其中对于那些企业胜任力词典中已知的胜任力要项，应在相应内容的旁边标明相应的代码。而胜任力词典中尚未列出的胜任力类型与内容则要由分析人员用自己的语言进行初步归纳与整理，并采用缩略形式标明。例如，访谈某企业中层管理人员的初步结论（见图5-15）。

图5-15　主题分析示例

这里，需要注意的是：

●对于同一行为所表现的不同胜任力类型，都要记录下来，这些胜任力的组合往往是区别任职者绩效的关键所在。或者说，绩优人员的关键事件中常常都包含着多项胜任力“元素”，而正是这些元素的共同作用使得任职者能够完成某项任务或处理某种复杂的情况。

●要标注出不同的胜任力要项在整个BEI材料中出现的频率与相应的层级。因为对于相同岗位的任职者而言，绩优与一般的人员关注的话题有所不同，描述的关键事件在数量上与内容上也不同，往往那些出现频率高的胜任力要项就是反映绩效差异的关键因素。

●关注被访者在处理重要的工作任务或情况时所采取的方法与策略，记录胜任力结论演绎的过程。

将BEI材料整理完一至两遍之后，每对分析人员应交换访谈资料，重复上述同样方法再次独立分析，以免遗漏与错误。

（3）主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别。以整个主题分析小组为单位，沟通并逐个论证每个分析人员从BEI资料中提炼的胜任力主题，并将主题归类，即要么是一组绩优人员的胜任力（积极主题），要么是一组一般人员的胜任力（消极主题），要么是绩优与一般人员共同具备的胜任力等等。

小组成员在提出胜任力主题时，要对应具体行为的阐述与解释，继而分析小组成员将提炼的胜任力主题归类为相应的胜任力族。

对于那些在企业胜任力词典中找不到的胜任力，经过小组讨论，或者作为某一已知胜任力的子项，或者作为补充胜任力或新出现的胜任力添入企业的胜任力词典。

另外，小组成员个人在分析与提炼胜任力主题时，往往会采用不同的语言表达方式描述胜任力主题，因此分析小组共同研讨胜任力主题的目的就在于采用统一的语言形式对每一个胜任力族与胜任力要项的定义、内容以及级别做出最佳描述和说明。

（4）结合胜任力词典，编制胜任力代码：小组分析成员结合胜任力词典，对提炼的胜任力主题进行分类编码，特别是那些新提炼的胜任力主题。

（5）主题分析小组讨论，统一胜任力编码：分析小组对胜任力主题与代码进行统一论证与修订，从而使胜任力主题的定义更加准确贴切。

（6）对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验：从BEI访谈材料中抽取2—3份作为研究样本，运用统计学方法，检验在两个或更多的人阐述相似的关键事件时是否都反映出了同一类胜任力，从而分析与界定绩优人员与一般人员最突出的胜任力差异，证明所提炼的胜任力主题的可信度高低，同时也可以甄别分析小组成员本人的研究与评估能力。

（7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对胜任力主题进行修正，形成最终的胜任力模型与相应的编码手册。

（三）胜任力的描述方法

依据笔者在前文所阐述的胜任力的某些构成要素的潜在特征以及胜任力与行为以及绩效之间的密切关系，关于胜任力的描述，其简单的回答就是：需要采用“行为性”的词语进行，否则企业内部将很难对胜任力的定义达成共识，那么提出胜任力的概念也就因此失去了意义。

我们可以举一个简单的例子加以说明。对于“团队中人”（Team Player）这项胜任力的定义与理解最起码有三种答案。对于某些人而言，“团队中人”意味着此人应该具备构筑团队成员的认同感与敬业精神的能力；但对于某些人而言，“团队中人”则意味着此人愿意并且能够与团队成员共同分享成功与失败的能力；还有的人会将其定义为此人可以积极促成多个人积极参与，并且共同完成某项工作的能力等等。

如此一来，我们不仅能够将胜任力解释清楚，也更加强化了笔者在之前所提出的“适合的胜任力＋有效的行为方式＝高绩效”的观点。另外需要进一步强调的就是，这种运用行为性词语描述胜任力的方法能够十分清晰地将不同企业对于胜任力（即使是同一个胜任力）的不同要求与界定反映出来，换句话说，胜任力的定义本身不是一成不变的，我们正是通过胜任力与行为之间的关系来准确地表达与比较不同企业在各自不同的发展阶段对于员工胜任力要求的差异性，进而指导企业有效地开展基于员工胜任力的一系列人力资源管理实践。

例如，对于“战略眼光”这项胜任力而言，同一个企业在不同发展阶段，对其定义应该是不同的。在企业兴建之初，“战略眼光”需要强调与体现企业管理者（尤其是企业的高层）在企业所进入的领域快速、敏感、准确地识别并抓住机会与关键资源的能力；而在企业进入稳定的成熟与收获阶段之后，“战略眼光”则不仅意味着需要企业管理者具备抓机会与资源的能力，更重要的是持续激励、引导员工有计划、有部署地共同朝着新战略方向前进的能力，两者之间的差异是显而易见的。那么，同样道理，对于不同企业而言，由于其所处发展阶段、历史、文化、领导风格与习惯等都不同，对于同样胜任力的定义自然因企业个性特色的不同而有所不同。

图5-16　描述胜任力定义与级别的维度

另外，笔者在前文已经提到了胜任力的分级，那么，如何在胜任力的定义中体现分级的特点呢？描述胜任力定义与级别的维度又有哪些呢（见图5-16）？

根据美国学者麦克利兰自1989年起对200多项工作所涉及的胜任力进行的研究，经过逐步完善与发展，总共提炼并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力词典（Competency Dictionary）的基本内容（见【学习资料5-5】）〔22〕。在胜任力词典中，麦克利兰将胜任力级别定义的维度确定为以下三项：

（1）行为的强度与完整性。这是描述胜任力定义与级别的核心维度，它展现了胜任力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现目标而采取行为的完整性，在胜任力词典中通常用“A”来表示。

（2）影响范围的大小。影响范围表示受该胜任力影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如，“影响力”胜任力可能会涉及一个人、一个工作团队、部门、组织，甚至洲际、国际的大型组织。另外，影响范围还可以通过描述对一个问题的重要程度来体现。例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响一个企业／组织的经营方式等等。因此，影响范围的大小（或“幅度”）也是描述胜任力的关键维度，在胜任力词典中通常记为“B”。

（3）主动程度。包括行动的复杂程度与行为人主观的努力程度，即为达到某一目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间多少等等。

例如，描述“自信”这一胜任力的维度之一就是“主动程度（努力程度）”，即如何看待失败，说明人们如何面对挫析，走出困境，并保持良好的心态。另外，对于“主动性”本身而言，也有一个“努力程度”的描述维度，即反映人们如何为未来的事情早做打算与准备。通常很多企业的高层绩优人员都对未来考虑得比较长远，同时基于自己的洞察力与周密判断做出相应的计划与行动方案，他们了解当前处理问题的“一招棋”或创造的某个机会都可能会在未来显现出效果。

需要说明的是：

●具体到实践中运用上述三个基本维度描述胜任力时，通常表现为几个维度不同级别或程度的组合，且以某一个维度为主导，其他维度作为辅助与参照。例如，一般员工与绩优员工在胜任力方面的核心差异主要源自描述胜任力的“A”维度或那些主要维度方面的差异。

●正是基于此，胜任力词典中对于胜任力要项的分类描述也是按照“群／族”的概念进行的（例如，目标与行动族、帮助与服务族、影响力族等），这种分类不仅标识着一种行为受到多个胜任力综合影响的特点，同时也能够解释同种行为产生不同结果的原因。

依据描述胜任力的三个基本维度，麦克利兰将21项胜任力要项划分为6个基本的胜任力族（见图5-17）〔23〕。在这6个胜任力族中，同时依据每个胜任力族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2—5项具体的胜任力，而相对于每一项具体的胜任力都有一个具体的释义与至少1—5级的级别说明，并附以典型的行为表现或示例（见图5-18）。

图5-17　胜任力词典的结构

图5-18　成就导向（ACH）分级定义举例

另外，对于有些胜任力要项而言，还设定了负值（-1），意在代表那些通常会出现在企业的一般绩效人员身上，而绩优人员很少发生的行为，并且通过说明这些行为对于产生高绩效的不利影响，为基于员工胜任力而开展的人力资源管理其他各环节提供指导。例如，培训（如何通过培训避免上述行为的发生）与选拔（如何评价求职者对岗位的适应性以及辨别岗位所需的关键胜任力与求职者之间的匹配性）以及绩效反馈（如何对任职者绩效不佳的问题进行反馈与沟通，引起重视，并帮助其改进）过程等。

需要说明的是，尽管胜任力词典所列示的6个类别的胜任力族及其胜任力要项对于描述企业的管理及销售、生产等岗位的工作具备普遍的指导意义，但是对于不同的企业而言，同样胜任力的具体定义仍然是有所差别的。继而从更广泛的意义上讲，如同员工的胜任力模型要对应并匹配于企业核心能力的构建一样，胜任力词典的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求，同时也能够体现胜任力词典为企业创建个性化胜任力模型所发挥的基本依据与标尺作用（见图5-19）。

图5-19　胜任力词典的动态发展

那么，除了由上述6个胜任力族构成的胜任力词典所涉及的相应的胜任力之外，企业还需要对多数工作所要求的独特的、体现企业个性化的胜任力加以提炼与总结。或许这些胜任力与通用胜任力族的胜任力相比，出现在任职者身上的频率较低，或者只适用于某些个别的工作或岗位，但是这些胜任力对于企业而言仍然是十分重要的，而且最为关键的是，这与笔者一直所反复强调的“胜任力的定义不是一成不变的，要体现企业的个性与构建核心竞争力的要求”是一致的。

【学习资料5-5】〔24〕

1．胜任力词典的起源

自1989年起，美国心理学家麦克利兰就开始对200多项工作所涉及的胜任力进行研究（通过观察从事某工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致绩优的明显特征），经过逐步完善与发展，总共提炼并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力词典（Competency Dictionary）的基本内容。这21项胜任力要项主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件时所表现出来的动机、个性特征、自我认知与技能等特点。作为基本构成单元与衡量标尺，这些胜任力要项的组合成就了企业内特定职位任职者的胜任力模型。

2．胜任力词典的发展与完善

继麦克利兰对胜任力进行研究与分析之后，后来的企业界与学术界都在各自实践与研究的基础上，纷纷丰富、细化或发展了新的胜任力词典，例如，某公司的11项胜任力要项、某著名咨询公司的18项胜任力要项等。但是，无论企业与学者怎样丰富或细化胜任力词典，词典本身的生成原理总是不变的，其落脚点始终在于根据我们赋予胜任力的某种普遍意义，挖掘并提炼导致高绩效的任职者的某些特征的集合。

3．胜任力模型的编制原理

麦克利兰及其研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察所得到的信息，建立了一个286类不同领域相同工作所需胜任力的数据库，其中包括政府部门、教育机构、医院、宗教组织、企业、军队等组织中所需要的企业家／领导人、市场类、技术类人员的胜任力等。

对应该数据库，研究小组归纳了一系列行为方式，记录了大约760种行为特征。其中，与360种行为特征相关的21项胜任力能够解释每个领域工作中80％以上的行为及其结果，而其余的400种行为特征则对应了一些不太常见的胜任力。因此，由这21项胜任力便构成了胜任力词典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。

事实上，建立这个数据库的意义就在于它可以解释胜任力对于同类工作的不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。或者可以这样说，从事同类工作的绩优人员所具备的胜任力及其内涵在全世界范围内并没有太多本质上的差异。

当然，在实际编制与运用胜任力词典的过程中，这21项胜任力的具体含义与相应级别定义都要经过严格的专业标准测试与企业／组织中不同层级、类别人员的行为实践与评佑之后，根据企业／组织所处行业特点以及自身特性，通过对胜任力的不断修订、增删与重新组合，形成符合行业与企业／组织个性需要的胜任力词典。

4．胜任力词典示例

（1）目标行动族的“成就导向”（ACH）。

目标行动族的胜任力主要是针对如何完成任务、达成目标而言的，反映的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向。这个族的胜任力通常不会直接涉及与他人之间的联系，但事实上，无论是提高生产率，还是改进工作绩效的种种行为，也都或多或少地实践着影响他人的能力（IMP），甚至包括为驱动目标的达成而运用的信息搜集能力（INF）等。

成就导向（Achievement Orientation, ACH）表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。

成就导向是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）（见表5-3）。

表5-3　成就导向的级别定义

（续表）

（2）帮助服务族的“人际理解力”（IU）。

帮助和服务胜任力主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致以及努力满足他人需要等方面。通常来说，帮助与服务族的胜任力既能够单独影响人的行为，同时该胜任力族也能够支持影响力族与管理族的胜任力发挥作用。

人际理解力（Interpersonal Understanding, IU）暗示着一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感，也正因为如此，具备人际理解力胜任力的人都具有很强的亲和力。

人际理解力也被称为：心领神会、对他人的敏感性、觉察他人的感受、体谅等。通常描述人际理解力有两个维度：其一是对他人理解的深度，包括从理解明确的想法或明显的情感到理解行为背后复杂的、隐藏的动机等；其二是倾听并反馈给他人，包括根据他人对行为与事件的描述，帮助对方解决难题等。

（3）影响力族的“影响力”（IMP）。

影响力族反映的是一个人对他人的影响力大小，通常意义上称之为“权力欲”。影响力族的胜任力可以作为其他胜任力族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理族、目标行动族等。该胜任力族中的胜任力能否在组织中发挥积极的作用，通常会受到组织中各方面利益导向的影响，换言之，如果利用影响力族的胜任力以整个组织利益为代价换取个人成功的话，胜任力定义上只能为负值。

影响力（Impact and Influence Claster, IMP）表明了一种试图支配与统率他人的倾向，使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述、障碍的扫除，还是矛盾的化解、风险的承担，具备该胜任力的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成。因此，这类人通常能够在一个团队里树立个人权威。

（4）管理族的“培养人才”（DEV）。

管理族反映的是影响并启发他人的胜任力。通过这些胜任力可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养下属、指导下属、提高团队士气、增强团队合作等，这些对于管理者来说无疑都是非常重要且有意义的。

培养人才（Developing Others, DEV）表明一种帮助他人成功的倾向与意图，因此使一个人在与他人交往的过程中，更多关注于他人的潜能与可塑性，并安排各种经历以提高他人的能力，帮助他人成长。具备这种胜任力的人常常会接到他人寻求帮助与鼓励的信息，而他本人也同样乐观其成。

培养人才的关键在于培养人才的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了“培训员”的身份或角色。因此，在衡量结果时也是关注于达到培养人才的结果怎样，而不仅仅是采取了什么样的形式。

（5）认知族的“演绎思维”（AT）。

认知族的胜任力是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。这些胜任力通常与工作的实际内容相联系，同时也是用作支持影响力与管理胜任力发挥作用的基础。

演绎思维（Analytical Thinking, AT）反映的是一种对事物进行因果逻辑分析，并对结果进行检验的偏好。该胜任力使一个人更关注于数据，更倾向于寻找事物内在的某种模式与联系以及各种联系之间的相互作用，同时认定任何结论都必须经得起推敲与检验，就像一层一层拨开洋葱皮一样，直到追根溯源到事物的本质，具备这种胜任力的人通常以“思维严谨”而著称。

演绎思维就是通过把一个事物分解成若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。因此，演绎思维通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，并通过系统地比较不同部分，确定相互间的因果关系与时间顺序等方面。

（6）自我概念族的“自信”（SCF）。

自我概念族的胜任力表明的是人的一项基本特征，反映了一个人在待人和工作上的成熟程度。这些胜任力决定了在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他胜任力族发挥作用。

自信（Self-confidence, SCF）表明了一种对自我能力、优势的认可与肯定，因此使一个人认为自己有能力冒风险，接受各种挑战与任务，提出要求并尊重与达成自己所做的承诺。自信的人通常对自己的各种判断与结论也是信心十足的，尽管他人可以给自己建议、引导或帮助，但是一旦到了下结论的时候，却必须是自己出面，而且不容置疑。这类人大多都是生活的主宰者，甚至喜欢独来独往，特立独行。

自信是一个人无论面对挑战还是各种挫折时，对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数领导者必备的一种胜任力。

三、胜任力模型的框架

胜任力分类是建立与运用胜任力模型的基本出发点。唯有按照不同的胜任力类别及其要求构建对应于企业所需核心专长与技能的员工胜任力模型，确立企业的核心能力结构，或者说胜任力结构，才能有效地指导并支持企业各级管理者培育、管理并发展员工乃至企业的胜任力，并使之作用最大化。

按照胜任力的构成要素，通常可将胜任力分为基础胜任力与特殊胜任力两类：

（1）基础胜任力是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛胜任力”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础胜任力是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等。

（2）特殊胜任力指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的胜任力。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人高，这种胜任力（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键胜任力（见图5-20）。

另一种分类方法是按照企业所需的核心专长与技能，将员工胜任力分为企业通用胜任力、可迁移胜任力与专业胜任力三类。其中，专业胜任力是指员工为完成其职责所需具备的胜任力，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等（见图5-21）。例如，营销类专业胜任力主要涉及影响力、成就导向、人际理解力、客户导向等；技术类专业胜任力则包括成就导向、归纳演绎思维、团队合作等。而作为可迁移胜任力的核心，管理者胜任力是指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的胜任力。例如，影响力、成就导向、培养人才等。作为企业的通用胜任力，主要是指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的胜任力。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么“流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用胜任力。在这里，需要澄清的是，对于某些胜任力而言（例如，培养人才），它不仅可以作为企业的通用胜任力，也常常反映在某些专业类人员的胜任力要求中，那么在这种情况下，企业需要视该胜任力对于企业员工要求的普遍性来确定该胜任力属于企业的通用胜任力还是专业胜任力。可以想象，对于一个注重人才培养的企业而言，“培养人才”胜任力必定是企业的通用胜任力；倘若企业管理类、技术类等专业类人员也对“培养人才”胜任力提出要求的话，那一定是在企业通用胜任力定义的基础上，对该胜任力有其他特殊的要求。

图5-20　胜任力分类

图5-21　胜任力分类

另外，对于企业的上述三类胜任力而言，企业的成功主要有赖于管理者与员工在决定工作成功与否的关键胜任力方面的强弱。换句话说，员工的基本职责就是通过完成任务而达成目标，体现个人对企业的贡献，因此对于员工的专业胜任力要求主要体现在能否有效地达成绩效，实现其所从事工作对于企业战略目标实现的价值；而管理者则必须确保整个员工队伍在最能影响企业绩效的胜任力方面尽可能强大，并使之得以不断强化，因此管理者的胜任力则不仅要体现在能否采取有效的手段与措施提供资源与支持，以不断激励与造就员工完成职责所需要的关键胜任力，还要体现在如何有效处理与调适员工本身对这种激励与造就过程的接受程度，这里主要依赖于管理者本身所具备的个人品质、自我形象、社会角色等方面所表现出来的个人影响力等，而这种胜任力又与管理者本身对于具体工作的通晓以及经验背景密切相关，因此从这个意义上讲，对于管理者而言，其胜任力要求对于企业的成功通常更为重要与关键。

到此，正如笔者在前文所阐述的，“基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则”，将专业胜任力分为技术研发、生产作业、营销等类别，就可以确定企业基于战略目标的实现，以及构建核心竞争力需要的胜任力模型框架了（见图5-22）。那么，依据该框架企业在进行人力资源管理与开发的过程中，必须关注各类别员工胜任力的均衡发展，换言之，企业既要保证各类别员工能力的不断提升，以支持企业战略实现的要求；同时，尤其要强调各类别员工之间能力结构的有效匹配与协同，唯有如此，企业才能获得持续的发展能力。

图5-22　企业胜任力模型框架

四、胜任力模型示例

以下是管理类通用胜任力模型示例。需要说明的是，此处所阐述的通用胜任力模型与前面所阐述胜任力分类（见图5-22）中提及的“通用胜任力”属于不同范畴的两个概念。后者是相对于一个企业而言的胜任力分类，而前者则是广义上对从事同一类工作的人的胜任力要求的描述。在具体内容上，两者也存在差异。

之所以要建立通用胜任力模型：一方面为确立进入某职业或工作领域的胜任力要求，并对不同行业、地域、文化背景以及组织中同类人员进行标杆基准比较提供了可能性；另一方面也为展现不同类别工作所需胜任力之间的差异提供了有效的方法。

那么既然是通用胜任力模型，对于不同的企业而言，其个性化的胜任力特征要求则不包含在该胜任力模型中。

接下来，我们着重对管理类通用胜任力模型（见图5-23）〔25〕中的几项关键胜任力进行解释：

图5-23　管理类通用胜任力模型

（1）影响力（IMP）：优秀的管理者通常都擅长于运用良好的个人及社会影响力，树立个人在组织中的权威。这种影响力主要表现在：致力于与上级、同事、下属，甚至是客户建立信赖关系，并留下良好的具体印象；采用各种方式，包括说服，运用事例、资料等各种方式对他人施加影响。优秀的管理者一般都具有一些独特的说服技巧，他们一般不会生硬地运用职权强加自己的观点给他人，在实施影响力的过程中，他们会根据具体的听众调整说话的内容与风格，从而使他人更易于理解并接受。

（2）成就导向（ACH）：对管理人员来说，成就导向意味着为自己及所管理的组织设立目标，激发提高工作绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常会影响到他人的绩效，因此其成就导向也超越了个人层面而上升到了组织的层面，具体表现为管理者需要不时地评估下属的工作绩效，并在合适的时间给予下属最直接与正向的激励与赞扬，从而使下属能够在未来的工作中更加努力与投入。与此同时，管理者还要将成就导向转化成为员工设定具体且富挑战性的目标，从而最大限度地开发下属的潜能，为组织获得最大化的收益。

（3）培养人才（DEV）：作为企业战略的实施者，管理者需要具备的关键胜任力之一就是培养人才。即对下属提供建设性的反馈意见，在下属遇到困难后给予安慰与鼓励；通过各种指导、建议或从事某个职位的工作等支持手段与方式培养下属等。

（4）自信（SCF）：优秀管理者都必须对自身能力表现出自信，同时乐意接受各种挑战性的工作；在必要时能够向上级直接提出质疑或对其行为进行挑战。对于某些优秀的管理者而言，还表现出某种应对失败的胜任力，例如，个人主动对失败或问题承担责任等。

（5）团队合作（TW）：优秀的管理者通常都很注重给他人以信任与认可，特别会就一些与他人有关，并会产生影响的事务组织他人共同商议与处理。他们都非常注重提高团队士气，崇尚合作精神。

第三节　胜任力模型的应用

一、胜任力模型与企业核心竞争力的构建

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。这种能力并非体现为种种现象上的比较优势，也非组织所拥有的种种内外部资源，而是组织的系统能力。组织的竞争优势正是凭借这种系统能力体现在为顾客提供的比竞争对手更大的价值。但是，随着IT技术的广泛应用，对资源的独占与差异化使用已然变得越来越难以实现，这就意味着对于企业而言，通过提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格，或是将技术革新应用到企业的研发与生产过程中等手段，都已经无法实现企业获得持续竞争优势的愿望，基于此，培育并完善企业的系统能力成为帮助企业获得持续竞争优势的唯一途径。

事实证明，这种系统能力不仅仅意味着企业在市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，还在于能够将上述能力持续转化成为企业优势的能力，这种能力既不能依托于企业中那些个别的专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者，也不能依托于企业一时所抓住的机会或某种资源，它主要表现为企业人力资源开发与管理、资源与信息共享等的流程、机制、业务模式以及核心价值观等。

或者可以这样说，竞争优势来源于建立一个持续比竞争对手制造更好的产品与服务，并能更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织，而所有这一切的实现都依赖于组织中的核心资源，即组织中的人力资源。

因此归根结底，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能，它是构成组织能力的核心要素。这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。在这里，核心专长与技能即为“胜任力”，它是对组织中从事不同工作的员工所具备的动机、个性与品质、自我形象、社会角色、价值观以及知识与技能的描述。如此一来，通过建立员工胜任力模型，我们即能够在构建企业的核心竞争力与培养人力资源的核心专长与技能之间架设联系的桥梁，并且使企业基于战略指导并规范管理者与员工的行动成为可能（见图5-24）。

图5-24　组织的核心能力与员工的核心专长与技能

反过来说，通过员工胜任力模型的建立，实际上也为组织发现与衡量它所应具备与实际具备的核心能力提供了一种有效并且统一的工具。之所以是“统一”的，是因为员工胜任力模型为组织中各业务系统认识与了解组织的核心能力以及自身在组织中的价值定位与贡献建立了共同识别的语言系统。由此，即使对于过去在业务内容、运作模式等都完全不同的技术部门与市场部门而言，企业都能够通过对其核心能力以及员工胜任力模型的界定，在不同部门之间建立有效对话的良好平台，使各自在业务的衔接与流程的配合等方面更加清晰明了。

二、员工胜任力模型在人力资源各职能模块中的应用

在如今的企业管理研究以及实践领域，大多数企业为了能够确保其各项资源的使用效益，都建立并遵循了特定的程序或标准。例如，ISO9000/01/02、Six Sigma等。特别是在近年来风靡一时的各种财务度量模型，例如，EVA、资本回报等，都是为了更有效地管理与使用财务资源应运而生的。但是，很可惜的是，至今大多数企业都还没有建立一套系统的程序或者找到一个很好的切入点来有效地管理其人力资源〔26〕。

或许，大多数企业都已经尝试着构建一套完整的人力资源管理系统，并且试图通过人力资源规划、绩效考核、薪酬管理、培训开发、职业生涯发展等各个环节的有效联动来实现企业人力资源开发的目标。无论是学者，还是那些致力于通过管理实践探索并总结管理真谛的实干家，也都倾其笔墨，围绕上述环节展开了一轮又一轮的创作攻势与热潮，目前见诸书店、图书馆关于人力资源管理方面的书籍实在不胜枚举，但是细数企业的人力资源管理实践，企业为员工设计个人职业生涯计划，帮助员工进行绩效改进的种种努力与承诺的效果却往往不尽如人意（见表5-4）。

表5-4　企业人力资源管理实践白描

表5-4中所列示的是目前大多数企业最常见的人力资源管理现象，乍看来，或许这些做法并没有什么不妥之处，但实际上多数企业人力资源管理效果不佳的症结就在于此。例如，大多数企业根据员工所具备的技能、经验背景选拔与任用员工的方法，就常常为企业带来许多人员任用的风险，特别是企业的高管人员以及某些关键职位的人员。尽管企业在招聘面试中设计种种问题，安排种种考核，但是成功却似乎总是可望而不可即。据某调查显示，在被聘用的高管人员中，有30％—50％的人不是被解雇就是自动辞职〔27〕。

既然如此，那么到底应该如何来思考企业人力资源管理的基点呢？企业应该确立什么样的人力资源管理理念来指导与强化人力资源管理的效益呢？事实上，笔者已经在前文回答了这个问题，或者可以这样说，正是胜任力为我们树立新的人力资源管理理念，构建结构化的人力资源管理系统与程序确立了新的切入点（见表5-5）。

表5-5　基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理之比较

既然员工胜任力模型的建立为企业人力资源管理活动的开展确立了新的基点，那么基于企业核心能力的人力资源战略也就找到了有效契合企业战略而制订并实施的依据。换言之，企业的人力资源战略通过对那些有利于构建与强化员工核心专长与技能（胜任力）的人力资源管理手段与措施（例如，KPI指标的确定、各种薪酬分配方法等）进行系统的界定，从而聚焦与指向企业的总体战略，并为总体战略的达成提供支持与服务（见图5-25）。

图5-25　胜任力模型与人力资源管理系统

为了便于理解员工胜任力模型与企业人力资源管理系统在企业管理中的地位与作用，笔者将图5-25分解成为10个基本的命题加以解释。其中，对于企业使命与追求的阐述通常分为两个层面：①是对企业要成为什么的描述（例如，××企业提出要成为所在行业的前三甲等）；②是对员工要成为什么的描述（例如，员工要获得终身就业的能力，要实现自我价值等）、这两个问题是指导企业与员工一切行动的出发点。那么基于对①、②的回答，企业要对③进行部署与计划，它是企业在一定时期，面对外部竞争环境以及内部资源条件（核心能力）所作出的回应（例如，××企业××年的盈利目标是比上一年度增长100％），而员工也要对④进行规划与界定，它是员工不断产生高绩效，并因此获得企业回报的条件与保障（例如，员工要合理规划自己的职业生涯，确定自己职业跑道的起点，通过设定个人的绩效目标，参加培训、企业内部的竞聘等多种方式，实现个人能力的不断提升等）；但是，如何使企业的绩效目标与员工的能力发展目标相契合呢？⑤、⑥、⑦、⑧则正是对上述问题的解释。换言之，企业的核心价值观是整合企业一切行动的理念源泉（⑤），而在企业众多的资源与平台当中，人力资源管理发挥着重要的基础作用（⑥、⑦、⑧），其中，⑥是对企业人力资源管理要实现什么目标的描述，即为了实现什么绩效，需要员工具备什么能力，为了培养这些能力，需要开展哪些人力资源管理措施；⑦描述了构成人力资源管理系统的内容，包括胜任力模型、人才规划、绩效管理、薪酬管理、培训开发等，正是这些板块的共同作用才驱动了企业人力资源管理目标的实现；⑧则是人力资源管理系统得以有效运作的一系列基础与条件，即人力资源管理的制度、机制、流程与技术等，其中制度界定了开展人力资源管理工作的一系列基本规则，流程明确了人力资源管理各业务板块之间相互联动的内在运作机理，而技术则说明了人力资源管理的具体操作要领。最后，综合企业核心价值观以及人力资源管理机制的作用，企业实现了⑨——员工的满意，而只有员工满意了，才能将他们的满意传递给客户，并最终实现⑩——客户的满意，从而完成企业从使命追求到员工与客户满意的有效循环。

由图5-24引申开来，对于人力资源管理系统的各个板块与环节而言，胜任力模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点（即首先选择合适的人去做适合的事），从而保证了人力资源管理其他各个环节能够纲举目张，有序展开（见图5-26）。

例如，基于员工胜任力而开展相应的绩效管理活动就能够使企业以及员工绩效改进的努力收到良好效果（见图5-27）〔28〕。事实上，笔者在前文表5-4中所提到的“依据职责要求，遵循工作规范，采取有效的行为标准与工作方法”等改进员工绩效的方式本身并无可厚非，但是假如该员工从胜任力的角度讲，一开始就不适合从事目前的工作（一个内向的人不适合从事市场营销类的工作），那么即使完全对照工作规范行事，恐怕工作绩效仍然不会令人满意。同样道理，立足于弥补员工知识技能不足的一系列培训开发活动对那些本就不适合从事某类工作的员工而言大多也是徒劳无功的。

图5-26　人力资源系统轮状模型

图5-27　ACA调查数据

根据笔者在前文所论述的，胜任力模型的建立为企业人力资源管理效率的提升找到了新的基点，那么相应的企业人力资源管理实践的各个环节也因此发生了变化（见图5-28）。

图5-28　HRM轮状模型与员工素质模型的应用

1．胜任力模型与潜能评价

潜能评价是采用科学的专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与胜任力特征，预测其未来业绩的过程。

实施潜能评价的工具与方法通常包括评价中心技术（Assessment Center）、关键事件访谈（BEI）、工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析等，其中最常见并且最有效的是前两种工具（见表5-6）。

表5-6　潜能评价工具的效度比较

资料来源：British Psychological Society and Accord Group, www.bps.org.uk。

【学习资料5-6】

评价中心技术（Assessment Center）是依据胜任力模型综合运用各种测量手段，包括公文处理（In-basket）、案例分析（Case Study）、角色扮演（Role Play）、无领导小组讨论（Leadless Group Discussion）等，测评出相关人员胜任力水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。要说明的是，评价中心不是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。

1．心理测验

心理测验是评价中心技术中使用最为方便、简洁的方法。它是通过一系列心理测量量表来测量一个人的潜能与个性特点的方法。例如，基础职业能力、价值取向、进取意识、创新能力、风险承受能力等。该测验通常的做法是：要求被测者借由相关的测试软件对一些客观性试题作答，通过对结果进行系统评价，出具相应的职业心理胜任力测评报告。该测验操作比较简单，在目前人力资源管理中使用较为普遍。

2．公文处理法

又称“公文筐测验”，是一种情境模拟测验，即通过模拟一个公司所发生的实际业务与管理环境，提供给被测者包括财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等材料，要求被测者以管理者的身份，按照真实工作中的想法，在规定条件下对各种公文材料进行处理，形成相关处理报告，从而根据被测者处理过程中的行为表现与书面作答，评价其计划、组织、预测、决策和沟通能力。公文处理法是一项针对管理人员而言效度较高的测评手段，它为企业中高层管理人员的选拔、任免、考核与培训提供了有益的信息与决策参考。

3．无领导小组讨论

这种讨论通常将被测者分为几个小组，要求各组在无负责人的情况下，在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等有争议的问题进行讨论，并达成一致意见。测试考官将根据被测者在讨论中的表现作出评价。评价标准主要包括：发言次数的多少；是否善于提出新的见解与方案；是否敢于发表不同意见；是否支持或肯定他人的意见，或坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服他人，调解争议问题，营造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见导向一致；能否倾听他人意见；是否尊重他人；语言表达能力、分析问题、概括或总结不同意见的能力如何，等等。无领导小组对于评价管理者的管理才能非常有效，尤其适用于衡量分析问题、解决问题以及决策等领导者必备的胜任力。

4．角色扮演

该方法是通过设置工作中的各种典型情景，让被测者在特定情景中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其人际关系与人际沟通中的实际驾驭能力，并借此对这些行为进行评价。角色扮演能够增进人与人之间的感情与合作精神，同时还能用来预测在困难情境中不同行为可能的结果，并由此为个人发展提供指导。

资料来源：王垒等，《实用人事测量》，经济科学出版社，1999年。

企业实施潜能评价大致可以分为三个步骤进行（见图5-29）。其中，在第二步评价中心技术的设计过程中，确定每一个案例、讨论或者扮演活动对应于评价哪些胜任力是非常关键的。如果试图通过一个案例或讨论评价所有胜任力，将会使整个评价过程过于复杂与费时，并且影响评价的准确性。因此，通常一个活动对应的胜任力数量为2—4个。例如，通过处理客户投诉的案例，评价被评者的人际理解力、影响力以及客户服务等胜任力。

另外，在具体实施潜能评价的过程中，专业人员必须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应胜任力层级之间的联系，由此归纳与整理出被评者的胜任力特征，并撰写相应的评价报告。报告通常由企业的人力资源部门专人归档管理，作为未来任免、调配、绩效管理、薪酬确定以及培训开发的依据。

图5-29　潜能评价的实施步骤

需要说明的是，基于中国大多数企业的现实情况，员工的潜能评价报告不宜公开，它只能为员工本人以及作为任免、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时所用。同时，潜能评价的结果本身并无好坏之分，也只能作为适不适合从事某项工作的参考依据。

2．胜任力模型与招聘甄选

如今企业招聘甄选的重点已逐渐从满足职位空缺的人员需求，转向为了保证企业战略目标的实现而从多样化的背景中（包括文化、教育、经济环境等）甄选与吸引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高胜任力的人。基于此，正如笔者在本章第二节对企业人力资源管理现状的论述，企业传统的“依据候选人的知识技能以及经验背景”进行招聘甄选的理念与方法已经不能满足企业获得持续竞争力，同时吸引与开发关系企业长期发展的关键人才的要求，因此开展基于胜任力的招聘甄选工作已经提上了日程。那么，这两种不同理念之间的差别到底是什么呢（见表5-7）？

表5-7　两种招聘甄选理念之比较

从表5-7中可以看到，开展基于胜任力的人员招聘甄选活动事实上为企业构建一个基于胜任力的人力资源管理系统提供了良好的起点，换句话说，通过基于胜任力的招聘甄选能够使各级管理者与员工将企业对于员工胜任力的要求有效地加以贯彻，从而也使员工能够充分认识、理解并传播企业关于胜任力的“语言”，保证了企业的人力资源管理实践能够从一开始就是有效的。

那么，企业实施基于胜任力的招聘甄选大致可以遵循四个步骤（见图5-30）。其中，在具体实施招聘甄选的过程中通常采用的是“行为面试”（Behavioral Interview）的方法。该方法与行为事件访谈法的原理基本相同，它是通过一份结构化的问卷对候选人进行面试，旨在发现候选人在过去经历中表现出来的胜任力与目前工作要求胜任力之间的吻合程度，以此来确定候选人是否适合候选职位的一种方法。因此，面试问卷通常围绕应聘职位的关键胜任力而设立，由候选人根据其先前经验中的典型事件进行回答与解释，同时为了保证面试的客观性及与工作的相关性，问题也以具体的行为（实际做了什么）为主（请参见学习资料【5-2】）。

图5-30　基于胜任力的招聘甄选实施步骤

可以看到，基于胜任力的招聘甄选的确为企业获取，进而合理使用人才提供了很好的依据，那么反过来，根据员工胜任力模型与高绩效之间的驱动关系，也可以帮助企业的人力资源部门更加清晰明确地衡量招聘甄选的效果。例如，哪里有企业最需要的人才？哪些人目前业绩不错，但是不能长期留用？企业需要储备什么样的人才？目前大致有多少？等等。

3．胜任力模型与绩效管理

在完成了基于胜任力的甄选工作之后，对于企业而言，接下来就是如何引导、强化与利用员工的胜任力，使之转化为可测量，并且对企业有价值的绩效。

正如笔者在前面所阐述的，基于胜任力的人力资源管理理念与传统的人力资源管理理念已经有所不同，前者更加强调的是如何发挥人的潜能，利用人的优势，在扬长避短的前提下提高人的绩效，实现人职匹配，因此对应于绩效管理系统而言，关注的焦点以及具体的实践也将发生一定的变化。具体而言，企业的绩效管理理念必须从结果导向，即关注员工的短期绩效转向能力导向，即员工当前以及未来的长期绩效，这样一来通过胜任力就能够对员工未来的绩效进行合理且有效的预期，并因此对企业的人力资源管理实践提供有益的指导，包括晋升调配、培训开发等。

另一方面，胜任力模型的引入实际上也对企业各级管理者的管理风格提出了新的要求。换言之，管理者在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，包括知识与技能的差距、行为方式的规范与改善等，还要帮助下属关注自己的潜能，即“我最擅长干什么”，“我的潜能将如何影响我未来的绩效”等。显然，这与传统绩效考核只关注“我不能干什么”，“我应该改进什么”是有差别的。

4．胜任力模型与薪酬管理

薪酬问题一向是企业员工最关注，也最敏感的话题。那么，胜任力模型的引入将会给企业的薪酬管理带来什么样的冲击呢？毋庸置疑的是，任何企业都需要建立一套有效的激励机制，以促进员工持续地为企业创造价值。而企业对这种价值的认定则源自企业关注的是什么，它便成为企业为什么向员工支付薪酬的依据。在企业建立了基于胜任力的绩效管理系统之后，企业已经从过去关注员工现在能够创造什么价值转向了包括现在与未来在内的持续的价值创造能力，因此建立基于胜任力的薪酬管理系统实际上也为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，从而使员工与各级管理者都能够为不断提高现有技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任力的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值成为可能。

除此之外，建立基于胜任力的薪酬管理系统也能够帮助企业吸纳、保留更多具备高胜任力、高潜质的人才，这种对于驱动高绩效产生的高胜任力的关注实际上为知识经济时代知识型员工的人力资源管理也提供了有效的切入点，它符合基于角色与成果管理知识型员工的要求，其中基于角色是相对于过去基于职位而言的，基于成果则是相对于过去基于短期激励而言的。

推而广之，基于胜任力的薪酬管理系统对员工的个性以及创造力也给予了相当的尊重，这在那些等级结构森严、员工晋升通道单一的组织系统中显然是无法实现的，因为员工只能通过权利的不断获取来赢得某种尊重与肯定，即所谓的“管理独木桥”现象。所以，建立基于胜任力的薪酬管理系统为扩大企业内对于“尊重”的内涵界定，而不仅仅是基于权利获得的名望与地位提供了可能，从而成为激励员工不断实现自我，提升自身价值的动力源泉。

5．胜任力模型与培训开发

为了有效支撑基于胜任力的人力资源管理系统，特别是绩效管理系统、薪酬管理系统的实践，企业的培训开发系统也要相应贯彻“激发与强化员工的优势与潜能，立足于培育员工的核心专长与技能”的理念。具体来讲，企业要根据员工个人的职业发展计划以及定期的绩效考核结果，在与企业实现战略所需的核心能力要求进行比较的基础上，确定员工的胜任力差距，并据此制定相应的培训计划，设计培训项目与课程，最后通过培训效果的评估对员工胜任力的改进与提升提供反馈与指导。尤其需要强调并再次重申的是，对于基于胜任力的培训开发系统而言，在培训方式方法的选择上，除了对员工知识、技能的培训之外，关于潜能的培训与开发还要遵循胜任力与行为之间的驱动关系，通过总结、提炼企业内部成功与失败的案例，最终支持员工胜任力的不断提升与绩效的改进。

6．胜任力模型与员工个人的职业生涯发展

正如笔者在图5-25中所论述的，企业人力资源管理最终要服务于“企业要成为什么”以及“员工要成为什么”两个基本目标。那么，从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，胜任力模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的胜任力特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。因此，从一定意义上讲，胜任力模型也是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。

7．胜任力模型与企业战略性人才规划

胜任力模型的建立能够帮助并强化企业对于人才的认知与界定，换句话说，企业通过分析自身战略规划与实施过程中对人才核心专长与技能的要求，从而能够根据胜任力模型以及对现有人才的评价结果检点企业现有人才的能力状况，并因此有针对性地开展包括人才的吸纳、开发、激励、维持等在内的一系列人力资源规划与行动。

8．胜任力模型与核心人才管理

与战略性人才规划相似的是，胜任力模型也可以成为企业评价与管理核心人才的重要依据，由此引申而展开的一系列人力资源管理活动自然也能够服务于企业短期以及长期发展所需关键人才的持续培养与开发等目标。

讨论案例

以此为生，精于此道

B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道”见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道”，实际上就是引导与激励员工做到“干一行，爱一行”，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结合。

但是，近一年来员工们为了完成某订单而夜以继日工作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底应该先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是好事，但是一方面国内大学的教育体制决定了学生在入学后基本没有太多的专业选择与更换权，不像在国外允许学生在一定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践，有的学生并不知道自己是不是真正热衷于所学的专业；另一方面，外部的人才市场的确已经能够提供很好的就业机会，因此除非我真正喜欢现在的工作，或者说适合现在的工作，否则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该改为‘爱一行，干一行’，其实这与‘以此为生，精于此道’也是不矛盾的”。另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出身的主管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技术专家，但是经理上任后种种的行事风格与工作习惯有时也令大家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本人做事十分精细，但是常常因为一些细节令下属十分难堪，而且他还很固执，有时不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他的协调能力有问题，常常在确定一些事情的责任边界时，无法坚持原则，因此导致我们有时工作十分被动”。

【案例讨论与思考】

1．请你对上述两个员工的说法作出评价，并说明理由。

2．请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。

3．你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？

4．如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并收集员工意见反馈后，决定将原先“以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此道”作为企业一贯的职业发展理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？相应的，作为人力资源部门而言，你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？请举例说明。

【本章思考题】

1．胜任力的定义是什么？

2．胜任力的冰山模型和洋葱模型有哪些构成要素？

3．胜任力模型建立的具体操作流程是什么？

4．行为事件访谈法和主题分析法的关键操作步骤有哪些？

5．胜任力模型在企业人力资源管理中的作用如何？

注　释

〔1〕　《朗文当代高级英语辞典》，商务印书馆，艾迪生·维斯理·朗文出版社中国有限公司，1998年。

〔2〕　J. C. Flanagan, The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, Vol. 51, Iss. 4, 1954, pp.327～358.

〔3〕　D. C.. McClelland, Testing for Competence Rather Than for "Intelligence", American Psychologist, Vol. 28, Iss. 1, 1973, pp.1～14.

〔4〕　D. C. McClelland, Identifying Competencies with Behavioral Event Interviews, Psychological Science, Vol. 9, No. 5, 1998, pp.311～339.

〔5〕　A. Yeung, Competencies for HR Professionals: An Interview with Richard B. Boyatzis, Human Resource Management, Vol. 35, Iss. 1, 1996, pp.119～131.

〔6〕　A. R. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York: J. Wiley, 1982, pp.20～21.

〔7〕　Ibid.

〔8〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔9〕　Ibid.

〔10〕　Richard J. Mirabile, Everything You Wanted to Know about Competency Modeling, Training & Development, Vol. 51, Iss. 8, 1997, pp.73～78.

〔11〕　James L. Hayes, A New Look at Managerial Competence: The AMA Model of Worthy Performance, Management Review, Vol. 68, Iss. 11, 1979, pp.2～3.

〔12〕　R. J. Defillipi and M. B. Arthur, The Boundaryless Career: A Competency-based Perspective, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15, No. 4, 1994, pp.307～324.

〔13〕　Competencies, Performance and Pay, New York: William M. Mercer Companies, Inc., 1995.

〔14〕　〔美〕马库斯·白金汉、唐纳德·克利夫顿著，方晓方译，《现在，发现你的优势》，中国青年出版社，2002年，第10—15页。

〔15〕　A. R. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York: J. Wiley, 1982.

〔16〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔17〕　〔美〕马库斯·白金汉，唐纳德·克利夫顿著，方晓光译，《现在，发现你的优势》，中国青年出版社，2002年，第59—71页。

〔18〕　〔美〕奈德·赫曼著，宋伟航译，《全脑革命》，经济管理出版社，1998年，第14页。

〔19〕　美国著名学者卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）提出的“平衡记分法”（Balanced Scorecard, BSC）的核心思想就是，通过员工的学习与成长、内部经营过程、客户以及财务四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核与改进以及战略实施与修正的目标。图5-9中四个绩效目标可以分别理解为企业在员工发展、内部经营效率、客户满意以及财务方面的绩效。

〔20〕　Anntoinette D. Lucia and Richard Lepsinger, The Art and Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success Factors (book review), Personnel Psychology, Vol. 53, Issue 2, 2000, pp.509～512.

〔21〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔22〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔23〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔24〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔25〕　Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work, New York: John Wiley and Sons, 1993.

〔26〕　〔美〕马库斯·白金汉、唐纳德·克利夫顿著，方晓光译，《现在，发现你的优势》，中国青年出版社，2002年，第22—25页。

〔27〕　Claudio Ferrandez-Araoz, Hiring without Firing, Harvard Business Review, Vol. 77, Iss. 4, 1999.

〔28〕　American Compensation Association, Raising The Bar: Using Competencies to Enhance Employee Performance, May,1996.

第六章

人力资源的获取与再配置

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●如何构建人力资源获取的系统模型？

●如何选择人力资源获取的策略与渠道？

●人员甄选的操作技术有哪些？

●人力资源再配置的理论基础是什么？

●人力资源再配置的途径有哪些？

●人力资源的退出途径有哪些？

●跨文化的人力资源获取与配置的操作方法有哪些？

【导读案例】

索尼公司对优秀人才不懈的追求

索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。

索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他像自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。

公司步入正轨以后，索尼改变了自己的人员获取方式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。

为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功的原因。

第一节　人力资源的获取

一、人力资源获取的概念与意义

人力资源获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。这一获取过程有广义和狭义之分。狭义的人力资源获取仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动；而广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。本书采用广义界定，指从组织内部和外部招聘人力资源以及组织内部的人力资源再配置。

基于战略的人力资源规划从方向、原则、规划等方面系统地解决了企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源架构的问题。在此基础上，如何贯彻实施人力资源规划中关于人力资源获取的指导性原则，是企业整个人力资源管理链条的第一个环节。

成功的人力资源获取活动对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心，如果没有合适的人管理这些系统，即使有好的技术和系统，组织绩效也一样会很低。组织的成功和组织中的人的胜任力密切相关，一项研究表明，高胜任力雇员的绩效达到了平均水平的129％（Boyatzes, 1999），因此甄选合适的人以及最大限度地激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心、最重要的环节。今天，组织的成功越来越多的取决于其服务质量指标的高低以及开发新产品和服务的能力的大小，区别于传统的产业经济，在这一竞争环境中，如何获取适合组织发展的人力资源变得越来越重要。

国际知名的民意测验和商业调查／咨询公司的一项全球范围内的调查结果显示：对于大多数企业来说选人比育人更为重要；索尼则认为“一流是与生俱来的”，因此索尼公司特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才；在微软看来，雇佣最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要得多；马库斯·白金汉和科特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规》里提出了这样一个激进的观点，人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”，有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度、爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优秀的记录，也将是噩耗的开始〔1〕；吉姆·科林斯在其新著《从优秀到卓越》中说，卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

不论是从组织实践角度还是理论研究角度，这些鲜活而生动的案例说明了这样一个简单而深刻的道理：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是选出来的。当然，我们并不是故意淡化培训开发的重要性，而是说组织应在人力资源获取阶段仔细地鉴别适合组织、有培养潜质的人才。

二、人力资源获取的系统模型与操作流程

（一）人力资源获取的系统模型

人力资源获取除了作为整个人力资源管理体系的重要组成部分外，还有其独立运行的系统过程，与企业组织战略与人力资源管理其他板块互为支持、相辅相成。其系统模型参见图6-1。

图6-1　人力资源获取的系统模型

1．人力资源获取的需求

当组织出现职位空缺或是人职不相匹配时，就出现了获取人力资源的需求。一般说来，组织的人力资源需求主要有以下三种来源：

（1）人力资源规划：人力资源规划是组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取新的人力资源的主要需求来源。

（2）绩效考核：通过绩效考核，组织内部的“人事不匹配”现象在一定程度上会浮出水面，对于个体胜任力能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位而言，都存在再次配置的需求，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源。

（3）职业生涯发展：企业存在的目的除了追求经济以及社会效益最大化外，还有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标，这一目标在知识经济时代尤显重要；另外，组织在“用人”的同时，也关注于“育人”，为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径，从这个角度出发，组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。

2．人力资源获取的渠道

从上述系统模型可以看出，组织获取人力资源主要有内部与外部两条途径：

（1）外部劳动力市场：主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源。

（2）内部劳动力市场：除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职位升降以及竞聘上岗等形式获取人力资源新的利用形式。

3．人力资源获取的客观依据

人力资源获取与配置的最终目的和客观依据就是实现组织内部的“工作与人的匹配”。在人力资源管理体系中，对于工作特征及其内在要求的描述与衡量是通过职位分析、任职资格体系以及胜任力模型的构建来表达的；而对于人的衡量则通过人员胜任力测评来实现，因此由这些人力资源管理的基础活动所提供的信息就构成了人力资源获取与配置的客观依据和参照系。

（二）人力资源获取的操作流程

如图6-2所示，人力资源获取的一般操作流程主要包括四个环节：定义需求、选择招募途径、实施甄选过程、试用考评。

图6-2　人力资源获取的操作流程

在人力资源管理的实际操作中，人员“招募”和“甄选”这两个词经常用来互相替换。实际上，它们是完全不同的活动。招募是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动；而甄选是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。

人员招募的目的是形成一个工作候选人的蓄水池，从中以最低的成本选择最适合的员工。更具体地说，招募包括：

●根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；

●集中注意力只吸引有资格的候选人；

●确定组织的招募和甄选活动的合法性；

●确定吸引候选人的过程是公开、透明的；

●确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组织协调一致。

甄选的目的，简单地说，就是通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。

人力资源获取主要包括以下四个主要的活动：

（1）定义需求——这包括人力资源规划的内容（参见第三章），还有编制工作描述、工作规范以及胜任力模型等，确定甄选标准。

（2）招募候选人——这包括评估候选人的情况，确定谁将参与这一程序，同时确定是否需要外部机构的介入。

图6-3　人力资源获取的过程

（3）甄选候选人——这包括选择和使用合适的评估和选择方法，从候选人中选择组织需要的人员。

（4）试用考评——对拟录用的候选人进行试用并考评其实际绩效是否符合组织的要求，从而作出是否最终录用的决定。

图6-3描述了人力资源获取活动的过程。

1．定义需求

（1）需求申请。

当组织中出现了新的职位或职位空缺后，就有了获取人力资源的需求。在大型组织中，一般通过正式的、战略性的人力资源规划完成职位配置需求分析这一规划性工作，在中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成这一过程。然而，无论通过何种途径当组织内部的职能、业务部门在有新员工需求时，应向人力资源管理部门提出正式的人员需求表。

人员需求表由人员需求部门相关人员在人力资源部门专业人员指导下完成，主要有以下功能和作用：

●传达人员需求信息；

●由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系的重要环节；

●评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配；

●为招募活动提供信息支持。

表6-1是人员需求表的示例。

表6-1　人员需求表示例

（续表）

资料来源：Australian Master Human Resources Guide 2002, Sydney: CCH Australia Ltd., 2002, p.195。

（2）定义人员需求。

人力资源部门在得到人员需求信息后，应着手进行人员招聘的准备工作，其核心工作就是定义人员需求的特征。在以职位为基础的人力资源管理体系中，专业人员可以从组织内部已有的职位说明书中获取目标职位的相关信息，当然这些信息需要在人员需求部门的配合下进行修订或再开发，确保需求信息的准确性；在以人为基础的人力资源管理体系中，应对职位的胜任力模型进行修订，作为人员甄选的指导标准。

在当前的人力资源管理趋势中，越来越多的组织，尤其是大型组织，倾向于使用胜任力模型来界定工作。表6-2是某组织管理类职位的胜任力模型框架，表6-3则列举了“战略前瞻性”这项胜任力的行为等级定义。

表6-2　一般管理职位胜任力模型框架

资料来源：Australian Master Human Resources Guide 2002, Sydney: CCH Australia Ltd., 2002, p.196。

表6-3　“战略前瞻性”行为等级定义

资料来源：Australian Master Human Resources Guide 2002, Sydney: CCH Australia Ltd., 2002, p.197。

2．招募候选人

在定义人力资源获取需求以后，就进入了人员招募实施阶段，在这一阶段主要考虑的问题包括以下几方面：

●组织优劣势分析；

●内部还是外部招募；

●外部招募的渠道与策略选择；

●招募者的选择与培训。

（1）组织优劣势分析。

一项研究表明，在组织面向外部的人员招募活动中，组织应定位为对外宣传的“商标”（Ulrich, 1999），也就是说，组织应以“优秀的雇佣者”的身份以吸引更多优秀的、有潜质的求职者。在这一观点的指导下，组织进行人员招募的第一步应是分析组织在劳动力需求市场上的优势与劣势以及目标职位的竞争性。这一分析包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势。通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。

（2）内部还是外部招募。

从大的方面讲，组织人员招募的途径就是内部和外部两种，在企业人员招募实践中，往往过于强调外部招募，而忽略了从组织内部招募人员。这两种招募途径各有其优点和缺点，具体如表6-4所示。

表6-4　内外部招募优劣势比较

资料来源：Australian Master Human Resources Guide 2002, Sydney: CCH Australia Ltd., 2002, p.198。

研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。需要强调的是，对于组织的中高层管理人员，内部和外部招聘都是行之有效的途径。在具体的选择方面并不存在标准的答案，一般说来，对于需要保持相对稳定的组织，中层管理人员更多地需要从组织内部进行提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引入合适的人员。通用电气公司数十年来一直从内部选拔CEO，日本企业的管理特色之一就是内部提拔，而IBM、HP等公司的CEO则更多地是外部“空降”。

3．甄选候选人

采用适当的甄选方法和程序，以最快的速度和最小的成本，从众多候选人中挑选出企业所需要的合适的人员，实现合适的人与合适的工作相匹配。具体甄选的操作技术详见本章第二节。

4．试用考评

对拟录用的候选人进行试用，由用人部门考评其实际绩效是否符合组织的要求，并出具试用期考评报告，从而作出是否最终录用的决定。

三、人力资源获取的策略与渠道

人力资源获取的渠道多种多样，划分标准不同，所体现的形式也不同。

按照人力资源获取的来源可以分为内部招募与外部招募两种。两种招募方式各有优劣（详见表6-4），组织要根据自己的特点选择适合的招募渠道。

1．内部招募的流程与注意事项

（1）内部招募的流程。

现在许多组织出于保持组织稳定性和员工职业生涯规划的需求的考虑，对于特定岗位倾向于内部招募的形式。特别是许多集团性的组织更是把内部招募作为员工的一种激励措施来看待。一般情况下，内部招募的操作流程如下：

①定义岗位需求：这个环节主要是依据职位说明书或人力资源规划的内容，确定具体岗位的胜任力，明确甄选标准。

②发布岗位招聘信息：由人力资源部门向目标各子公司发布招聘信息，如果是子公司有岗位需求时，在征得相关领导同意内部招募时，可以由集团人力资源部门向子公司发布招聘信息，这样便于集团统一管理。

③资格审查：按照甄选标准，由招聘小组成员对于报名人员进行资格审查。

④甄选：采用适应的甄选方法对于候选人员进行甄选。

⑤结果发布：对符合标准的拟将录用的候选人名单进行公示。对于未被录用的人员进行通知，并表示感谢与鼓励。

⑥办理调动手续：与原用人单位进行协商，办理相应的调动手续。

⑦评估：评估包括两部分，一是对于所录用人员试用期绩效的评估，一是对于此次招聘各环节的评估与改善。

（2）内部招募的注意事项。

①内部招募要顺利实施，前提是集团内部形成内部流动的氛围与相应的机制保证。如果没有统一的机制，则会形成有些子公司只愿意进人，不愿意出人的现象。

②内部招募操作的各个环节一定要公开、公正、公平地进行，对于甄选标准、甄选方法以及最后结果都应及时向全体成员公示。

③对于录用人员的调动要与原用人单位进行协调，给原单位以充足的时间进行工作的交接，既不能妨碍原单位工作的顺利进行，也不能挫伤人员的积极性。

④对于未录用人员，要及时反馈未被录用的具体原因以及需要改进的方面，这样一方面保持大家参与的积极性，另一方面促进人员的胜任力提升。

2．外部招募的渠道与策略选择

组织的外部招募按照招募对象可以分为校园招募与社会招募两大类。

（1）校园招募。

校园招募是针对大学在校学生进行的招募活动。学校是人才高度集中的地方，也是组织获取人力资源重要的源泉。每年都有数以万计的大学生迈出校门，走向社会。大学生的专业知识和对工作的热情是组织所期待的。尽管从1999年12月教育部才开始允许企业进入高校招聘，即用人单位可在每年11月20日之后的休息日和节假日到高校开展宣传和咨询活动，但在此之前，已经有企业每年定期到大学去作招聘宣传，开展优秀毕业生的争夺。

由于应届毕业生在知识结构、心理特征、技能水平等方面与具备工作经验的社会人才有较大差异，因此企业通过校园招募获取人才主要基于以下两个原因：

一是大学毕业生具有文化易塑性。在校的学生由于相对较少地接触社会和企业，因此在职业化行为、核心职业理念、价值观等方面尚未成形，相对容易接受组织文化，在与组织文化相融合的过程中，阻力相对较少。

二是在目前来看，大学毕业生是最具发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高。

校园招募目前主要有高校宣讲会、应届毕业生双选会、网络招募以及实习留用四种广为使用的途径。校园招募的形式除了定期宣传、开招聘会以外，许多企业还通过赞助校园文化活动、学术活动等来扩大知名度，吸引优秀人才的注意。一些知名企业还设立奖学金、助学金，与学校建立长期稳定关系，使学校成为未来员工的培养之地。另外，让学生到企业中实践也成为一种行之有效的吸纳人才的方式。

一般而言，大学毕业生的胜任力较高，具有生机和活力，并具有发展的潜力，但由于缺乏实际工作经验，所以在校园招募的过程中应注意以下几点：

●选派能力较强的招聘人员，因为大学生一般比较看重企业形象；

●对申请人的答复要及时，否则会对申请人来公司服务的决心产生消极影响；

●大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有雇员，因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平、诚实和人性化。

【学习资料6-1】

宝洁公司的校园招聘

宝洁在用人方面，是外企中最为独特的：与其他外企强调有工作经验不同，宝洁只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生。中国宝洁北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国，宝洁90％的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的。1988年宝洁刚刚进入中国，第二年就开始在高校中招聘应届毕业生。10年来，宝洁已聘用了1000多名应届大学毕业生（不含中专毕业的技术工人）。1997年报名参加宝洁招聘工作的大学生超过了2.4万人。

为什么宝洁只要应届大学毕业生？傅经理介绍说，宝洁很重视年轻人的发展，实行从内部提升的原则。所有的人都是从大学中刚出来，都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的。比如说，如果突然给你派来一个有着多年工作经验的上司，实际上等于剥夺了你的升迁机会，我想许多人是不会心情愉快的。第二，许多有工作经验的人被招聘进来，如果还是和应届毕业的大学生享受同样的待遇，许多人也同样不会高兴。因此，我们尽量不要有多年工作经验的人，万不得已，如果招来了非应届毕业生，他们基本上也会被安排和其他应届生一样，从起点职务干起。

毕业生只要有能力，便会很快得到升迁。傅经理自己便是一例。他于1996年7月才从华南理工大学本科毕业，1997年7月即到韶关宝洁公司负责一个项目，10月即开始负责宝洁全国范围的校园招聘工作，1998年8月开始负责包括校园招聘在内的所有招聘，10月又调到北京任北京地区人力资源部经理。

每年10月前后，宝洁公司就开始在全国各大学招聘新人了。宝洁一般根据往年招聘的毕业生的情况，有针对性地选择部分重点大学，并以每一个大学为单位，成立一个专门的招聘小组，如今年在北京地区就有北大招聘小组、清华招聘小组、人大招聘小组。在全国类似的小组有10余个，分赴高校集中的北京、上海、天津、杭州、西安、广州等地。而在去年，招聘小组多达25个。

小组成立后，第一项工作就是在各学校召开“介绍会”，介绍宝洁及其人才观，并发放报名表，要求在一定时间内寄回。公司相关人员“阅表”后，对报名的同学进行第一轮筛选；通过者由其欲求职的部门进行第一轮面试；面试通过后，将进行唯一的一次笔试；笔试通过后，进行第二轮部门面试，这次面试结束，基本上就可以确定是否会被录用。如需要，一些部门还将请同学到广州总部去考察，以确认自己的选择。

宝洁最看重大学生什么品质与能力？傅先生说，我们整个招聘过程都特别注意这几点：优秀的合作精神，良好的表达交流能力，出色的分析能力，创造性和领导才能。在宝洁的整个考察过程中，没有一道题是考死记硬背的知识的。笔试主要是考察同学解决问题的能力，多为智力题。一般来说，这一关的通过率在90％以上。与大多数外企不同，宝洁对应聘同学的外语没有任何要求。在宝洁公司的招聘宣传册上，各部门对同学所学专业几乎没有任何限制，学文也行，学理也可以，只要你能通过考察就行。在宝洁，“学非所用”的人比比皆是。宝洁不盲目追求高学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往占到了总数的70％—80％。

资料来源：陈志文，“宝洁公司用人观”，《中国青年报》，1999年1月13日。

（2）社会招募。

社会招募是针对已就业的社会在职人员进行的招募，一般情况下，空缺岗位需要招募有一定工作经验的人员时常采用社会招募的办法。

在社会招募中一般常用的招募渠道有以下几种。

①广告招募。

通过媒体广告形式向社会公开招募人才是目前运用最为广泛的人员招募方式。组织通过广告形式进行人员招募主要有以下两个关键思考点：

一是广告媒体的选择。

一般说来，可采用的广告媒体主要有报纸杂志、广播电视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，表6-5比较了部分主要媒体形式的特征。

表6-5　广告媒体优缺点及适用范围比较

资料来源：〔美〕加里·德斯勒著，刘昕译，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1997年，第127页。

其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位，主要有以下思考点：

●媒体的定位：各种具体的传播载体都有其特定的消费群定位，因此组织应根据招募人员的媒体消费特征选择其最可能接触的媒体。比如，招聘专业计算机技术人员的广告最好选择计算机专业杂志如《IT经理人世界》、《计算机世界等》，而招募职业经理人则可以选择如《企业家》、《中外管理》等适合经理人员的媒体。

●媒体的相关内容集中度：求职者在搜寻职位时，往往集中关注于传播职位招募信息量较大的媒体，便于选择比较。因此，组织在选择招聘媒体时，应选择招募信息相对集中的媒体，尤其是在业界具有一定影响力的媒体。

●多种媒体并用：组织在进行大规模的人员招聘时或是人员招募难度较大时，可以采用多种招募形式，力求尽可能的覆盖目标人群接触范围；另外，由于互联网的兴起，大量的在校学生和新一代知识人才都青睐网络带来的庞大的信息，组织可以借用网络形式实现招募信息的传递，其渠道主要包括专业招聘网站、高校BBS以及公司主页等。

二是广告形式与内容的设计。

好的广告形式有利于吸引更多的求职者的关注，而且由于设计精良的招募广告具有一定的“形象效应”，有利于树立组织公共形象，因此在选择合适的媒体之后，应根据组织实际需要设计广告的具体形式。一般说来招聘广告应满足“AIDA”（Attention-Interest-Desire-Action）原则：

●Attention——能引起求职者的注意；

●Interest——能激起人们的兴趣；

●Desire——能激发人们求职的愿望；

●Action——方便求职者的求职行为。

为了最大限度获取招聘广告形式上的效果，一般组织可以通过外部专业广告设计机构完成招募广告的设计。

招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需要传递的信息，表6-6列举了广告所应包含的主要内容及其相对必要性。

表6-6　招募广告所应包含的内容

资料来源：孙健敏，《组织与人力资源管理》，华夏出版社，2002年，第151页。

除了这些与职位相关的信息外，招聘广告还应包括方便求职者的清晰快捷的联系方式以及相关事宜（如有效时间、注意事项等）（见图6-4）。

资料来源：天府人才网，www.job20.com。

图6-4　人员招聘广告示例

②网络招募。

网络招募，也被称为电子招募，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招募的过程。也就是说，企业通过公司自己的网站、第三方招募网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招募过程。

网络招募员工已经成为众多公司普遍使用的一种手段，据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，《财富》全球500强中使用网上招募的已占88％。该报告说，三年前全球500家最大的公司，还有70家没有自己的主页，一半以上也没有使用网上招募。但到2001年，所有这些公司都设立了主页，没有使用网上招募的只剩下了最后60家。报告说，公司主页已经不再是企业简介小册子的电子版，通过网上招募员工，只是公司用来提高效率和降低成本的诸多手段之一。分地区来说，目前93％北美地区的大公司都使用网上招募，欧洲有83％，亚太地区88％。按行业来说，使用互联网招募员工最普遍的是医疗保健行业，全球500强中达到了100％，制造和运输两个行业也在95％以上。另据美国一家招募服务公司所做的调查，绝大多数公司希望求职者通过电子邮件而不通过邮寄传送个人简历。这些公司使用网络招募员工是为节省开支，同时认为网上招募范围广，速度快，白天晚上都可以操作；网上招募的缺点是收到的求职材料太多，筛选非常困难。

网络招募的主要优势有以下几个方面。

Ⅰ．信息覆盖面广。

互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。网络招募依托于互联网的这个特点，达到了传统招募方式无法获得的效果。

Ⅱ．方便、快捷、时效性强。

网络招募的双方通过交互式的网上登录和查询完成信息的交流。这种方式与传统招募方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。许多在职找工作的求职者倾向于网络招募最重要的一点就该方式不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制，它可以迅速、快捷地交流信息，这种基于招募双方主动性的网上交流，于无声无息之间，完成了及时、迅捷的互动。

Ⅲ．成本低。

无论是对于求职者还是用人单位而言，网络招募相对于其他的招募方式具有成本低的优势。对于求职者来说，通过轻点鼠标即可完成个人简历的传递，原本几天才能完成的信息整理、发布工作，现在可能只要几十分钟就能够完成。这既节约了复印、打印费用，还省却了一番鞍马劳顿。对用人单位来讲，网络招募的快捷性节省时间成本的同时还减少了差旅费等的支出。

Ⅳ．针对性强。

网络招募是一个跨时空的互动过程，对供求双方而言都是主动行为，无论是用人单位还是个人都能根据自己的条件在网上进行选择。这种积极的互动，有助于双方在掌握大量信息的前提下作出决策，因此减少了招募和应聘过程中的盲目行为。目前，各类人才招募网站都具备了快捷搜索、条件搜索功能，进一步加强了网络招募的针对性。

Ⅴ．具有快速筛选功能。

目前，各类人才招募网站都对求职者的专业、受教育程度以及从事的行业等个人信息进行了细化，因此用人单位可以针对自己的用人标准进行简历的快速筛选，这是传统招募方式所不能比拟的。

任何方式都是有局限性的，网络招募也不例外，其局限性主要有以下几点。

Ⅰ．信息真实性难以保证。

网络招募中的不真实信息来源于招募环节所涉及的三大主体，即用人单位、求职者和招募网站。有些用人单位为了达到吸引众多求职者关注的目的，有夸大企业优势，对劣势避而不提，从而误导求职者的情况发生。同样，求职者本人为了得到用人单位的青睐，也有夸大个人信息的不真实情况。招募网站由于没有充足的信息源，就采取“盗用”知名招募网站信息的做法。这样，明明一个公司的招募已经结束，但是过期的招募信息和作废的E-mail信箱依然挂在公司根本没有正式委托过的网站上，成为无效的信息垃圾，误导了应聘者。

Ⅱ．网络招募的成功率较低。

信息的极大丰富也就意味着信息的极大泛滥。先进的网络技术极大地提高了信息传递的速度，对于一个职位会同时产生许多的求职者。在用人单位收到极为丰富的简历的同时，也会出现简历数量过于庞大，人力资源部门不得不花费大量的时间进行筛选，疲于应付的现象。此外，大量无效的信息还会增加真正合格的候选人漏选的可能性。

Ⅲ．网络招募应用范围狭窄。

就我国整体情况而言，网络环境还不成熟，网络技术在国内企业和普通百姓中并不普及。目前适合在网上招募的对象大多局限于一些文化水平较高的人员。此外，在现有的人群中，使用网络较多的是年轻一族，或者是从事高新技术产业的人，这样就使得应聘人群受到限制。对于不上网或使用网络较少的人，网络招募的作用不明显。

总之，用人单位在确定招募方式时，可以考虑将网络招募方式与其他招募方式配合使用，从而有效地发挥网络招募的优势，最大可能地消除网络招募方式的不足。

【学习资料6-2】

网络招聘风头正劲　传统招聘会难说拜拜

在5月27日结束的“2003年北京高校毕业生网上双选周”上，每天通过“网站平台”向用人单位投递的求职简历超过4000份。而承担此次活动的北京高校毕业生就业信息网日点击率也由过去最高峰的50万人次飙升到200多万人次。自4月25日起全国各城市的现场招聘活动紧急叫停，网上招聘成为当前人才市场一大热点。

从前程无忧发布的无忧指数来看，“五一”之后第一周，51job.com的日均浏览量达到了近500万人次，企业的求职信息也猛然提升了10倍，有接近2万个新增职位在51job上出现，而这一周求职者通过51job.com发送的简历数也达到了每天11.5万份，这也比之前增加了近50％。同样，智联招聘网、中华英才网也出现了网上供求“放量”的类似情况。由此可见，网络招聘越来越受到求职者的关注。由此，人们不禁会问，网络招聘能否取代传统招聘会。

甲方：单一集会式招聘将绝迹

中华英才网总裁张杰贤认为，这段时间最大的收获应该是，许多原来未接触过网络招聘的人开始注意或已经开始尝试着使用这种招聘形式，提高了网络招聘的关注度和认知度，起到了普及知识的作用，为以后几年网络招聘的发展奠定了不错的也是很关键的群众基础。根据美国IDC公司的调查结果，2001年全球的网络招聘市场扩大了53％，就已经达到28亿美元的规模。IDC的高级分析师Marc Pramuk曾经表示，从网络招聘市场扩大的事实可以看出，招聘服务市场正在发生根本的变化。由于“雇佣方正在寻找比传统的招聘方法更迅速、更廉价的招聘适当人选的方法”，因此到2006年，在经历连续几年超过40％的速度迅猛增长后，全球网络招聘市场的业务规模将超过157亿美元。

中国人才热线运营总监黄路真表示，从长远而言，随着我国企业信息化程度的日益提高和互联网家庭用户的迅猛增长，网络必将成为越来越多企业、人才进行招聘和求职的最重要手段。据介绍，在美国、日本和欧洲等互联网普及程度高的发达国家，自20世纪90年代初互联网出现以来，网络已经成为人才进行流动的最主要渠道，而那些单纯为企业、个人提供单一集会式招聘服务的人才市场几乎已经绝迹。

前程无忧市场负责人王剑更是认为，招聘会作为传统的招聘形式已经存在了很久，并因能够为人才供需双方提供直接面对面的机会为大多数用人单位和求职者所接受。但近一段时期以来，由于种种问题的不断出现使得已被大家所熟悉的现场招聘会备受争议。应聘环境差、招聘单位鱼龙混杂、会场管理混乱、招聘效率不高等都成为了现场招聘会的弊病，这无疑为求职者成功求职增加了困难。根据调查显示，信息沟通不畅是造成人才供需双方无法成交的最大障碍，网上求职则可以很好地解决这个问题。求职者可以根据自身的情况和所属行业、工作地点、薪资要求、招聘信息的发布时间等众多参数科学快速地检索求职信息、发送简历，大大提高应聘效率。此外，与在现场招聘会拥挤的人流中艰难地移动相比，网上求职也显得轻松许多。尽管网络招聘还有如何规范人才供需双方的诚信、为双方提供更加直观的接触、对求职者更加入性化的服务等方面问题亟待改善和加强，同时还受到互联网的普及程度等硬件条件的制约，但以发展的眼光看去，网络招聘已是大势所趋。

乙方：传统招聘会难以被绝对取代

目前，一些人才中介机构也加大或计划推出网上招聘业务，中关村人才市场加强对中关村人才网的利用，更新改进了个人搜索器与企业搜索器，使得企业和个人可以很方便地在网站上找到自己所需的一切，并加大开展网上服务的力度。中关村人才市场的田宇认为，在这样的非常时期，网络的确有着不容忽视的巨大作用，特别是网络招聘与求职更是有着广大的发展空间，打破了空间束缚，真正保证了信息在最短的时间得到最广泛的传播，并收到及时的回馈。可以说，此时此刻正是促其发展的绝好时机，但这并不意味着它对现场招聘的绝对取代。因为在常态下，现场招聘同样具有自己的特色，实现了供需双方的直接对话、双向选择、择优录用。应该说，两种不同的运作模式不是相互冲突，反而是相互促进的积极关系。它们在促进人才合理、高效资源配置方面都充当着重要角色，发挥着不可替代的作用。据介绍，为把损失控制在最小，中关村人才市场在“非典”期间积极主动地与企业客户联系，深入了解各类企事业单位的用人需求，根据其需求为其提供代理招聘服务，并主动对个人进行推荐，对已报名参加市场四、五月份拟办（已取消）的人才招聘会的用人单位，市场主动将登记和网上的求职信息提供给他们，由用人单位挑选急需的人才，使企业和个人都能足不出户解决招聘问题。

而北京人才交流中心市场部经理郭卫东则认为，就目前而言传统的招聘会依然将会是主要的招聘形式，虽然网络招聘近来发展比较迅猛，但也受各方面客观因素影响和制约，比如在中国的上网人群还不够普及的情况下，发展网络招聘就比较困难。而且，企业利用招聘会集中招聘也比较节省人力。因此，北京人才交流中心正在利用这段时间进行招聘会重开的准备工作，进行内部整理和员工内训，并在研究新的服务项目，而对招聘会现场的环境和设施的改造也将成为今后的重点，加强招聘会场的通风，并安装测温度的仪器，对入场者进行检测。

智联招聘网CEO刘浩认为，即使没有“非典”的影响，通过网络求职的人员数量也将一直呈增长趋势，而“非典”时期一切招聘会突然暂停只是加快了从参加传统招聘会到网络求职的流动。以往周末的PAGEVIEW会有明显下降，但最明显的是4月份的网站浏览量“高烧不退”，平均增幅达20％。从求职数量上看，虽然大家选择网络求职的多了，但需求量并没有增加。

不过，就发展趋势而言，网络招聘不会借此机会取代传统招聘形势，刘浩如是说。网络招聘与传统招聘形势各有千秋，虽然网络招聘隔离了“非典”传播机会、降低了招聘成本、避免了人山人海的混乱、加强了供需双方的互动性、延长了企业招聘广告的有效期、方便了人员筛选、提高了个性化服务，但传统招聘会仍然有其存活的生命力。特别适宜比较初级的，大规模的速成招聘。例如，大学生见面会和下岗人员招聘会优点是现场感强，求职者对招聘单位有一个较直观的认识，同时自己也有发挥能力的渠道；缺点是必须到现场，环境拥挤，找工作就像打仗，而且有大海捞针的感觉。以后，随着人才流动的范围越来越大和大家对其优势的认识加深及网络人才服务的不断改善，网络招聘势必成为一种主要的人才招聘方式，但不会完全替代传统招聘会。

资料来源：郝青，“网络招聘风头正劲，传统招聘会难说拜拜”，新华网，http://www.cer.net，2003年5月29日。

国内目前多家网站提供各种形式的人员招募服务（见表6-7），网络招募打破了原有招募形式的地域界限，具有便捷、迅速的特点。

表6-7　常见的招聘网站

主要的招聘网站：

智联招聘　　　　http://www.zhaopin.com

应届生求职网　　http://www.yingjiesheng.com

前程无忧　　　　http://www.51job.com

中华英才网　　　http://www.china-hr.com

中国国家人才网　http://www.newjobs.com.cn

北方人才市场　　http://www.bfrc.online.tj.cn

南方人才市场　　http://www.gznet.cn/invest/human

电脑人才市场　　http://www.jobs.cn.net

人才热线　　　　http://www.cjol.com

北京人才网　　　http://www.bjrc.net

上海人才网　　　http://www.shrc.online.sh.cn

③猎头公司。

猎头公司（Executive Recruiters/Headhunter）是近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。它们一般从事两类业务：一是为企业搜寻特定的人才；二是为各类高级人才寻找工作。这些猎头公司作为企业和人才的中间桥梁，掌握着大量人才供求的信息。它们通晓各种企业、组织对特殊人才的需求，同时根据市场变动及时收集大量的人才信息，拥有自己的人才数据库，因此通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，胜任力也相对较高。

一般来说，通过猎头公司招募人才费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25％—40％。但是，由于核心人才对于组织具有较大的战略意义，尤其是高级管理和技术人员，而这类人员通常很难从公开市场上招募获得，因此从组织收益的角度来衡量，这种方法的成本是微不足道的。正因为通过猎头公司招募核心人才对企业来说存在较大的风险，因此企业应审慎选择。在借助猎头公司招募人才时，应注意以下几个关键环节：

●应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确；

●确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程；

●要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作；

●选择一家诚信的猎头公司；

●事先确定服务费用和支付方式；

●通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。

【学习资料6-3】

看猎头公司　选猎头顾问

选择猎头公司，和择才一样重要，因为你要花重金去寻找“重磅人物”，猎头公司选不好岂不是“赔了夫人又折兵”，但应如何去选择合适的猎头公司？近日，记者走访了南京人才开发有限公司猎头部负责人，从那里得到了答案：选择猎头公司最重要的是要看猎头公司顾问的数量和质量。从猎头公司的顾问数量中，我们可以了解到该公司的规模和业务覆盖领域。当然数量并不绝对代表质量，顾问本身的胜任力才是最为关键的。

猎头顾问首先要有广博的知识，涉及多种层面，至少要称得上“杂家”。如果你去找猎头公司，某一顾问却回答：“这不是我的专业，对此行我很陌生。”那么，请你即刻离开去找另一家，也请这家公司的老板炒掉如此“不专业”的顾问。

第二，作为寻才顾问，当然要娴熟掌握有关人事政策，如高新技术企业专利法等，以免“踏破铁鞋”挖来人才，却因侵权而被推上法庭，官司缠身总不是好事。

第三，猎头顾问要有丰富的市场运作经验，要能准确判断所需人才、应付的薪酬。顾问要有先知先觉，要能比大部分企业先行一步，对市场行情了如指掌，要能给客户提供有实用价值的意见和方案。可以说，猎头公司应站在人力资源的前沿，做个“领潮者”。

第四，顾问要有良好的人际关系和广泛的社会网络。从顾问本身来讲，应在和客户见面时，令其感觉良好，如沐春风，这也就是所谓的“个人魅力”；社交广泛，接触人较多，正所谓“多个朋友多条路”。作为客户，你可有意识的旁敲侧击，考察顾问的交往范畴。

此外，良好的职业道德不可或缺，否则客户的招聘秘密四处传播，很可能让客户的竞争对手觉察其“内部有变”而迎头一击，后果惨重。行业的职业道德是猎头顾问的必备胜任力，这是客户在万沙堆中淘金的可靠保障。

资料来源：http://www.njrsrc.com/info/showNewsDetail.asp? newsid＝636。

④人才交流会。

外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关信息，既节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。

⑤推荐。

通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式。这种方式的优点是对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。采用这种方式的典型案例是思科公司，该公司大约10％的应聘者是通过员工相互介绍而来的。组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐员工。

⑥公共服务机构。

我国目前出现了大量的职业介绍中介机构，据中国劳动统计年鉴统计，截至2004年底，全国共有各类职业介绍机构33890所。职业介绍机构的作用是帮助雇主选拔人员，节省雇主的时间，特别是在企业没有设立专门的人力资源部门时，可以借助职业介绍机构求职者资源广而且能提供专业咨询和服务的优势。但是，借助职业介绍机构的一个不利因素就是需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配；因此，在选择职业介绍机构时要尽量选取信誉较高的介绍机构，要求它们提供尽可能多的适合职位要求的人选。

总之，用人单位在确定招募方式时，通常的做法都是几种招募手段同时使用，相互配合，从而有效地完成招募计划。

【学习资料6-4】

思科人才招募荟萃

一、网络招募

作为一个高速成长的高科技公司，思科基本上每隔3个月就要招聘多达1200人，即使如此，仍有数百个职位出现空缺。长期以来，思科的客户主要是企业客户，与普通老百姓的生活相差甚远。因此，它运用游击战术来提高自己的形象，即通过互联网市场来宣传自己，为自己营造声势。

思科公司的网址已成为强有力的招聘工具。任何一个想到思科公司找工作的人可以通过登录思科公司的官方网站，输入关键词，检索与自身才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制作一份简历。最重要的是，这个网址会让求职者和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。这位朋友会告诉求职者有关思科公司的情况，把求职者介绍给适当的人，带领他完成应聘程序。

但是，思科公司网址真正的威力不在于它让积极求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。负责公司招聘的Michael McNeal（迈克尔）说道：“我们积极瞄准那些求职不怎么积极的人。”

为了达到这个目的，思科公司在其他各种人才经常光顾的地方宣传其网址。比如说，思科公司和Dilbert网站建立链接，而这个网站是想要摆脱现在的工作，重新寻找新工作的程序设计人员最喜欢的网页。思科公司经常收集该网址访问者的数据报告，并据此调整其策略。比如说，公司了解到大多数访问者来自太平洋时区，时间在上午10点到下午2点之间，然后得出结论：许多人在该公司办公时间寻觅工作机会。为此，思科公司开发了一种软件，以方便这些偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在10分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只需点击一下按键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的7种好习惯”等。

二、猎头招募

虽然这种方式为思科招到不少员工，但还是不能满足思科庞大的人才需要，特别是高科技人才稀缺的情况下，这种招聘更不能使思科感到满意。因此，思科也运用猎头公司为自己寻找高级人才。使用猎头公司的成本非常高，但是它能够满足思科对高技术人才的需求，是最有效的招聘手段。在思科，大约有40％的员工是通过猎头获得的，而且职位都是从上至下，猎头公司招聘的职位大多都是高级职位。

三、员工推荐

思科还积极提倡员工内部推荐，称为“员工转介员工”。公司认为，员工内部推荐具有很大的优势，比如被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础；因为彼此认识，所以很少需要做资历调查；因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和开始发挥生产力的时间。思科有大概10％的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍优秀人才加入，具体操作方式有点像航空公司累积旅程。思科规定：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定要介绍到公司来，使思科能够在行业内不断搜寻优秀人才并通过相对经济的手段将其挖到思科来工作。

资料来源：彭剑锋、王黎广，《思科：互联网帝国》，机械工业出版社，2010年。

四、招募者的选择

招募者是组织与候选人接触的第一个环节，因此招募者的职业素养和行为方式将会影响候选人对整个组织的基本评价与判断。尽管没有明显的实证数据表明招募者的行为方式对求职者的最终选择起到较大的作用，但是可以肯定的是招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣和认同感。因此，在进行人员招募活动之初对招募人员进行选择以及有针对性的培训是必要的。

大量的实践表明，招募者应具备以下基本胜任力和品质（见表6-8）。

表6-8　招募者应具备的胜任力品质

资料来源：孙健敏，《组织与人力资源管理》，华夏出版社，2002年，第163页。

近年来，理论界的一些研究正试图寻找到底哪些导致了招募者工作绩效出现差别。根据这些研究的结论，组织可以通过以下几个方面的措施提高招募者对于候选人的影响力：

（1）招募者必须能够提供及时的反馈，求职者对于冗长拖拉的反馈往往反应不好，他们经常会毫无根据的猜测反馈延迟的原因。

（2）招募者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误印象的行为。

（3）用团队的方式进行人员招募。通常情况下，招募者团队由人力资源部专业人员、用人部门技术人员组成。目前，用人单位为了增强校园招募的效果，通常会选择一至两名从该校毕业的校友进行在用人单位的亲身体会的现场陈述。

第二节　人员甄选技术

一、人员甄选的概念

人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织、哪些将被淘汰的一个过程。

对于任何组织，尤其是以人才为核心竞争力的知识型组织来说，选择合适的组织成员对于组织的生存能力、适应能力和发展能力，都将会产生至关重要的影响。因此，组织有必要在招募到大量候选人的前提下，采用审慎而适当的甄选办法，从中挑选合适的组织成员。

人员甄选包括两方面的内容：一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术的选择和使用。

正如前面提到的，组织通过人力资源管理的两项基础性工具——职位分析和胜任力模型，提供了职位包含的基础信息，除了对职位本身的描述之外，对任职者的资格要求也进行了界定，这一信息正是人员甄选的客观标准和依据。

人员甄选技术经过多年理论实践研究获得了长足的发展，形成了较多的人员测评的工具，虽然由于“人”本身的复杂性，使得我们无法通过这些技术获取对人准确的理解和把握，但是通过这些技术可以最大限度地减少我们作出错误判断的可能性，因此我们应合理选择各种人员甄选工具，尽量减少甄选中的误差，避免错误。

二、人员甄选的客观标准和依据

职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据，而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和胜任力模型的构建之中。

在国内企业职位分析的实际操作中，同时也包含了胜任力模型的相关内容，所以胜任力模型的思想和职位分析的思想不是对立而是互为补充的。下面就职位分析、胜任力模型与人员甄选过程的接口进行介绍。

一般说来，人员甄选主要考虑应试者以下几个方面的特征：

●基本生理／社会特征：如性别、年龄、户籍等；

●知识／技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书；

●心理特征：各种胜任力、人格、兴趣偏好。

职位分析的最终结果包括两个部分：职位描述和职位规范（任职资格）。其中，职位规范部分一般比较具体，涵盖了职位要求的基本生理／社会特征、知识／技能特征。表6-9列举了职位分析中与人员甄选要求相对应的部分：

表6-9　某公司市场研发部经理职位说明书（部分）

（续表）

从上例可以看出，职位说明书规定的基本生理／社会特征、知识／技能特征一般是人员甄选中的“硬约束”，只需要在甄选时直接对应就行。

对于人员甄选中更具实际意义的“软约束”——心理特征，虽然有的职位分析也涵盖此项内容，但更多的还是借助胜任力模型来体现。胜任力模型不但清晰地界定职位所需要的胜任力类型，还根据职位需要确定理想的胜任力类型等级，作为人员甄选的依据。表6-10列举了某管理职位胜任力模型示例：

表6-10　某管理职位胜任力模型

（续表）

在胜任力模型界定的基础上，根据胜任力维度的具体要求选择适当的人员甄选方法，以获取组织需要的人员。

【学习资料6-5】

国外著名企业人员甄选标准

1．壳牌

壳牌在录用毕业生员工时看重的是应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有的技能。壳牌把领导潜质定义为“CAR”，即分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation），并将其贯穿于整个招聘过程。

分析力——能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下判断出主要议题，弄清外部环境的约束，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案；

成就力——给自己和他人以挑战性的目标，并百折不挠地实现，能够权衡轻重缓急，灵活应付不断变化的外界环境，果断处理不熟悉的问题；

关系力——主动、诚恳地寻求具有不同背景的人的各种意见，积极地感染和激励他人，坦率、直接地进行沟通，建立富有成效的工作关系。

壳牌在招聘甄选员工时，正是以“发现未来的领导者”的态度，通过分析力、成就力以及关系力这三个指标来考察应聘者，三者各占三分之一的权重，互相促进，致力于寻找具有领导者潜质的员工。

2．GE

GE招募人员主要有以下要求：

首先是精力充沛。能从事紧张的工作，承受压力，同时能以他的活力感召周围的人。

其次要有团队精神。善于和同事团结协作，GE认为，在现代企业里，靠单打独斗是不行的。团队精神是GE人不可缺少的精神，缺乏团队意识，不愿与别人合作，在现代企业中很难成功。

第三要有创新精神，不惧怕变化。GE鼓励员工寻求更好的方法来完成工作。在GE里，只有不断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。也只有这样，公司才能适应外界不断变化的形势，使之立于不败之地。

第四要善于学习，脚踏实地做好现任工作，不断地为自己设立更具有挑战性的目标。只有不断进取，主动迎接挑战，才可能在GE这样的公司中获得成功。

3．三星

三星奉行“人才第一”的政策，为了增强企业的核心竞争力，开展了“天才人才计划”，即以高出市场价格三至五倍的水平延揽人才，善用怪才、奇才也是三星人力资源管理的一大特色。三星的选人标准是“具有智能、诚实和健康的人”，招聘大学生时，三星特别重视爱好广泛、交际广、注重全面发展自身能力的学生。三星对于高质量人才分为理想型技术人才和优秀型人才两大类。其中理想型人才的衡量标准有四个方面：

●基础能力：包括基础学历、分析能力、判断能力。

●管理能力：包括指导能力、决断能力。

●业务能力：包括想象能力、计划能力、整理能力、推进能力。

●性格特征：意志坚定、热情饱满、协调能力、值得信赖。

优秀型的技术人才的衡量标准有两个方面：

●基础能力：包括基础学历、专业学历、热衷开发、专业才能。

●个性品质：工作热情、勇于挑战、有活力、斗志旺盛、头脑灵活、想象丰富、有创造性、洞察力强、适应能力强。

4．宝洁

宝洁公司的用人标准：

●强烈的进取心：主动性强，坚忍不拔，克服困难，完成工作。

●卓越的领导才能：能够领导并激励别人。

●较强的沟通能力：简明而有说服力地表达自己的观点，听取别人的建议。

●较强的分析能力：全面思考工作中的问题并能高效地解决问题。

●创造性：适应变化的环境，发现新想法、新途径。

●优秀的合作精神：具有团队协作精神，与团队成员共同合作实现目标。

●正直的人格：符合宝洁的文化和价值观，诚实、正直地工作。

5．思科

思科公司在进行人员甄选时一般不作情商智商方面的测试，主要关注候选人的以下特征：一是候选人的文化适应性，二是创新精神，三是团队合作性，四是客户导向，五是要有超越自我的目标。

6．微软

微软公司根据“成功六要素”提出了人员甄选的多种“才能”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。

微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理尹冬梅介绍说，微软愿意招募“微软人”，其中“微软人”主要是指以下三种人：第一，非常有激情的人，对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情；第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人；第三，努力工作的人。

7．英特尔

英特尔公司具有独特人才文化：六大价值观——以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。

8．松下

对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。

9．麦肯锡

麦肯锡公司认为在招募人员时，主要考虑工作能力和工作热情两方面，并根据这一标准将候选人划分为四种类型，如右图所示。

10．西门子

西门子公司认为管理者必须具备以下四方面精神：

●具有较强的实力；

●具有不屈不挠的精神；

●具有老练稳重的性格；

●具有与他人协作的能力。

三、人员甄选的操作技术

（一）甄选方法所需达到的标准

任何人员甄选过程都必须遵循几个通用的标准。雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特认为评价人员甄选方法主要有以下五个方面的标准：信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。前四项标准是相对一体的，从顺序上说，前一项是后一项的必要而非充分条件，“合法性”与前四项之间不存在这种关系，不过全面理解前四项标准有助于我们理解许多合法性标准的理性基础〔2〕。

1．标准一：信度

人员甄选中的许多工作都涉及通过对人的人性特征进行衡量来决定让谁来填补职位空缺。对于任一衡量手段而言，信度都是需要满足的一个非常关键的标准。信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度。例如，对智力这种相对较为稳定的特征进行测试的手段是可信的，那么一个人在不同的实践和不同的环境中通过这样一种测试手段时所得到的分数应该具有一致性。

作为人员甄选采用的测量工具，到底需要多高的信度才能为组织所接受呢？这一问题目前没有标准与答案，一般来说，在其他条件不变的情况下，测试的信度越高，则我们越有可能依据测试结果所揭示出的差异性来作出决策。

2．标准二：效度

效度是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题。测量的工具的有效性，在很大程度上将影响人员甄选的最终结果，组织总是试图通过尽可能准确的测量工具，区分高绩效员工与低绩效员工，因此测试工具的效度是我们进行人员甄选最为关注的方面。

3．标准三：普遍适用性

普遍适用性是指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。通常情况下我们可以概括出三种不同的背景：不同的处境、不同的人员样本以及不同的时间段。

4．标准四：效用

效用是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即甄选方式的成本与组织收益的相对大小。

5．标准五：合法性

最后甄选方式必须满足合法性的要求，不应涉及候选人的隐私问题，目前我国在这方面的立法不太完善，但组织应避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷。

（二）人员甄选的操作技术

1．面试

甄选面试是指由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的的对话过程。面试是在各种组织中应用得最为广泛的一种甄选方法，一项研究表明，70％的美国企业在招聘过程中使用了某种形式的面试技术或方法。

（1）面试的分类。

面试主要有以下几种基本的类型。

①非结构化面试（Non-direct Interview）。

面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响面试者的评语，也称为“非引导性面试”。从某种意义上讲这种面试是主考官和求职者进行的一种开放式的、任意的谈话，它没有固定的模式和事先准备好的问题，根据面试的实际情况即兴提问。一般主考官的提问分为两种类型：一是描述性的问题，如“请你介绍一下以往的工作经历”；二是预见性的问题，主考官提出一些假设性的问题，要求求职者就这些问题作出回答。

非结构化面试是一种随意性较强的面试过程，它将求职者的信息、态度、情感都摆在主考官的面前，有经验的面试主考官可以从中获取对求职者隐性胜任力的判断，而且由于灵活性较强，主考官可以针对某一问题深入询问，但正是由于这种灵活性的存在，使得非结构化面试的信度与效度都大打折扣，面试的结果往往存在大量的“弃真”错误，造成人才的流失，而且面试效果的好坏与主考官的经验和技术水平有一定的关系，好的主考官能充分引导求职者展示自己，而不偏离方向；经验不足的主考官则容易使面试成为“审判式”的对白，压抑求职者表现自我的欲望。

由于非结构化面试的优缺点相对明显，因此非结构化面试往往作为其他甄选方式的前奏或是补充，发挥“补漏”的作用。

②结构化面试（Direct Interview）。

结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。这种面试的最大的优势就在于面试过程中采用同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，有利于人员选拔。

③情境面试（Situational Interview）。

情境面试是根据面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。情境面试的试题多来源于工作，或是工作所需的某种胜任力的体现，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力。表6-11是情境面试问题的示例。

表6-11　情境面试问题示例

④以行为为基础的面试（Behavior Based Interview）。

以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。比如，“请你说出你最为得意的一个研发项目内容”、“在这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是如何处理的”。

以行为为基础的面试中，一个显著的特点就是常在问题中使用类似于英语语法中的“最高级”的提问方式，比如“请描述你对过去工作最不满意的地方”。这一提问方式有助于发掘在过去工作中，对应试者印象最为深刻的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键的因素，所以以行为为基础的面试比传统的面试更加有效。

⑤小组面试（Panel Interview）。

小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。小组面试有其优点。普通的面试通常是由每位主考官重复地要求求职者谈论同样的问题；但是小组面试允许每位主试者从不同的侧面提出问题，要求求职者回答，类似于记者在新闻发布会上的提问。相对于普通面试，小组面试能获得更深入更有意义的回答，但这种面试同时会给求职者增加额外的压力。

⑥压力面试（Stress Interview）。

压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力作出反应。在典型的压力面试中，主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。主考官通常寻找求职者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，针对这一薄弱环节进行追问，希望借此使应试者失去镇定。例如，一位CRM（客户关系管理）经理职位的求职者在自我描述中提到他在过去的两年里，从事了四项工作，主考官抓住这一问题，反问他频繁的工作变换反映了他的不负责任和不成熟的行为。面对这样的问题，求职者若对工作变换能作出平静清晰的说明，则说明他承受压力的能力较强；若求职者表现出愤怒和不信任，就可以认为在压力环境下，承受能力较弱。

（2）面试中常见的误区和错误。

面试中常见的误区和错误主要有以下几个方面：

●第一印象：主考官通常在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象作出判断，随后的面试过程通常不能改变这一判断。

●强调负面信息：主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。例如，主考官从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象要容易得多，事实上面试本身经常就是寻求负面信息的过程。

●不熟悉工作：主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的错误的框框，他们就往往会根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。

●面试次序差异：面试次序差异是指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。在一项研究中，主考官在面试了数位“不合格的”应试者以后，被安排面试一位“仅仅是一般”的求职者，结果主考官对其的评价均高于他实际能得到的评价。这样的结果仅仅是因为这位一般的求职者安排在不合格的求职者之后，表现得格外突出。但相反，当他被安排到一些优秀的应试者之中进行面试时，其结果会出现较大的差异。“次序问题”是面试过程的一个很突出的问题。一些研究发现，只有对小部分的求职者的评定是根据他的实际潜力作出的。多数求职者的评定是在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。

●非语言行为：在面试中，作为主考官应尽量避免应试者的非语言行为对判断所造成的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非语言行为的求职者得到的评价更高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、胜任力有任何程度的相关性。因此，考官应在面试中尽量避免非语言行为对判断造成的影响。

●刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如，看见穿牛仔裤的就认为是思想开放、大学生总是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确地评价应聘者。

●类我效应：当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似（如与自己是老乡、在同一所大学毕业等），就会对他产生好感和同情，以致最后使面试失去公允和客观。

【学习资料6-6】

联想的人员招聘面试

联想的面试一般分为两步，首先是基本胜任力的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。另外，他们比较看重基本胜任力的测评。专业技术水平的考核一般会由各个主管部门参与，在这方面，行就是行，掺不了假的。而联想一向认为人的基本胜任力（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。

联想集团广州公司正在向电子商务转型，所以在目前的招聘中他们要求求职者有一定的IT知识，不管是做行政、销售还是技术工作，没有这方面的知识的人他们是不要的。另外，联想比较强调求职者在行动上对联想企业文化的认可，否则一样会被联想拒之门外。比如说，一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，的确，他在销售方面个人能力是很强，但是通过测试发觉他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者对联想的价值认可，还要让他认可企业的文化。

资料来源：中人网，www.chinahrd.net。

2．笔试

笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。笔试的优点在于它花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，因此笔试至今仍是用人单位使用频率较高的人才选拔方法。随着国家公务员考试的普及，目前大多数用人单位的笔试也倾向于应聘者的行政能力和公文处理能力的考查。

笔试缺点在于它不能全面地考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。比如，我国每年一度的公务员考试就是政府机关筛选求职者的第一步。

3．管理评价中心技术

管理评价中心（Management Assessment Center）是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考查他们的实际行为表现，以此作为人员甄选的依据。

评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演等。表6-12是某组织一次评价中心工作的日程表。

（1）无领导小组讨论（Leadless Group Discussion）。

无领导小组讨论是指由一组求职者（5—7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并作出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者（见表6-13）。

表6-12　某组织为期两天的评价中心日程示例

资料来源：〔美〕加里·德思勒著，刘昕译，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，第173页。

表6-13　无领导小组讨论样题示例

无领导小组有自己适用的测试范围，当某职位需要应聘者具有以下几种类型的能力和个性特征时就可以采用这种方法进行选拔：

●团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；

●问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等；

●求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。

无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：

●能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或胜任力；

●能观测到应试者之间的互动；

●能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；

●能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点；

●能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）；

●应用范围广泛。

无领导小组讨论是一项技术性较强的人员测评技术，为确保其具有较高的信度和效度，在进行无领导小组讨论时有以下关键思考点：

●论题的内容：无领导小组讨论的问题应与目标岗位将面临的问题具有高度的相似性，即要求问题的现实性和典型性都要好，以达到最大限度的情境模拟，不但能够检测应试者对目标岗位的了解状况，而且能够检测应试者从事目标岗位的适合度。

●论题的难度：讨论的问题一定要一题多议，一题多解，有适当的难度。无领导小组这种测试方式，重在“讨论”。通过讨论，来观察和评价应试者的各项能力胜任力，这种讨论不在于阐明、捍卫某种观点思想的对错，而在于讨论过程中表现出的个人特质。

●角色平等：无领导讨论最大的特点就在于没有明确指定小组讨论中的领导，而对于那些适用于角色分工的讨论题，讨论者本身对角色的分工在地位上一定要平等，而不能造成应试者之间有等级或者优劣的感觉。只有应试者的地位平等了，才能有发挥自己才能和潜质的同等机会，评价结果才有可比性。

●考官参与度：考官在给应试者提供了必要的资料、交代问题背景和讨论要求后，一定不要参加提问、讨论或是回答问题，以免给应试者暗示。整个讨论过程考官可以在场或是回避，通过摄像机监测、录像，记录讨论的全过程。

（2）公文处理（In-basket Activity）。

公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为95％），它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定的环境下实施，该情境模拟组织发生过的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。

公文处理这一甄选工具区别于其他工具的主要优点为：

●具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；

●可以对个体的行为进行直接的观察；

●将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境；

●它能预测使人在管理上获得成功的潜能；

●多维度评价个体。

表6-14列举了某公司一次公文处理测试的样题。

表6-14　公文处理测试的样题示例

公文处理测试的样题示例（含指导语）

总指导语：

这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。

这个模拟的具体假设情境是：

你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。

今天的日期是：××××年2月8日，星期三。

现在的时间是：上午7点45分。

你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司”。

这里为你准备了你今天需要处理的全部资料，放在专用的塑料文件袋里。

在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。

请不要在公文筐（袋）中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。我们只对答题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。

本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制：

测验1——计划：40分钟

测验2——预测：25分钟

测验3——决策：25分钟

测验4——沟通：25分钟

考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。

完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。

测验1：计划

指导语：

这个测验要求你首先就“公文筐”中的材料所给出的工作做计划，请你用任何你认为合理的方式对这些材料进行分类。

在这一部分中你需要完成以下三个内容：

（1）根据材料的主要内容对材料进行分类，并对每个类别进行命名。

（2）确定材料或事件的优先级。你必须根据材料的重要性和紧迫性，用下列表示优先级的字母确定材料处理上的优先顺序。优先级和字母的对应关系如下：

H＝优先（材料极其重要，需立即处理）；

M＝中等（材料不急不缓，可稍后处理）；

L＝靠后（材料是平常的，可搁置一段时间）。

（3）列出行动纲领。请对每一份材料写出处理意见，并指出它参考了公文筐中的哪些材料（请用材料右上角的编号来代表每一份材料）。

请把答案写在随后的四页纸上，我们只对这四页上的内容作评估。

你有40分钟的时间来完成这项任务。

请记住你现在的身份和今天的具体日期是：

瑞克有限公司市场营销部经理；××××年2月8日。

若现在有疑问请立即向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。

测验2：预测

指导语：

这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题分别作出预测。两个问题单独计分，分值相同。

对每一个问题你必须：

（1）作出全面的预测（要求作简单解释）。

（2）列出你预测所依据的主要因素或假设。

（3）列出实现预测所需的实施方案。

你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。

你有25分钟时间来完成这两个问题。

若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。

测验3：决策

指导语：

这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题作决策。每个问题单独计分，分值相同。

对每一个问题你必须：

（1）列出可供参考的备选方案，并综合考虑其优劣性。

（2）综合文件袋内的其他资料信息，列出影响你决策的主要因素。

（3）最终选择一种方案作为你的决策，并说明理由。

你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。

你有25分钟的时间来完成这两个问题。

若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。

测验4：沟通

指导语：

这个测验要求你针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动。它将作为今天晚上会议发言的底稿。

请把备忘录写在随后的两页纸上。我们只对这两页纸上的内容作评估。

我们将依据以下几点来评估你的备忘录：

（1）范围，即备忘录参考了文件袋中的哪些材料信息。

（2）结构，要求文章结构严谨，内容简明扼要。

（3）语言风格，要求行文流畅，有严密的逻辑性。

你有25分钟的时间来完成这项测验。

若现在有疑问，请立即向考试主持人询问，并等待翻页和开始做测验的指令。

“公文筐”包含的材料样例：

关于增加人事干部编制名额的请示

总经理：

经董事会批准，今后总公司、分公司两级的干部培训工作由人事部门负责。但是，在公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。为了做好这项工作，需要给人事部门增加必要的编制名额，建议给人事部增加3人，每个分公司增加1—2人。

关于人事部增加的3个编制名额，请总经理审批；关于给分公司增加的编制名额，请批转各分公司从现有名额中调剂解决。

以上请示当否，请批示。

人事部

××××年1月

资料来源：王垒著，《实用人事测量》，经济科学出版社，2002年，第234页。

（3）演讲（Presentation）。

演讲是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。通常，应试者拿到演讲题目后有5-10分钟的准备时间。正式演讲大约控制在5分钟左右，有时演讲完毕后，主考官针对演讲内容对应试者提出疑问或质询。

演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等。

（4）角色扮演（Role Playing）。

角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。例如，要求多个应试者合作完成一种新产品的销售工作。这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员间实行分工合作，有时可在同一时间安排几个小组对类似的产品展开销售竞争活动。

这种管理游戏能够有效地考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等，并且效度较高。

4．测试

在人员选拔中常用的测试方法包括身体能力测试、个性测试、智力测试、职业性向测试等。

（1）身体能力测试。

尽管自动化与科技进步已经削弱或调整了许多职业活动中的体力要求，但有些工作仍旧需要某些特定的身体能力。在这些情况下，身体能力测试不仅有利于预测未来的工作绩效，而且还有利于预测可能会出现的工伤与残疾等情况。

在身体能力测试领域一共可以划分出7种类型的测试：①肌肉力量；②肌肉张力；③肌肉耐力；④心肌耐力；⑤灵活性；⑥平衡能力；⑦协调能力。一般说来，从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求。

目前国内企业在新员工人公司前进行常规体检，也是身体测试的一种简化、通用的形式。

（2）个性测试。

个性是指一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，它具有整体性、独特性和稳定性等特点。对应试者个性测试的目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以此作为人员甄选的依据。

人格测试在西方管理学和心理学界具有悠久的历史，并开发出了大量的人格测试方法，一般分为两种类型：

一类是自陈式测验，这种测验方法的假设前提是“只有本人最了解自己”，因此其资料来源主要是依靠应试者提供的关于自己个性的回答。这种方法最大的缺点在于应试者的诚信，即应试者是否会美化自己的人格特征，尤其是在问卷的答案倾向性过于明显时。典型的代表是吉尔福特气质调查表和明尼苏达多相人格测验（MMPI）、16PF、艾森克人格问卷（EPQ）、加州心理调查表（CPI）以及“大五”人格等；

另一类是投射法测验，这种方法的假设前提是人们对于外界刺激的反应都是有原因的，而不是偶然的，且这些反应主要取决于个体的个性特征。这种方法一般利用某种刺激物（图片、词语、物品等），要求应试者根据刺激物进行联想，并以此来探究他们的心理状态、动机、态度等个性特征，通过这种方法可以探求到个体更多尚处于潜意识中的欲望、需求和动机，主要包括罗夏克墨迹测验、主题理解测验和句子完成测验。

以上各种人格测试工具，组织可以通过购买版权、聘请外部咨询机构的方式获取。下面简要介绍常见的16PF在人员甄选中的应用。

（3）16PF简介。

16PF测验的全称是Catell 16 Personality Factor Test，是美国伊利诺伊州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制的。该测验是自陈式量表，具有高度结构化，实施简便，计分和解释比较客观、容易等优点。

卡特尔采用系统观察法、科学试验法以及因素分析统计法，经过二三十年的研究，确定出16种人格特质，并据此编制了测验量表。测验由187道题组成，每种人格因素由10—13个测验题组成的分量表来测量，每题有三个备选答案。16种人格特质的全称和符号参见表6-15，表6-16是16PF测试样题示例。

表6-15　16PF包含的人格特质维度

表6-16　16P测试样题示例

依据有关量表的标准分推算出综合个性应用评分，包括情绪心理状态健康的人格因素、专注职业而有成就者的人格因素、富于创新的人格因素、适应新环境的人格因素、事务管理能力强的人格因素，可用于心理咨询、就业指导和人员甄选。

以下是一份较为完整的16PF人格测验结果报告样例（参见表6-17）。

表6-17　16PF人格测验结果报告

（续表）

资料来源：王垒著，《实用人事测量》，经济科学出版社，2002年，第155页。

（4）智力测验。

智力测验关注于测量一般能力。在人员甄选中常用的智力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒智力量表等。

韦克斯勒智力量表是一种比较典型的智力测试方法。根据年龄不同，韦克斯勒设计出分别适用于成人、儿童和幼儿的智力量表。表6-18是韦氏成人智力量表的内容。

表6-18　韦氏成人智力量表维度示例

（续表）

资料来源：孙海法，《现代企业人力资源管理》，中山大学出版社，2002年。

表中的每一项都可以单独计分。这种方法不但提供了应试者的综合智力得分，还展示了应试者每个具体维度的得分，使施测人员能全面了解应试者智力的内部情况，有助于人员甄选。

（5）职业性向测试。

职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。职业性向测试就是揭示应试者对工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效和离职率。

目前在招聘选拔中所使用的职业性向测试主要是霍兰德的职业性向测试。霍兰德在研究职业兴趣的共同性和差异性的基础上找到六个测量维度：现实型（R）、调研型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、常规型（C）。霍兰德认为人格是决定个体选择何种职业的一个重要因素，因此对职业性向的测试可以反映出个体选择的大致方向（见图6-5、表6-19）。

图6-5　霍兰德职业性向维度

表6-19　霍兰德职业性向维度与职业类型匹配

资料来源：〔美〕加里·德斯勒著，刘昕译，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年，第377页。

【学习资料6-7】

霍兰德职业性向测试的运用

2002年初，一家名列世界500强的经营办公设备的跨国公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略——在提供售后服务的同时，销售其他办公设备。于是公司对售后服务人员进行再培训，以期他们既做售后服务，又做销售。结果，许多售后服务人员不习惯销售，不适应既是服务人员，又是销售人员的角色。后来，又经过多次培训、教育、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，相反，部分人甚至产生了明显的抵触情绪。

人力资源部门感觉这样做的方法不对，应该让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然只做售后服务。而主管经理说：这样做你能保证业绩好吗？人力资源部门既不敢打包票，又提不出有力的依据。

根据人力资源部门的要求，公司聘请的外部咨询专家给该公司的管理人员讲解了“职业性向理论”的主要内容，并给售后服务部49名员工做了职业性向测试。根据测试结果，人力资源部门推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型，职业性向为创业型的售后服务人员，再传授他们进行交叉销售所欠缺的知识和技能，然后让这些售后服务人员既服务，又销售，而让其他售后服务人员继续提供优良的售后服务。“因为根据霍兰德的职业性向理论，创业型的人善交际、口才好，擅长推销。”咨询专家如是说。

2002年下半年，该公司顾客满意度从上半年的78％上升到下半年的91％，平均每月销售业绩更比上半年上升了28％。公司正在论证将此理论推广到全公司的可能性。

公司逐渐意识到“差异化管理的重要性，而差异化管理的前提就是尊重每个人的个性，因才适用。不是每个人都能做销售，售后服务人员不是培训一下就可以转变为销售人员。我们只有根据每个人的性格，安排能发挥其天赋的工作任务，才能充分发挥每个人的能力，充分调动其积极性”。

资料来源：改编自孙莹，“‘霍兰德密码’破译，员工选拔新趋势”，《21世纪经济报道》，2003年2月20日。

（三）人员甄选方法的比较

在这里，根据上述提及的人员甄选录用的五个标准，我们对常见的人员甄选方法进行评价比较。事实上，在人员甄选的实际操作中，很少有企业会独立使用某种方法，更多的是综合采用各种人员甄选方法，在成本许可的情况下，试图更多地了解应试者的各种特质，因此认识这些甄选方法的差异性，也有利于我们系统性的采用这些方法组合（参见表6-20）。

表6-20　人员甄选方法评价表

第三节　人力资源再配置

一、人力资源再配置及其理论基础

（一）人力资源再配置的必要性

组织通过人员招募与甄选获得了组织正常运行与发展所需的人力资源，但是正如前面提到的，组织与员工的交换是基于不完整信息的交换过程，由于组织对员工的认识了解的片面或是由于人员选择组织或组织中职位的盲目，或是员工经过培训和锻炼超越了职位本身的要求，凡此种种，都造成了组织根据实际情况进行人力资源再配置的需求。

在人力资源管理实践过程中，组织往往过多关注从外部获取需要的人员，而较少将目光投向组织内部。众所周知，组织处于一个不断变化的环境之中，而组织本身也在悄悄地发生令人惊叹的变化，大多数时候组织成员的变化是积极而隐蔽的，组织应实时对人力资源进行盘点，以发现这些变化的性质及其结果，因为这一变化往往会给组织带来意外的惊喜——每个组织内部都有大量被大材小用或未受重用的人才，组织的人力资源需要重新审视。《企业上层》（Up The Organiztion）一书的作者罗伯特·汤森德说过：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外部招人进来占据关键职位，这是胡说八道！我采用的是‘50％原则’。在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50％的条件，就把这个工作给他。”

人力资源再配置是组织根据在实际工作中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类（见表6-21）。

表6-21　人力资源再配置原因及途径

本书拟对组织进行人力资源再配置的理论基础和操作实务进行讲解。

【学习资料6-8】

索尼公司的内部调职系统

索尼公司的内部调职系统是以适才任用为目的的，因此即使是一些低职位的人员，如广告文案或类似性质的工作，也能十分愉快的胜任。索尼经常征求打字员、司机或是门卫，许多人为了急于找工作而前来应征，并没有考虑他们真正的能力。由于人事部门并非全知全能，所以也并不是每次都能做到适才任用，作出皆大欢喜的安排。但是，员工应在组织内部主动寻找合适的工作，所以盛田昭夫曾对一个埋怨自己上司的员工说：“如果你对工作不满意，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”如果人能选择他自己要做的事情，就会感到振奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力地投入新的工作，这是索尼一贯的经验，而索尼公司在制度上也给员工自由选择喜欢的工作提供了一个良好的平台——内部调职系统。

（二）人力资源再配置的理论基础

关于组织内部人力资源再配置的必要性，国内外学者从组织和员工内在需求出发进行了大量的研究工作，主要有以下几种有代表性的理论。

1．勒温的场论〔3〕

美国心理学家勒温提出个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数：

B＝f (p,e)

其表达的含义是，员工个人的绩效除了与其个人内在的胜任力和能力相关以外，还与其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。若环境e呈现出与绩效B负相关关系，即员工处于与自己偏好不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。显然，低绩效、员工满意度低不是组织追求的目标，组织解决这一问题的途径就是通过人力资源再配置，为员工寻找新的、合适的职位，同时为职位配置新的员工。

勒温的场论是从人与工作环境不匹配的角度出发，分析人员流动的必要性，其中间的传导因素或称“不匹配”表征是员工绩效。所以该模型为通过绩效考核或是任职资格考核，确定组织人力资源再配置提供了理论依据。

2．库克曲线〔4〕

图6-6　库克曲线

美国另一学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线，从这一角度论证了人才流动的必要性（见图6-6）。

库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计绘出的曲线。图6-6中，OA表示研究生在3—4年学习期间创造力增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，促使其创造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区间，这一峰值水平大约可保持一年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD，即初衰期，创造力开始下降，持续时间约为1.5年；最后进入衰减稳定区即DE区间，创造力继续下降，并稳定在一个固定值上。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究团队，即进行人力资源再配置。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。

库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。

3．目标一致理论〔5〕

日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”（如图6-7所示）。

图6-7中F表示一个人实际发挥出的能力，F*表示一个人潜在的最大能力，θ表示个人目标与组织目标之间的夹角，图6-7表示出的三者之间的关系是：

图6-7　目标一致理论示意图

F＝F*×cosθ

显然，当个人目标与组织目标完全一致时，θ＝0时，cosθ＝1，F＝F*，个人潜能得到充分发挥。当两者目标不一致时，F＜F*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：

一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引，引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致；

二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工，引进适合组织文化和价值观的员工。

4．人性假设理论〔6〕

国内学者何凡兴在深入研究基本人性的基础上提出了独特的人性假设理论（参见本书第二章），该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型（见图6-8）。在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。

图6-8　人性假设模型

该理论从人性本质的角度阐明了组织在人员使用阶段，对人员甄选中的“存伪”错误进行修正，组织应对与其所倡导的价值观有差异甚至是根本分歧的员工进行再配置，直至辞退。

5．全脑模型理论

科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德·赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型（见图6-9）。

图6-9　全脑模型

资料来源：〔美〕奈德·赫曼著，宋伟航译，《全脑革命》，经济管理出版社，1998年。

全脑模型分析技术对于人的潜在职业胜任力能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业胜任力模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业胜任力模型，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在胜任力类型要求与标准。这些标准将作为组织内部人员再配置的依据。

二、人力资源再配置途径

（一）工作轮换

工作轮换（Job Rotation）是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面驱动因素（参见表6-22）。

表6-22　工作轮换的驱动因素

（1）员工胜任力、能力多样化要求：现代企业发展所面临的不确定性外部环境增加，尤其是知识经济的冲击使得组织运行方式、人员胜任力要求均发生了翻天覆地的变化，新兴的柔性组织、团队工作方式等对员工的知识、技能等方面提出了更高的要求，培养具有多样化的胜任力、技能结构的员工越来越成为组织关注的焦点。通过工作轮换，使得员工具有在组织内部多种岗位的工作经验，有利于增强员工对组织的适应性以及工作绩效的提升。

（2）员工职业生涯发展：现代企业存在价值不仅仅是追求企业自身的发展，满足员工职业生涯发展的需求也是组织所追求的目标之一；研究表明员工满意度的一个重要的影响因素是员工的个人发展和实现。因此，根据员工职业生涯发展规划的需要，合理安排员工在组织内部的工作轮换，这是帮助员工实现自我、提高满意度的重要途径，也是组织义不容辞的责任。

（3）提高适岗率：组织内部的“人事不匹配”的现象也可以通过定期工作轮换加以解决，通过工作轮换可以清晰发现员工和组织的“结合点”——员工适合组织中的何种职位。

（4）防止腐败、山头主义：组织内部人员结构的僵化不仅会使组织丧失发展的动机和活力，更重要的是会导致组织内部的腐败、山头主义等官僚习气，通过定期的轮换，调整组织内部的人员配置结构，有利于缓解这一矛盾。例如，我国公务员管理制度中就采用这种工作轮换的方式防止长期从事某一工作可能出现的腐败行为。

实行工作轮换制度主要有以下优点：

（1）工作轮换制度是一项成本较低的组织内部调整和变动，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。

（2）工作轮换制可避免大笔的工资和福利成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。随着经济的发展，金钱作为激励手段的效果越来越下降，而工作本身的意义和挑战性已成为激励的重要手段。另外，不断地增加工资和福利也使得企业的负担加重，竞争力降低。工作轮换制是增强员工工作满意度的既经济又有效的方法。

（3）工作轮换制可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而且，组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。因此，工作轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。

（4）工作轮换制的一个最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。在工作轮换过程中员工可根据工作的实际需要，进行有关的职位培训和进修，将学习和工作要求相结合，使工作本身更加具有趣味性和挑战性。

为实现工作轮换过程，企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划：

（1）个人层面的规划：个人层面的工作轮换的基础是个人职业生涯发展规划。职业生涯发展规划是个人长期发展的策略目标组合，根据职业生涯发展规划的要求，企业专职人员应对其实施条件进行分析，即通过何种途径能帮助员工实现其发展目标，主要分析要点有技能要求分析、知识要求分析、胜任力要求分析、行为要求分析，在此基础上确定获取这些要件的途径——其中一个重要的途径就是工作轮换，编制员工工作轮换规划表。

员工工作轮换规划表的形式和内容不尽相同，主要包括员工职业生涯发展各阶段职位轮换的类型，需要开发的技能、需要优化的知识结构、需要提升的胜任力类型以及需要改进的行为方式等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中等内容。

（2）组织层面的规划：组织层面的规划主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。

（二）晋升与降职

在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。

组织通过职位升降可以实现以下主要目的：

●优化组织内部人力资源配置；

●引人竞争淘汰机制，激发员工潜力；

●奖励高绩效员工；

●为员工职业生涯建立发展通道；

●激励员工参与培训，提高任职资格水平。

1．职位升降的客观依据

为实现上述目的，组织必须为职位升降建立一套客观公正的评价体系，以保证职位升降的相对公平。组织对员工的认识与评价主要通过绩效考核以及任职资格评价来实现，因此对员工工作绩效的考核以及对员工行为能力的考核就构成了职位升降的客观依据，其具体关系参见图6-10。

图6-10　职位升降的依据

（1）绩效考核与职位升降。

绩效考核是职位升降的前提，只有绩效考核优良的员工才有职位晋升的资格，成为组织培养的对象，而对于绩效考核等级为差，在培训后仍不能提升绩效的员工，应考虑调换岗位，甚至辞退。这一制度安排是基于如下假设：

●在现有职位上的高绩效是员工能力、胜任力较高的表现，该员工可能从事更高层级的工作；

●绩效持续为差的员工可能是其能力、胜任力与现有岗位不相匹配；

●组织应对高绩效的员工进行奖励，其途径之一就是职位晋升，以最大限度地发挥其潜能。

组织通过绩效考核，形成对员工在现有职位上的绩效评价，根据这一评价等级，确定员工是否具备职位升降的资格（见表6-23）。

表6-23　某公司绩效考核升降表

（2）任职资格评价与职位升降。

绩效考核结果优秀只是对员工胜任现有职位的肯定，同时假设员工具备胜任更高层级职位的能力，但员工是否胜任更高层级的工作，是否会按照“彼得原理”的描述被提升至其不能胜任的岗位，这一问题关系到组织正常运行和员工未来发展，任何组织应采取措施，对员工的更高层次的胜任力进行考察，任职资格评价正是实现这一功能的有效手段。

任职资格评价是对具备晋升资格的员工在进行一系列的培训后进行的资格认证，确定员工的知识、技能以及胜任力板块的特征是否能够胜任新职位的要求。

2．职位升降的实施流程

职位升降的基本实施过程如图6-11所示。

图6-11　职位升降的基本流程

在职位升降过程中，组织应积极主动做好与候选人的沟通交流，通过这一程序可以清晰及时地传递组织期望和要求，减少员工对组织的不信任感。尤其在处理降职或辞退的员工时，应向员工阐明组织作出这一决策的理由和依据，并就员工今后职业生涯发展的安排进行积极磋商，减少操作过程中的摩擦和误解。

（三）竞聘上岗

所谓竞聘上岗，是指全体人员，不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。

竞聘上岗是组织进行内部人力资源再配置的另一条重要途径，通过竞聘上岗，组织内部所有候选人在共同的平台上进行公开、公平、公正的竞争，可以避免或降低部分人不平衡的心态；同时，通过采取各种有效的测评方法也为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才提供了条件。

竞聘上岗实质上是组织进行人员甄选的一种形式，它和一般意义上的招聘的区别如表6-24所示。

表6-24　竞聘上岗与一般招聘的区别

组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点：

1．成立组织内部竞聘上岗专职领导机构

对于任何组织来说竞聘上岗的举行都会在组织中引起较大的震动，引起员工的广泛关注，因此组织在进行竞聘上岗前，应成立由公司高层领导牵头并引人外部专家组成竞聘上岗专职领导机构。这一机构的职责是制定竞聘上岗的系统性规划并全权处理与竞聘上岗的相关事项。需要注意的是，为确保竞聘上岗的相对公平性，减少员工对公正性和专业性的怀疑，组织可以聘请在业界有影响的专家或专业机构参与整个竞聘过程。

2．组织对目标职位进行分析

对目标职位的了解是进行竞聘上岗的前提条件，由于是组织内部的竞聘上岗，因此职位分析应着重关注于目标职位的任职资格标准。通过职位分析，获取职位在基本条件、知识技能、胜任力能力等方面的要求，并形成书面报告。

3．持续的内部宣传与引导

由于员工对竞聘上岗持有相对复杂的态度，并可能对竞聘上岗存在错误的理解和看法，因此应在组织内部通过各种形式进行持续不断的宣传与沟通。通过这种方式使员工明确进行竞聘上岗的目的和必要性、竞聘上岗的实施过程、如何参与竞聘上岗，并及时解答员工的相关问题。值得注意的是，实践表明通过外部专家进行集中培训是降低员工对竞聘上岗的抵制、增强员工参与竞聘上岗积极性的有效办法。

4．发布职位空缺竞聘要求以及《竞聘上岗须知》

表6-25是纳入竞聘范围的空缺职位信息发布表示例。

表6-25　空缺职位信息发布表

表6-26列举了某组织参与竞聘上岗的《竞聘须知》示例。

表6-26　某公司《竞聘上岗须知示例》

竞　聘　须　知

一、竞聘目的

作为公司组织变革的重要举措之一对部分部门高级主管任职采取“竞聘上岗”的方式，是为了公正、公平地选拔一批优秀管理人才，为提高××集团竞争能力，使经营形势有一个根本性的好转服务。

二、竞聘职位和资格胜任力要求

详见《××集团“竞聘上岗”参考资料（一）》。

三、竞聘报名

1．报名时间：　　月　　日—　　月　　日

2．报名地点：

3．联系人：　　　　　　　电话：

四、竞聘前的准备

1．撰写竞聘纲领（竞聘演讲稿）。

凡参加竞聘者都需要撰写竞聘纲领。竞聘纲领的写作要求，详见《××集团“竞聘上岗”参考资料（三）》。

2．交送竞聘纲领。参加竞聘者需要将撰写好的《竞聘纲领》打印稿于　　月　　日前交人力资源部。如需用投影仪的竞聘者，需自己准备磁盘。

3．竞聘辅导。为了帮助竞聘者做好竞聘前的准备工作，专家组将于　　月　　日，在办公楼三楼专家办公室，对竞聘者进行辅导，应聘者可前去咨询。

五、竞聘人员初选

如果竞聘者众多，集团“竞聘上岗评审组”将按1∶3的比例（即每个竞聘职位选出三名竞聘者）进行初选。初选的方法是参考两次考试结果，综合考查比较竞聘者的任职资格和胜任力。

六、竞聘会评委

集团成立“竞聘上岗评审组”，即竞聘评委会。评审组由4名集团领导和3名专家组成员组成。

七、竞聘会运行程序

1．由竞聘者发表竞聘演说（演说时间不超过30分钟），最后一分钟前由主持人提醒时间；

2．竞聘者发言结束后，由“竞聘上岗评审组”成员及现场听众提问及质询，时间控制在10分钟以内；

3．每位竞聘者发言结束后，由“竞聘上岗评审组”当场打分：

A．评分要素有：竞聘纲领的创新性、可行性、可靠性（分数权重60％）；演说的主题集中程度，表达脉络清晰程度，遣词造句水平（分数权重30％）；现场听众的反应（分数权重10％）。

B．评分办法是：每个评委各自在评分表上打分并亮分；去掉一个最高分，去掉一个最低分，将其余得分之和除以评委数，即为实际得分。

八、竞聘会的时间安排（略）

5．竞聘上岗辅导

在竞聘上岗前，对全体员工进行公开的辅导和指引能够增强竞聘上岗的效果，提高竞聘水平，提高竞聘过程的规范性，有利于减少因程序性问题导致的竞聘的失败。

竞聘上岗辅导可以采用培训课程、发放相关材料等方式进行，主要向员工传达竞聘上岗的基本要求、操作技巧等。为规范竞聘上岗演讲提纲的写作，组织应针对不同的职位发布竞聘提纲写作指导（见表6-27）。

表6-27　竞聘纲领写作指导（示例）

部门主管竞聘纲领写作要求

一、内容要求

《竞聘纲领》应包括以下内容：

1．竞聘职位称谓；

2．竟聘的目的和动机；

3．对竟聘职位的认识，包括对部门职责、部门地位和作用、职位主要工作内容的认识等；

4．对竞聘职位的自我适应性分析，对自身胜任力、经验、知识、能力、以往业绩等的自我认识，比较一下是否适合竞聘职位的要求；

5．录用后的工作目标和思路，谈谈录用后如何打开局面，包括工作目标以及实现目标的策略和方法（这一部分是重点）；

6．机构设置和部门建设，设计部门内部的机构设置和人员配置，谈谈如何建立管理制度，保证部门高效、有序、规范运行；

7．团队，谈谈如何调动员工的积极性，如何理顺激励机制，如何培养团队精神。

二、其他要求

1．字数在3000字以上；

2．文字表达清晰、充实；

3．重点突出，观点鲜明，言之有物，忌空话和大话。

6．候选人资格初审

在召开竞聘大会前，应对报名参与竞聘的候选人进行初步评审筛选。初步评审筛选的标准是目标职位竞聘标准中的“硬性”约束部分，即有关学历、专业资格认证以及职位级别等方面的要求。通过初步评审的候选人应公开发布，对于未通过初审的候选人，组织应向其说明原因。

7．召开竞聘大会

在初审结果的基础上，召开面向全体员工的竞聘大会，候选人当众宣讲自己的竞聘纲领。

8．评审小组对候选人竞聘表现进行评价

由公司领导和专业人士组成的评审小组，根据事先确定的标准对候选人进行评价，并对各候选人参与竞聘的表现提交综合分析报告，供公司领导决策。

9．与目标职位直接上司沟通意见

在正式确定竟聘上岗人员之前，应与目标职位的直接上司进行充分的沟通，避免对将来的工作造成负面影响。

10．发布竞聘上岗结果

为保证竞聘上岗总体程序的公平性，组织应尽快发布竞聘上岗评价结果，并接受组织成员的质询。在一定的公示期结束后，组织正式发布对相关人员的聘任决定，办理上岗手续。

三、人力资源退出途径

人力资源退出途径是企业人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出途径会对员工产生适当的压力，压力又会产生适当的动力，动力能够促使员工潜能的充分发挥，因此建立人力资源退出途径是人力资源管理水平持续提升的一个重要环节。合理的人才退出途径能够保证员工合理流动、管理者能上能下，营造良好的人力资源管理文化。与此同时，企业的人才退出途径还要充分考虑法律制度以及企业的社会责任。

一般情况下，人员退出主要有以下三方面的原因：一是组织的需要，如组织战略调整、业务变动、重组等，在这种情况下，人员的退出途径要考虑人性化的柔性途径，如末位淘汰、待岗培训等；二是员工个人的原因，如员工因为个人原因自动离职，或者严重违纪，根据《劳动合同法》的相关规定可以辞退的情况；三是国家政策规定，如退休、合同到期不再续签等。以下是目前常用的几种人力资源退出途径。

（一）提前退休

根据国务院颁发的行政性法规的规定，我国现行的法定退休年龄是男60岁、女干部55岁、女工人50岁。目前，国有企业中有一种常用的人员退出途径就是提前退休，即员工取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。各个企业的操作办法不同，有的单位叫协议解除劳动合同，有的称买断工龄，即根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。

（二）末位淘汰

“末位淘汰”是近年来企业引入较多，但同时存在较大争议的管理手段。比较典型的有著名跨国公司GE活力曲线，GE公司每年通过考核，淘汰最差的10％的人员；海尔采用“三工并存，动态转换”的模式实现组织内部的人力资源配置；许继集团采用5.8淘汰；万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”。这些都是企业运用末位淘汰的实际案例（参见表6-28）。

所谓“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是激发在岗者工作潜力，为企业获得竞争力。

表6-28　各企业运用末位淘汰的案例

续表

资料来源：何凡兴，“审视末位淘汰”，《企业管理》，2002年第8期。

通过末位淘汰，可以在企业内部建立能上能下、相互竞争的工作氛围，最大限度地激发员工的内在潜力，同时组织可以通过末位淘汰，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液的注入，避免僵化。但是，目前在中国的实践中出现了较多的负面效应，因此也招致较多的批评（见表6-29）。

表6-29　国内对末位淘汰的批评与反批评

资料来源：何凡兴，“审视末位淘汰”，《企业管理》，2002年第8期。

面对种种问题与挑战，我们应采取什么样的末位淘汰的政策呢？不同企业有不同的做法。GE是将业绩最差的10％的员工淘汰出企业，美国的国情和GE的企业性质使这种做法能够畅通无阻。在中国，很多企业的“末位淘汰”则不是将员工淘汰出企业，而是采取“三工并存，动态转换”之类的做法，如果一个员工几次（如2—3次）考核都在“有待改进”这一级，就将他（她）淘汰出这个部门，然后拿基本工资去参加企业组织的培训学习，提高胜任力之后，重新竞聘上岗。同时，企业也专门开辟一些新的就业途径，给那些从竞争比较激烈的岗位上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。

为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，一般认为：在中国的国有企业可以采用下面这种末位淘汰方式（见表6-30）。

表6-30　适合国企的末位淘汰模式

这种做法可以使每个员工都能不断地进行自我提升——通过自学或内部下岗培训，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。

总之，人力资源退出途径要与组织的文化相适应，同时要顺利地实现人力资源退出，还要与组织的绩效管理系统、组织文化建设相配合，在制度上要与国家的相关法律相吻合，操作上要人性化，同时还要有相应的风险控制机制和宣传措施，避免因为人力资源退出产生法律纠纷等消极影响。

第四节　跨文化的人力资源获取与配置

随着全球范围内市场国际化趋势的加剧，任何一家中国本土企业都不得不更新竞争观念，重新调整定位，将原来的竞争视野拓宽到国际范围，从而求得在国际竞争中的一席之地。伴随着企业国际化进程的加快，企业间的兼并、重组已成为企业生存的一种方式。那么，在这种情况下，跨文化的人力资源获取与配置正日益成为众多企业所关注的重要工作之一。

一、跨文化的人力资源获取与配置理论基础

（一）民族文化

在分析民族文化之间的差异问题上，最为代表性的是理论是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的框架和GLOBE框架。

吉尔特·霍夫斯泰德曾对40个国家中的IBM公司的11.6万名员工进行调查，了解他们与工作有关的价值观。他发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异〔7〕。

（1）权力距离。一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。它的范围从相对平等（低权力距离）到极端不平等（高权力距离）。

（2）个人主义与集体主义。个人主义指的是一个国家的人民喜欢以人体为单元活动而不是成为群体成员进行活动的程度。集体主义则与个人主义相反，它等同于低个人主义。

（3）生活数量和生活质量。生活数量指的是人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有、竞争的程度。生活质量是指人们重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。

（4）不确定性规避。一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。在不确定性规避上得分高的国家，人们的焦虑水平更高，它表现为更明显的紧张、压力和攻击性。

（5）长期取向与短期取向。生活在长期取向文化中的人们，总是想到未来，而且看重节俭与持久。而短期取向的人们看重的是过去与现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行。

霍夫斯泰德通过研究得出中国和西非在权力距离上得分高，美国和荷兰的得分低。大多数亚洲国家表现出更多的集体主义而不是个人主义，而美国在所有国家中个人主义得分最高；德国和中国香港在生活数量上得分最高，俄罗斯与芬兰的得分低。在不确定性规避上，法国和俄罗斯得分高，中国香港与美国得分低。中国内地与香港更为长期取向，法国与美国更为短期取向。

GLOBE框架是从1993年开始，由“全球领导与组织行为有效性”（Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE）做的一个有关领导与民族文化的跨文化调查。数据来自62个国家的825个组织。针对民族文化的差异，GLOBE团队确定了九个维度（见表6-31）。

表6-31　GLOBE中的一些关键信息

对于表6-31中的九个维度，我们作以下解释：

（1）决断性。一个社会鼓励人们竞争、对抗、不妥协、自我肯定，而不是谦虚、平和的程度。这一维度与霍夫斯泰德的生活数量维度相对应。

（2）未来取向。一个社会鼓励和奖励未来取向行为（如作出规划、投资未来、延迟满足）的程度。这一维度与霍夫斯泰德的长期／短期取向相对应。

（3）性别差异。一个社会最大化性别角色差异的程度。

（4）不确定性规避。与霍夫斯泰德的界定相同，GLOBE团队把这一概念界定为一个社会对社会规范和程序的依赖程度，以降低对于未来事件的不可预知性。

（5）权力距离。一个社会中，成员预期权力分配的不平等程度。

（6）个人主义／集体主义。个体受到社会公共机构的鼓励而融入组织与社会群体当中的程度。

（7）组内集体主义。社会成员对于小群体（诸如家庭、朋友及所在的组织）成员身份的自豪程度。

（8）绩效取向。指一个社会对群体成员的绩效提高或绩效优异给与鼓励和奖赏的程度。

（9）人本取向。指一个社会对于公正的、利他的、慷慨的、关怀的、对他人友善的个体给予鼓励和奖励的程度。

通过以上对民族文化的学习我们可以受到启发，即在国际化人力资源的招募与配置过程中，一定要充分考虑民族文化对个体的职业观念和就业导向的影响，采取合理的应对措施才能使人力资源管理更加有效。比如，要在美国兼并重组企业时，就可以宣传本公司领袖人物如何白手打天下的个人英雄事迹；但如果在重视血统的法国，此法就不适用了。

（二）组织文化

组织文化（Organizational Culture）是指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织〔8〕。研究表明，组织文化包括七项主要特征，这些特征综合起来构成了组织文化的本质所在〔9〕。

（1）创新与冒险。员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。

（2）注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。

（3）结果取向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。

（4）人际取向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。

（5）团队取向。工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织。

（6）进取心。组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）的程度如何。

（7）稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。根据这七个特征来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。这幅图构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。这些不同的特征组合起来就形成了区别于其他组织的文化。

不同的组织所倡导的价值观和行为准则是有差异的，这也是我们区别不同组织的一个重要方面。例如，以技术创新为核心竞争能力的组织会倡导创新与冒险的文化，于是组织设置不同的制度和程序保证这种文化的贯彻和实施，在这样的组织里会倡导个性化的文化，对于工作时的着装不会有很严格的限制。相反，对于强调稳定性的组织而言，则可能更加注重细节，鼓励组织成员尽可能保持稳定，不鼓励创新和冒险精神。

（三）文化的功能

文化经常伴随着组织的产生应运而生，文化一旦产生，就会对组织形成一定的影响。积极向上的文化能够促进组织的成长与进步，消极退化的文化一定成为组织成长的障碍。具体来讲，文化在组织中的功能主要有以下几方面〔10〕：

（1）区别于其他组织的标志。组织文化需要经过不断地提炼、不断升华的过程，因此文化也是组织发展过程中的烙印，能够将一个组织与其他组织区别开来。

（2）它表达了组织成员对组织的一种认同感。组织文化是组织成员共同遵守的一套意义共享的体系，包括认同的价值观和行为准则等。

（3）它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。

（4）它增强了社会系统的稳定性。文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来。

（5）文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

（四）文化对人力资源获取与配置的影响

不同的文化背景会对组织的人力资源获取与配置理念和方式产生一定程度的影响。例如：在美国、澳大利亚和英国等个人主义文化国家，企业希望雇佣具有个人工作技能或经验的人从事某项工作，他们倾向于鼓励求职人向公司直接投递个人简历。但在日本、葡萄牙等集体主义文化国家，企业强调求职者的可信任度、忠诚度和与同事的相容性，它们愿意招募有所了解的人，如公司员工的朋友或亲戚。因此，求职者会极力通过朋友或亲戚将自己引荐给人力资源部经理，而不是向公司投递写明自己个人成就的简历。因此，个人主义民族文化背景的企业在招聘实践中会采用如能力测试或结构性面试等正规手段；而集体主义文化国家的企业更多地采用内部渠道或员工推荐等个人形式招募新员工。

在人力资源配置方面，对于不同的文化下的具体组织来讲，也会侧重于不同的配置途径。一般情况下，集权化程度和权力距离较高的企业更倾向于从外部市场上遵循固定的程序，采用严格的测试手段来招募与甄选人力资源，对于人员的退出途径更可能采用比较刚性的措施。相反，对于权力距离较小的企业，会更加强调人际关系的和谐，一般情况下更侧重于内部轮岗的人员配置途径以及比较柔性的人员退出途径。

二、跨文化的人力资源获取与配置的操作方法

目前针对跨文化的人力资源获取与配置方面，企业在实际的操作中常用的有以下几种方法：人员外派法、人员本土化、混合法。

（一）人员外派法

所谓的人员外派法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说比较普遍。采用这种政策的原因包括：第一，认为当地人员难以胜任工作；第二，需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。

例如，当一家公司在收购、兼并另一家公司时，为了保持文化上的一致性，企业开始时会考虑用母公司人员来代替原来的管理者。因此，对于拥有强势文化的企业来说，人员外派法对于特定的市场来说可能是相当有效的。

但人员外派法在实施中也有许多缺点，归纳起来主要有以下几方面：

（1）这种方式不利于提升被兼并和收购企业原有员工的士气，由于限制了原有人员或者跨国公司所在国人员的晋升机会，有可能导致人才的流失和士气的下降。

（2）由于需要与当地的政府、社区和相关机构保持业务上的往来，在这方面，采用人员外派法，需要驻外人员对当地的文化有一个适应阶段，相对于任用当地人员来讲有社会关系资源匮乏的弊端。

（3）人员外派法需要选派母公司人员驻外，各方面的维持费用会很高，不利于成本的节约。

（二）人员本土化

所谓人员本土化是指跨国公司或者兼并、收购的新公司招聘所在国或所在地人员管理当地的子公司，而母公司人员在母国总部任职。人员本土化的优势主要包括：

（1）聘用当地人员可以消除语言障碍和文化障碍，避免驻外人员及其家庭的适应问题，减少高昂的维持费用。

（2）任用当地人员管理，可以有效利用各种人际关系，从而维持与当地政府、社区和相关机构的和谐关系。

（3）有利于当地员工积极性的发挥，减少人才因兼并、收购而造成的流失。

当然，人员本土化也有自身的不足，最重要的是母公司与子公司之间在沟通、协调上因为文化和价值观的差异，在管理方式和管理风格上有可能产生隔阂，结果可能导致母公司对子公司的失控。

（三）混合法

所谓混合法是综合人员外派法和人员本土化两种方法的优势，对于一些关键岗位采用人员外派，对于其他的管理岗位实行人员本土化的方法。混合法是目前跨国公司采用较多的一种方法。混合法既能够保证文化上和管理理念上的一致性，又能充分利用人员本土化的优势，有效化解各种文化冲突与矛盾。

在使用混合法时，也要注意外派人员与本土化人员之间总体薪酬的差距问题。考虑到外派人员家庭生活的成本和其他方面的因素，对驻外人员会有一些相应的补助，从而造成外派人员与本土化人员在总体薪酬上会存在差距的状况。但是，如果差距过大，则会容易导致各种矛盾的产生。因此，外派人员与本土化人员总体薪酬的平衡问题也是该方法的操作难点。

总之，企业在国际化过程中，采用什么样的人力资源招聘与配置方式取决于企业自身的文化、业务特点、市场竞争策略等各方面综合的因素。

【学习资料6-9】

三星的跨文化人力资源解决方案——地区专家制度

为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。所谓“地区专家制度”是从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出来的业绩优秀，且具有国际化思维的核心人物，派往海外进行为期一年的考察学习的一种自由放任型海外研修制度。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。在这一年中，“地区专家”需要将自己的亲身经历和所见所闻及时发布到公司的网站上，三星就是这样让派遣出去的“地区专家”在当地自然而然地成为地区专家。

三星通过“地区专家制度”搜集了全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使他们回国，也能够及时地了解当地情况。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。

地区专家制度是三星前任会长李健熙先生展望公司10—20年发展而开创的一种国际化人才培养机制。通过这种制度，三星培养了几千名跨文化的国际化专家，从而进一步增强了其国际竞争实力。

资料来源：周禹、杜贺敏、崔海鹏著，《三星崛起之道——东方式管控＋西方式变革》，机械工业出版社，2010年。

讨论案例

松下公司招聘实录

宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场”，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。

主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现场模拟活动启动。

第一回合：简介

当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。

但是，记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。

第二回合：组织团队

当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。

这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。

第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。

但是，男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者唯一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而这恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。

正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角？”

“我注意到了。”有几个人回答。

“我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉了一角。”其中一个男士说。

“那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。”

鸦雀无声。

“好了，你们继续吧。”

整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。

第三个回合：建立团队

工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然地进行着。

随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求，制定出所需要的职位和职位功能，以及适合这个职位的人所具有的胜任力。

看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的胜任力。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理做好，其实也是对他们的一种考验。

这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说，“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。”

纸被收了回来。

主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。

这其中的道理，但愿他们都能明白。

讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。靠近题板最近的第一组却错过了机会。

只好退下来。

第一组的队长只好口述自己的结构图。但是第二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。

“你们对第一组的机构有何问题？”主考官终于问到了他们没有想到的问题。

众人无言。

第四回合：挑选产品

主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。

随之让他们制定产品的方案。

两个组马上进入工作状态。

当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢？

他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。

记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。为此，记者问了主考官。

他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对手，但是他们有没有注意对方在做什么？有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么。”

记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场人员的。

佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。

第五回合：市场推广

一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的胜任力。也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。对他们来说，这是最重要的一个环节。

在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为了。

主考官在题板上写了一行字：游戏规则——制定者、执行者。而且，把这行字圈了起来。

但是，这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。

主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有谁做过公关？”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。

“在公关当中，有没有人做过政府公关？”

“政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。

然后又开始了谋划。

主考官无奈地摇摇了头，自言自语地说了一声：“我尽力了。”

观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的胜任力，而是在我们的生活中时刻要使用的，更何况是在应聘。难道这样的轻松的环境使他们放松了警惕？

在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考官想要的是什么，他的规则是什么。

做方案时依然如此，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。

主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可执行的程度。

不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做什么？也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。

第六回合：等待

时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。

12点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12:00—13:00是午餐时间，13:00正式开始。”

但是，他对下面的服务人员说：“13:00—14:30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。就让他们等。”

游戏更好玩了。

午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽奖号码的公布。

第七回合：逐一面谈

14:30终于到了。

等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。直到下午17点才结束今天的招聘。

气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。

“这样招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交了这么多朋友。很幸运参加这样的招聘会。”一个即将离开现场的应聘者说。

【案例讨论与思考】

1．松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法？各种方法有什么优点和缺点？

2．为什么松下公司要采取这些方法？

3．松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的胜任力？

4．从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示？

资料来源：改编自“松下公司招聘专场现场实录”，《21世纪人才报》，2003年3月19日。

【本章思考题】

1．人力资源获取的渠道和方法有哪些？

2．人力资源甄选的操作技术有哪些？各有哪些优、缺点？

3．人力资源再配置的途径有哪些？

4．人力资源退出途径有哪些？

5．跨文化的人力资源获取与配置的操作方法有哪些？

注　释

〔1〕　劳莘，“新人招聘和职位调整中的选聘技术”，《人才资源开发》，2004年第Z1期。

〔2〕　〔美〕雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第226页。

〔3〕　张德，《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年，第144页。

〔4〕　同上。

〔5〕　张德，《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年，第144页。

〔6〕　何凡兴，“中国人民大学人才机制学派报告：企业怎样建立好的人才机制”，《经理人》，2001年第11期。

〔7〕　〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原译，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2005年，第75页。

〔8〕　〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原译，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2005年，第573页。

〔9〕　同上。

〔10〕　〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原译，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2005年，第576页。

第七章

企业绩效管理体系

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●什么是绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？

●绩效管理循环包括哪些主要环节？

●什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？

●绩效管理体系构建的六大思路和方法是什么？

●不同层级的管理者在绩效管理体系中扮演的角色和承担的责任有何不同？

●绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？

●什么是关键绩效指标？绩效指标体系经过了什么样的演变过程？

●如何构建企业的关键绩效指标体系？

●平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？

●如何建立企业的绩效目标体系和监控体系？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？

●沟通在整个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？

【导读案例】

AAA集团绩效考核的困惑和郁闷

AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在我国内地20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。

应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。

但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？

对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一，考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二，指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三，重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，使考核结果提供管理信息的作用大打折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平的气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。

应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。

第一节　绩效与绩效管理的概念

一、绩效和绩效管理

（一）绩效

1．绩效的概念

绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求和目标，就有绩效，所以，做任何事情都存在着绩效，绩效问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。

从不同的层面看绩效，得出的结论有所不同：

（1）从组织层面看，绩效就是利润，就是销售收入；绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率；绩效就是企业可持续发展的能力；绩效就是价值创造或价值增值；绩效就是组织目标实现度，等等。

（2）从个体层面看，绩效就是个人工作中符合组织需要的行为；绩效就是个人表现出来的符合组织需要的素质；绩效就是符合组织需要的成果，等等。

（3）从内容层面看，又存在任务绩效和周边绩效之分。任务绩效是指工作的直接结果；周边绩效则包括人际、意志动机等因素，一般表现为完成非本职任务、热情对待工作、积极与别人合作、严格遵守公司制度以及维护组织目标等五个方面。

此外，关于绩效还存在着结果论、过程论和潜能论之争，即在绩效考核和绩效管理中，到底应该是关注结果还是关注过程，抑或是应该关注导致过程或者结果的人的潜能？

（1）结果论强调：“绩效”＝“结果”（或者是“产出”、“目标实现度”），这时表示绩效结果的概念一般有责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量以及利润等。根据结果论，绩效管理是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

（2）过程论强调：绩效是一个采取行动、实现目标的过程，认为“绩效”＝“行为”，这时绩效是指在个体控制下的、与个人所在组织或组织单元的目标有关的一组行为，包括正确的做事方式和方法。根据行为论，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。

（3）潜能论强调：“绩效”＝“做了什么”＋“能做什么”，潜能论认为绩效是实际收益和预期收益的综合，将个人潜力和能力也纳入绩效评价的范畴。此时，绩效评价不再仅仅是追溯过去、评价历史的工具，其更关注未来，比较适用于知识性员工和创造性工作。根据潜能论，绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才。

另外，还有一种全面绩效观点综合了行为论、结果论和潜能论，认为绩效是由人的潜能存量（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程（见图7-1），所以有：

优秀绩效二潜能存量（能做什么）＋行为素质（如何做）＋结果（做到什么）

图7-1　员工价值创造流程

2．绩效的“三纵三横”层次

根据前面关于绩效的分析，绩效从横向来看可以从素质、行为或绩效结果的角度来衡量。此外，还需要从纵向即组织层级的角度去界定绩效。在一个组织中，从整个组织层面来衡量绩效与从单个部门、团队层面或个体层面衡量绩效，绩效的概念和内涵会有很大不同。所以说，绩效具有“三横三纵”层次（见表7-1）。

表7-1　绩效的“三横三纵”层次

个人、团队、组织层面的绩效具有一定的联动关系（见图7-2）。

图7-2　个人、团队、组织的绩效联动关系

笔者认同全面绩效观点，认为绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。在这里，绩效包含组织绩效和个人绩效两个层面，其中组织绩效是组织最终运营管理的成果，个人绩效是个人按照企业规则履行岗位职责所达成的结果。个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团队绩效主要是由团队合作的程度所决定，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

（二）绩效考核

从绩效界定的四种主要观点出发，企业界有四种绩效考核导向（见表7-2）：

（1）“结果说”——绩效是结果（Results），它认为，绩效考核就是对组织和个人所达成的成果进行考核；

（2）“行为说”——绩效是行为（Behavior），它认为，绩效考核就是对为实现组织目标所进行的组织或个人工作过程进行考核；

（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系（Competence），它认为，绩效考核就是对岗位任职者完成岗位的素质和能力进行考核和评定；

（4）“全面绩效说”——强调绩效是员工潜能、行为及结果的综合，它认为，绩效考核就是对岗位任职者所具备的完成岗位职责所需具备的能力、为达成岗位目标所采取的行为以及最终取得的岗位成果进行考核。笔者比较赞同这种观点。

表7-2　四种绩效考核导向指标

（三）绩效管理

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如，流程再造、全面质量管理、目标管理等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。

目前，关于绩效管理的观点有以下三种〔1〕。

（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。

这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：计划、改进和考察。其中，绩效计划主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。绩效考察则包括绩效的衡量和评估。

当然，这三个过程也可以应用于所选定的任何层次所进行的绩效管理，如组织范围、经营单位、部门、团体乃至个人等层次。

这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心。它引起广泛关注的原因之一在于它把20世纪80年代和90年代出现的众多新兴管理思想、原理和实践结合了起来。其模型见图7-3。

图7-3　绩效管理：计划、改进和考察

（2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。

这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，具有多种形式。图7-4所示便是一种。

图7-4　绩效管理中的计划、评价和反馈

这种观点强调，管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题上达成一致的认识。绩效激励是部门管理者的一项职责。此外，部门管理者还在绩效考查方面发挥着特殊的作用。应该特别注意的是，绩效考查是管理者和被管理者共同参与的活动，其责任不仅在管理者，被管理者也要承担相应的责任。而且，绩效考查应该是一项不断进行的活动。

（3）绩效管理是把对组织和对雇员的管理结合在一起的一种体系。

这种观点可以看作是前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理。

本文对于绩效管理的理解与第三种观点比较一致，认为绩效管理是对各个层次的绩效进行综合管理的过程。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化，强调对企业或者组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉人机械、僵化的陷阱。

将系统思考确定为绩效管理的主旨之一是因为，企业的问题相互交织、相互影响，从来都不是孤立的。绩效作为企业运行管理的总体表现，它涉及的层面也肯定不可能是单一的，因此必须进行系统思考。那么，对于企业绩效管理问题该如何去进行系统思考，我们将在后面进行比较详细的论述。

至于持续改进，上面的三种观点都在谈这个问题。我们再回顾一下众多管理理论，也都是如此。持续改进是一个不断学习、不断总结进而不断提高的过程。现在谈论的比较多的学习型组织、知识管理就是在比较深入的谈论学习的问题、讨论企业如何通过不断的总结内生经验与知识。但是作为一种管理思想，“学习”早已经渗透在管理的方方面面了。

二、绩效管理循环

一谈绩效管理，人们往往会将注意力集中在绩效考核上，甚至将两者的概念混同起来，想方设法去寻找最佳的评价方式和评价方法。实际上，绩效管理是一个往复循环的过程，绩效考核仅仅是这个循环过程中的一个环节，它在绩效管理过程中投入的精力应该来说相对比较少。绩效管理的循环过程见图7-5。

图7-5绩效管理实施过程

制定绩效目标和计划是绩效管理实施过程的起点，企业、部门和员工的目标和计划形成了目标体系，确立目标体系的主要依据是企业的战略，考核者和被考核者进行研讨，确定计划期内下属应该做什么、不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其他具体内容。

绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核绩效目标和计划的完成。绩效监控的工具是企业现有的会计和统计体系。一般而言，企业的会计和统计体系内容很多，功能多样，并不都是服务于绩效管理的，因此应该对会计和统计体系进行梳理，使得它能够为考核者在要求的时间内提交相应的指标数据。

绩效评价是指考核者在考核期结束之后，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程。经营检讨是这个阶段最重要的内容，是指考核者和被考核者根据考核结果和绩效监控的结果，对完成不好的指标进行分析，寻找问题的根源，并确定改进的措施。

绩效评价的结果会对企业目标和计划的审视、员工职位调整与薪酬回报、人力资源开发计划等产生重要的影响，但其最重要的作用在于为绩效管理下一轮循环的第一步即绩效计划的制定提供参考，以促进组织的绩效持续改进。

【学习资料7-1】〔2〕

摩托罗拉注重实效的绩效考核系统

摩托罗拉在绩效管理中，将实效性摆在了第一位。从沟通技巧到评估纬度及反馈方法都体现了这样的管理理念。摩托罗拉的绩效管理流程见表7-3。

表7-3　摩托罗拉绩效管理流程表

“汉堡包”对话法

摩托罗拉鼓励员工之间以及员工和领导之间开诚布公的沟通。为了避免因沟通技巧不够而造成不良的影响，摩托罗拉在沟通技巧方面确立了独特的“汉堡包”对话法。也就是说，首先肯定员工的成绩，提出他做得好的地方，相当于在最底下放了一片面包，然后指出员工的不足和应该改进的地方，这是所谓的“馅”，最后鼓励员工，激励他提升自己的能力，更好地完成工作，这就是最上面的一片面包。有了这样一种沟通技巧，可以让员工更易于接受意见，并做出积极的响应，最终达到沟通的目的。

270度评估＋相对绩效评估＝360度评估

考虑到同事间的关系可能会影响评估的客观性，摩托罗拉去掉了360度评估中同事评估这一维度，而形成了上司（包括非直接上司，因为公司实行矩阵式管理）、下属、自己三方参与的270度评估。为弥补同事纬度的缺失，达到客观评估的目的，公司引进了相对绩效评估的方法，即请来和被评估员工相关联的员工（主要是平常工作有交叉、合作比较多的非本部门同事）来给这位员工打分。这样，就避免将员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，确保了客观反映员工的相对绩效。

关键工作伙伴反馈

此外，公司还建立了关键工作伙伴反馈的非正式反馈沟通机制，即员工与在工作中有联系紧密的工作合作伙伴互相帮助提高绩效。选择合作伙伴的前提是互相信任、彼此又没有直接利益关系。这一机制很好地反映了摩托罗拉重视沟通的文化，在轻松愉快的氛围中提高绩效。反馈的方式很灵活，比如，通过平时的观察告诉对方哪些方面有不足，在哪些场合做得不太好，或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊等。同时，这种反馈也不需要记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。看似随意的沟通方式，却能促进员工之间的信任，在谈笑间解决了问题。

问题诊断法

作为贯穿整个公司各项活动的过程，绩效管理需要一套行之有效的办法以确保产生好的员工绩效。在摩托罗拉，公司通过对以下10个问题的回答来诊断其绩效管理系统的有效性：

1．我有针对我工作的具体、明确的目标；

2．这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；

3．我认为这些目标对我有意义；

4．我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；

5．我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；

6．在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；

7．我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；

8．公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；

9．当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

10．奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每年末，在进行完整的绩效评估过程后，员工对上面的10个问题进行打分，每个问题有5个评分标准。通过分数即可得知一年来绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到查缺补漏，改进和提高绩效管理的水平，使绩效管理这个循环改进的过程能够持续不断地发挥其作用。

第二节　绩效管理体系

一、以战略为导向的绩效管理体系

（一）基本假设

绩效管理涉及企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。有很多时尚的管理概念都与绩效管理有着密切的关系，比如企业文化建设（企业文化与企业业绩之间的关系已经得到了论证〔3〕）、过程再造与组织变革、全面质量管理、目标管理等。

那么，对于一个企业来说，应该从何处入手来建立企业的绩效管理体系？如何使绩效管理的思想通过一系列文件、流程变得“看得见摸得着”，最终融入管理活动之中并发挥它的力量？

虽然绩效涉及面很广，但从绩效管理的定义来看，在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设：

●企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造；

●企业的战略规划是明确清晰的；

●企业组织结构的设置是合理和高效的；

●企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的；

●企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项人力资源管理机制。

（二）绩效管理体系的构建思路

基于以上基本假设，从人力资源管理角度讲，要对一个企业进行绩效管理，我们需要回答下面这些问题：

●员工的绩效目标和计划应该如何来制定？

●目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么在执行过程中，管理者应该做什么？

●考核阶段，管理者分数应该怎么打？除了打分之外，还应该做什么？

●考核之后，考核结果如何应用？

●整个过程中，如何保证所做的一切能够改进员工的行为？

对于这些问题的探讨，可以始于对“工作”概念的思考。在企业里面，每一个员工都干着不同的工作，甚至非常忙碌，大家为什么要工作呢？这里，我们简单探讨一下工作的来源。概括地讲，工作主要来源于三个方面：第一，来源于企业的战略。企业因为愿景而存在，为了实现愿景，就有了阶段性战略规划，进而有了组织分工，有了部门任务，有了员工的工作。第二，来源于特殊事件。这些事件本身与企业战略没有太直接的关系，而且一般都是短期的，但却也是一种重要的工作来源。第三，企业作为组织所必须进行的协调性工作，这些工作的目标就是降低企业的内部交易成本。当然，后两者都是为前者服务的。因此，每个员工的工作都是来源于企业战略，只不过和战略的密切程度不一样而已。正是由于所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作对于企业而言有价值。

如何才能将工作做好呢？概括地讲，任何一件工作都分为四个环节：计划、执行、监督和反馈。显然，如果这四个环节都能够做到位，工作就可以完成得很好。但需要注意，每一件工作都是一个系统，需要上述四个环节紧密配合，因为任何一个环节做得不好，都会出现短板，都会影响到工作绩效。

然而，还有一个问题需要明确：怎么样才算将一件工作做好了？或者说，将工作做好的标准是什么？所以，对这个问题的衡量标准要很明确，否则，做好工作只能是一句空话。工作做得好坏需要衡量，这就需要寻找衡量的标准，也就是通常所说的绩效指标。

由于一个组织之中（尤其是大型组织）有那么多工作，因此，绩效指标的设计是一件工作量非常大的事情。而且，随着企业的发展和战略的变化，工作在变化，工作的要求也在变化，绩效指标必然也随之变化，因此绩效指标应该处在一个动态的、不断修正的过程之中。任何一个指标的产生都是系统思考的结果。作为企业的一项基础性的管理工作，绩效指标的设计非常重要。

是否所有的工作都需要衡量？是不是时时都需要衡量？衡量工作本身也是工作，如果工作量太大，管理效率也会降低。所以，需要根据不同工作的性质，确定合理的指标，确定合理的衡量时间。所谓合理，是指指标尽可能综合，用尽可能少的指标衡量尽可能多的工作。工作之间的逻辑关系、流程关系，使提取综合指标成为可能。

有了指标，才可能给工作提出明确的要求，才可能进行相对准确和公平的评价。而且，只有有了指标，才可能进行有效的绩效监控，及时发现运营管理中存在的问题，为决策提供支持。考核者在完成目标的过程中，除了进行绩效监控之外，还应该是一个导师和服务者，在被考核者完成目标的过程中提供必要的指导、帮助和支持。

指标、指标值和衡量方法是考核者和被考核者充分沟通达成一致的结果，是双方的契约。对于绩效的评价，自然应该由考核者作出。这里，再次强调充分沟通达成一致的重要性，否则，绩效评价将会成为考核者和被考核者的相互折磨。如果此前未能达成一致，双方的绩效契约就是无效的，根据一份无效契约进行绩效评价，评价结果就没有公平可言，自然也就没有了员工的高绩效状态。考核者除了对绩效结果进行公平、公正的评价之外，更重要的是引导、帮助被考核者进行经营检讨，分析问题所在，并且寻找解决问题的途径，同时对计划、目标进行审视和修正。

应该说，企业一切行为的目标都是为了实现企业的战略。企业战略是一切工作的出发点。企业一切管理活动的核心目标是为了提高和改善企业绩效。绩效管理是一个循环过程，其首先需要明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）员工，进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程所构建起来的管理体系，就是企业绩效管理体系。绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作，是一个不断完善和发展的动态过程，企业的各种管理努力实际上都是在自觉或者不自觉地完成该过程。建立绩效管理体系一方面使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和企业的可持续发展作出贡献；另一方面通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工都能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。同时，一方面为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工士气，通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照；另一方面也能强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

（三）以战略为导向的绩效管理体系模型

基于绩效管理体系构建思路，我们就可以建立以战略为导向的绩效管理体系，其模型如图7-6所示。

图7-6　以战略为导向的绩效管理体系结构图

对于企业而言，仅有管理理念和管理思想是不够的，重要的是将这些理念和思想融入企业的管理实践之中，使其变得可操作，我们称之为思想落地。

在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业的阶段性目标和计划，然后据此形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，我们称之为目标体系。目标和计划是考核双方充分沟通达成一致的产物。在确定目标和计划的同时，双方还应就绩效衡量的标准达成一致。目标和计划一般表现为目标责任书或者考核表的形式。一般情况下，各个企业都有目标责任书或者考核表，作为对部门或者员工进行考核的依据。在建立目标体系的时候，应该注意不要使目标责任书或者考核表相互孤立，而是以战略为导向对这些考核表进行系统的整理和改造。

目标和计划一旦明确，组织便进入了工作状态，此时企业通过会计统计系统对企业、部门乃至个人的绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。企业的统计系统能够进行绩效监控，但是并不见得能够满足绩效监控的全部要求。因此，在建立绩效监控体系的时候，应该对企业现有的统计系统进行梳理和改造，使其能够满足绩效监控的全部要求。

一个阶段之后，考核者根据绩效监控体系的反馈数据、被考核者绩效目标的完成状况，对被考核者进行绩效评价，同时对被考核者工作中出现的问题进行分析和探讨，寻找问题的根源，确定绩效改进的方法。这里需要注意，问题的根源应该更多地从被考核者自身去寻找。绩效评价并不是考核的目的，寻找问题、分析问题、解决问题从而促进绩效改进才是绩效考核的目的。这个过程我们称之为经营检讨。

考核结果一方面为企业的人力资源管理提供决策依据，另一方面促使管理者重新审视企业的经营目标和计划，甚至是企业的战略规划。

在整个过程中，关键绩效指标发挥着至关重要的作用。目标体系中，描述目标的是关键绩效指标。绩效监控体系中，监控的是一系列的关键绩效指标。进行绩效评价，依据的是关键绩效指标的达成情况。因此，绩效管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系。

至于关键绩效指标体系如何建立、目标体系如何建立、绩效监控体系如何建立、绩效评价与经营检讨如何组织和实施、整个绩效管理体系如何有效运转等问题，我们将在后面分别予以论述。

（四）绩效管理与人力资源管理的关系

绩效管理涉及对企业战略的分解、各级考核者和被考核者充分沟通以确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用如图7-7所示：

图7-7　各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用

企业的人力资源管理体系主要包括人力资源规划系统、职业化行为评价系统、培训开发系统、考核评价系统、薪酬分配系统。从绩效管理角度去理解人力资源管理，人力资源管理实质上在完成两个任务：第一，使企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。第二，使企业员工处于高绩效的状态。员工有能力是一回事情，能不能为企业所用，或者企业能不能激发员工的绩效状态是另外一回事情。对员工的激励、控制、培训、创造员工满意等都在完成这一任务。

作为整个人力资源管理体系的一个组成部分，绩效管理体系与人力资源管理体系在考核评价环节发生交叉。应该说，两者存在着非常紧密的关系。两者关系如图7-8所示。

图7-8　绩效管理体系与人力资源管理体系关系图

二、绩效管理体系构建的基本思路和方法

当前，企业界主要存在六种思路和方法来构建企业绩效管理体系，它们分别是：

（1）基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系；

（2）基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系；

（3）基于标杆（Benchmarking）的绩效管理体系；

（4）基于经济增加值（EVA）的绩效管理体系；

（5）面向流程的绩效管理体系；

（6）360度绩效管理体系。

（一）基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系

1．什么是关键绩效指标KPI

关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。

2．什么是关键成功要素CSF

关键成功要素CSF（Critical Successful Factors）：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。

3．KPI与企业战略的关系

KPI是衡量企业战略实施的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI指标对企业战略的导向作用主要体现在以下几个方面（见图7-9）：

第一，体现企业战略目标的实现情况。企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标，因此，战略性KPI可以体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。

图7-9　KPI指标对企业战略的导向作用

第二，预警企业战略与计划的偏差情况。KPI指标体系可以全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。

第三，反映企业战略与计划的关系。常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是企业战略与计划的关系。因为常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI随管理重点的变化而变化。

4．战略性KPI指标体系与传统绩效考核理念的区别

战略性KPI指标体系是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别见表7-4〔4〕。

表7-4　战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别

建立基于KPI的绩效管理体系有以下三个关键点：

（1）要研究组织战略绩效的关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任；

（2）关键绩效指标（KPI）要追求偏执，而不是平衡，要追求指标的最小集合与聚焦；

（3）要将战略转化为一个或几个关键绩效行为。

构建基于KPI的绩效管理体系时，最关键的部分是KPI指标与标准的设计。这一般包括以下三个步骤：

（1）应用鱼骨图分析法，明确企业的战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业的KPI维度，明确获得优秀业绩的必需条件和关键要素。

（2）对企业KPI维度进行分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素，找到一种“描述性”的战略性工作绩效重点，对维度目标进行细化。

（3）确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但我们需要根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。

在对KPI指标进行选择时，要遵循三个要求：有效性、可量化且易于测量。有效性是指要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；可量化是指所设计的指标应该尽量量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉进行主观判断，减小绩效考核结果误差；易于测量是指指标的计算过程要尽量简单，用容易计算的指标来进行衡量。

【学习资料7-2】

关键绩效指标（KPI）挑选依据（八问）

一问：该指标是否容易被理解？

指标是否使用通用语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？

二问：该指标是否可控？

指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？

三问：该指标是否可以信任？

是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算准确？

四问：该指标是否可以实施？

是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？

五问：该指标是否可衡量？

指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准？

六问：该指标是否可低成本获得？

有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？

七问：指标是否与整体战略一致？

指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？

八问：指标是否与整体指标一致？

指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？

完成了KPI指标的分解和选择，基于KPI的绩效管理体系构建过程就完成了大半。该体系的其他部分与一般绩效管理体系差别不大。需要注意的是，KPI指标库是一个动态发展的指标集合，在公司战略目标、组织机构、业务流程、部门职责等变化的情况下，应该对指标进行增加、删减、修正和完善。

【学习资料7-3】

国内某保险公司寿险总经理KPI指标

A公司是中国一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司在进行绩效管理时，采用KPI方法为各级管理者制定绩效考核指标。下面是其寿险总经理的KPI指标。

（二）基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系

1．平衡计分卡概述

平衡计分卡（Balanced Score Card）是美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David P. Norton）共同提出的。之所以将这种绩效管理工具叫做“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡计分卡将战略置于中心地位，从四个方面对绩效进行考核：财务角度、内部流程角度、学习与发展角度以及客户的角度（如图7-10所示）。

（1）财务方面：其目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”之类问题。告诉企业管理者，他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

（2）内部流程方面：其目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程须表现卓越”之类问题。以顾客为基础的指标十分重要，但优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。管理者需要关注这些能使公司满足顾客需要的关键的内部经营活动。内部流程方面的指标应该来自对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。常见的内部流程指标包括生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。

图7-10　化战略为行动的平衡计分卡框架〔5〕

（3）学习和发展方面：其目标是解决“为达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”之类问题。以顾客为基础的测评指标和内部业务流程测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但是，变化的环境和日益激烈的竞争要求公司不断改进现有产品和流程。只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能够发展壮大，从而增加股东价值。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

（4）客户方面：其目标是解决“为了达到愿景，我们应对客户展示什么”之类问题。公司的首要任务是为客户创造价值，所以，如何以客户为导向进行运作已经成为公司管理层首先考虑的问题。平衡计分卡要求管理者把为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应该能够反映真正与客户相关的因素。客户所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务、成本。对于企业来说，应该明确这些方面所应该达到的目标，然后把这些目标转化为指标。客户方面体现了企业对外界变化的反应。常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。

2．平衡计分卡发展史

深谙平衡计分卡发展历程的人都知道，平衡计分卡从1992年诞生之初至今，经历着来自实践的各种检验与洗礼，也正是由此催生了平衡计分卡本身的持续创新与发展。

（1）阶段一：第一代平衡计分卡，强调平衡衡量的理念，带来了企业业绩评价实践的一场革命。

1992年由罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿首次提出“平衡计分卡”。它是一套将目标、衡量标准以及行动措施等因素有机结合的体系，是一套能使高层管理者快速而全面考察企业的业绩评价体系，从财务、客户、内部业务流程、学习与发展等四个角度来评价企业业绩，财务指标是企业追求的结果，其他三个指标是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。通过财务、客户、内部业务流程、学习与发展四个方面及其相互驱动的因果关系，共同指向公司战略，有效地将企业管理者把所有重要的有危机指标放在一起考虑，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。

与传统的评估体系试图强调控制有所不同，平衡计分卡将公司战略置于核心位置，并强调从战略到行动的完整循环，其假设是在目标确定的前提下，人们会采取一切必要行动达到目标，弥补了过去战略规划和战略执行之间的脱节。因此，第一代平衡计分卡理念强调了在设定正确目标的基础上，通过指标体系改变与激励人们的行为，最终达成目标。

（2）阶段二：平衡计分卡的发展和升华——强调沟通和整合的战略地图。

卡普兰教授说过，“如果你不能衡量，你就无法管理；如果你无法描述，你就无法管理”。战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公司的战略保持协同和联系。战略的制定和执行必须是一个持续的和共同参与的过程，要让所有员工参与进来，成功来自让战略成为每个人的日常工作。因此，战略获得有效执行的前提是清晰的表达和成功的沟通，因此如何将其表达，并在企业中形成广泛的内部共识是战略成功的关键要领。

第一代平衡计分卡只提供了一个基本框架，在战略指导上略显不足，此后卡普兰和诺顿在平衡计分卡的实践中发展了战略地图这一管理理念，核心思想是在把握组织战略目标的实质后，再进行标准和指标的选择，由此建立直接基于组织愿景和战略目标的指标体系。同时，进一步发展了各个层面之间指标的因果关系，提供更全面的指标关联，并通过绘制战略地图更直观清晰地描绘组织目标、衡量标准以及它们之间的相互关联，并据此作出比较和评价。

由此，第二代平衡计分卡超出了简单的业绩衡量，而是借助战略地图强调了企业上下的充分沟通以及通过关联度的清晰化鼓励不同业务主体之间行动措施的整合与一致性。

（3）阶段三：提出战略中心型组织。

第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。

这一代平衡计分卡提出了目标声明（Destination Statement）的理念，明确了组织将在某一确定时点发展成什么样的前景，以此更加强化战略的核心地位，并贯穿于组织战略制定、实施、评估三个阶段。同时，在执行平衡计分卡的过程中通过对与客户关系的重新定义、内部流程的优化、员工技能的提升等，营造了一种新的企业文化，形成了对内部传统行为方式的反思机制，进而催生了基于战略要求的新型组织形式——“战略集中型组织”的出现。

（4）阶段四：企业经济价值的来源——强调组织协同。

卡普兰和诺顿在对战略执行明星企业进行研究的过程中，发现企业的价值来源于企业具体的协同过程，通过跨部门运作产生协同效应，通过财务、客户、内部业务流程和学习与发展四个维度的内部和维度之间的协同，来实现企业战略的达成。

因此，第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点同各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。

3．应用平衡计分卡构建企业绩效管理体系

在应用平衡计分卡构建企业的绩效管理体系时，一般遵循以下步骤：

（1）准备。企业首先应当将与企业经营有关的客户、生产设备、财务业绩等作出适当的定义。

（2）第一轮访问记录。公司的每个高级管理者必须了解公司的内部情况，包括公司的目标、任务和战略。平衡计分卡的设计者与公司的高级管理者一起就公司的战略目标和业务评价方面广泛地征求意见和建议，同时了解股东对财务业绩的期望以及重要客户对公司的期望。

（3）第一轮研讨会。由高级管理人员成立研讨小组，就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。首先，应就所提出的任务、战略进行辩论直至达成共识；然后，确立企业取得战略经营成功的关键因素之后，应形成一个初步的对企业战略经营业绩进行评价的多层面的计分卡，一般不少于四到五个方面；最后，就这些层面投票进行取舍。

（4）第二轮访问记录。就第一轮研讨会初步形成的计分卡内容征求高级管理者和董事会的意见。

（5）第二轮研讨会。不仅包括高级管理者还包括中级管理人员，就公司的战略目标、任务和初步形成的计分卡进行分组讨论，将战略目标与平衡计分卡的多个层面结合起来，形成一个比较完整的计划。

（6）第三轮研讨会。由高级管理人员参加，目的是就公司的战略、目标、任务在前两轮讨论会的基础上达成最终共识，就每个层面定出具体的评价指标，以确认初步的活动计划至目标的完成。该活动计划应便于员工的理解和执行。

（7）完成。最终完成平衡计分卡的设计，并建立资料库的信息支持系统，完成组织高层和底层的评价标准。

（8）定期检查和改进。高层管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找缺点，并纳入到新的经营计划之中。

（三）基于标杆（Benchmarking）的绩效管理体系——率先模仿就是创新

Benchmark是标杆、基准的意思。基于标杆的绩效管理就是组织在不断学习最佳标杆的过程中实施变革并超越标杆的过程，也叫做标杆基准法绩效管理。标杆基准法是企业将最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准，然后将自身的关键业绩行为与其进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

在应用标杆基准法进行绩效管理时，可以选择三种不同类型的标杆：内部标杆、竞争型标杆及功能型标杆。内部标杆是指以本企业内部做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越；竞争型标杆是指将行业内最佳实践作为标杆，不断学习竞争对手并超越它；功能型标杆是指以企业的战略为基础，确定企业的目标是做到什么程度，以此为标杆不断改善企业的绩效，直到实现并超越企业的战略目标。

采用标杆基准法进行绩效管理时，一般经过以下8个操作步骤（以竞争型标杆为例）：

（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。

（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，它们应是行业中具有最佳实践的领先企业；第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业相应部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。

（3）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍；另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。

（4）将标杆企业的业绩和实践与本企业的业绩和实践进行比较与分析，找出两者在绩效水平和管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：

●经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异；

●企业发展阶段的管理实践与业绩差异；

●企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；

●产品特性及生产过程的差异；

●经营环境与市场环境的差异。

（5）沟通与交流。将标杆法的推进和员工的沟通与交流同步，并将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理解并获得支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

（6）采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施方法和技术及阶段性成绩评估。

（7）将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题时及时改进。

（8）将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。

（四）基于EVA的绩效管理体系

经济增加值（Economic Value Added, EVA）是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co. Ltd.）在20世纪80年代提出，并在90年代迅速走红的一种价值管理方法。EVA的基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公式表示为：

EVA＝NOPAT－WACC·TC

其中，

NOPAT（Net OPerating income After Tax）指税后净利润；

WACC（Weighted Average Cost of Capital）指资本的加权平均成本率；

TC（Total Capital）指企业所使用的全部资本量。

资本成本（WACC·TC）实质是经济学家所说的机会成本，是指投资者投资到一个项目上而放弃的投资于其他风险相当的项目可得到的预期回报。

由于传统的会计处理并不能完全真实地反映企业的价值创造与剩余价值，因而需要对会计科目进行调整，以适应EVA的计算。因此企业真实的EVA为：

EVA＝调整后的NOPAT－WACC·调整后的TC

基于EVA的绩效管理体系承接了其他绩效管理体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为，同时，运用EVA可以衡量人力资本的价值贡献并对高管进行有效激励。

基于EVA的绩效管理体系一般是与薪酬体系联系在一起的。最常见的基于EVA的薪酬模型是现代EVA红利计划：部分红利延期支付。

【学习资料7-4】

基于EVA的薪酬模型——现代EVA红利计划

红利的发放：红利的收入总额将被存入红利银行，红利的发放额是依据红利银行的收支情况来确定的，而不是依据当年挣得的红利数额来确定的。

红利银行的支付规定是：如果余额为正数，则将余额100％支付，其上限为目标红利额，再加上余额超过目标红利部分的1/3。当红利银行余额为负数时，则不进行红利分配。

现代EVA红利计划同时也给出了重新设定每年目标EVA的办法，这个方法被称为红利计划校准（Bonus Plan Calibration）。

主要依据3个参数对原计划进行校准，这3个参数如下。

（1）目标红利。对目标红利的校准是建立在竞争性薪酬水平之上的，要确保本公司管理人员的预期收入跟同类公司中类似级别的管理人员得到的奖励基本一致。

（2）预期的EVA增量。如果为股东投资的市值提供跟资本成本相同的收益率时，可以计算出一个EVA的增量。当管理人员完成这个EVA增量时，就能获得目标红利，如果超额完成EVA增量，就能获得超额奖励；反之，获得的红利就低于目标红利。

（3）EVA区间。EVA区间定义为投资者回报为0时，实际完成的EVA增量和预期的EVA增量之差的绝对值。EVA区间表示经营业绩低于目标值的程度（或称为EVA缺损值），它可以表示EVA红利分配对超额EVA增量（正值或者负值）的敏感程度，EVA区间越大（或越小），红利收入直线的斜率越小，EVA红利分配对业绩完成情况的敏感程度就越低（或越高）。

（五）基于流程的水平绩效管理体系——以六西格玛绩效管理体系为例

组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。分析流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题，基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。

基于流程效益的水平考核思想与传统基于战略或者价值的纵向考核思想是相辅相成的，因为每一个流程，不管是核心流程还是辅助流程，都是为一个或多个组织目标服务的。

企业的运营其实就是一套复杂流程的集合，流程的效益就是体现运营效率的标尺，内部运营流程得以巩固、优化和规范化的程度决定了该流程是否能够产生流程效益。高效率的运营流程需要控制好输入、流程活动和流程的输出，控制意味着流程责任人理解各项要求并按照要求接受、生产或提供服务，每一个流程都可以也应该通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量。比较常用的改进手段包括业务流程再造、共享服务、精益技术、六西格玛等。

基于流程的绩效管理体系是指基于企业的业务和服务流程来确定企业的关键绩效指标体系，建立里程碑式的绩效标准，以六西格玛方法（Six Sigma）为典型代表。下面讲述六西格玛绩效管理体系。

六西格玛（6σ或Six Sigma）最早是作为一种突破性的质量管理战略于20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践的。1996年初，通用电气公司（GE）的杰克·韦尔奇开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），六西格玛逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的技术，继而成为世界上追求卓越绩效的企业最为重要的战略举措。

六西格玛寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是一种在提高顾客满意度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；是一种通过提高组织核心过程的运行质量提升企业赢利能力的管理方式；是一种在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。推行六西格玛绩效管理体系，不但能提高企业的投资利润率和市场占有率，还能在降低企业运营成本的同时使顾客的满意度有所提升，缩短企业资金周转时间，降低产品缺陷率，加快产品开发等。

一个典型的六西格玛项目一般可以分为五个阶段，通过循序渐进的过程逐步展开，并通过严格的阶段性评审以保证每一阶段工作成果的质量、进度和整体思路的严谨连贯。

（1）定义业务改进的绩效目标。高层次的绩效目标可以是组织的战略目标，如高投资回报率或市场份额。在项目这一级，绩效目标可以是降低缺陷率和增加业务能力或提高效率。

（2）测量现有流程体系。制定合理的、可靠的绩效衡量标准，以监测流程现状。首先要确定目前的水准线。

（3）分析现有流程和业务数据以确定关键问题的原因所在，以及应用哪些方法来消除当前业绩指标与绩效目标之间的差距。过程中应用统计工具来辅助分析和决策。

（4）改进现有流程，创造性地寻找新方法，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他管理工具来实施落实这些新方法。应用统计方法来确认这些绩效改进。

（5）控制新流程体系。通过修订或调整流程制度、组织和岗位职责、考核激励机制等使改进后的体系制度化，将绩效改进方案纳入日常管理活动。

六西格玛绩效管理体系在进行绩效评估时，首先就从客户开始，定义客户需求，收集客户数据，制定“客户反馈”战略，建立绩效指标，分析并对客户需求进行排序，系统地管理好与客户的关系等，并用对客户满意度和价值的影响等指标，来定义六西格玛管理改进的程度。所以说，六西格玛绩效管理方法是从客户需求的角度基于流程进行绩效改善和绩效管理的有效工具。

（六）360度周边绩效管理体系

在企业的绩效考核中，有这样一种事实：任务完成得好，或者技术水平高的员工，并没有得到很高的绩效评价，而一些业务素质平平，但由于工作态度良好，工作努力积极的员工却得到了上级和同事的肯定；也有一些比较善于处理人际关系的员工，虽然业务水平一般，但也能得到周围人的认可。这种现象在中国这种人情味较浓的文化背景下，更加凸显。而且，团队工作方式越来越流行，人们越来越重视员工在组织中的学习创新、互助合作、工作干劲以及维护整体利益等行为表现。在这样的背景下，周边绩效的概念应运而生。

360度考核是一种全方位的考核反馈体系，有一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90％的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展与绩效考核中。本小节将重点介绍周边绩效和与其考核方式相关的360度考核体系。

1．周边绩效的内涵

周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切相关。1993年，Borman和Motwidlo提出了周边绩效（Contextual Performance）的概念，他们将个体总绩效分为任务绩效和周边绩效两个部分。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心作出贡献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。周边绩效虽然没有直接为组织的核心技术过程作出贡献，但是周边绩效却通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标作出贡献。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。具体来说，周边绩效通过帮助他人、遵守规则、认可组织目标以及主动性等活动，促进了社会和组织网络的生存能力，提开了协同合作的心理氛围（见图7-11）。

图7-11　典型周边绩效行为

2．周边绩效的特点

周边绩效有如下几个特点：

第一，周边绩效与员工本人的工作没有直接联系。周边绩效不包含在员工的工作说明书中，与员工的工作任务没有直接联系，周边绩效的目的是为了弥补传统绩效考核的不足，因此，不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内，企业不能过度重视周边绩效而轻视任务绩效，两者要区别对待。

第二，周边绩效是组织背景下的绩效。虽然周边绩效是角色外绩效，但并非所有的角色行为都构成周边绩效，周边绩效一定是在组织中与工作相联系的绩效行为，不能和员工私下与管理者的个人感情相混淆，避免出现由于管理者的个人喜好来判断员工的周边绩效情况。

第三，周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效。周边绩效的概念是在绩效行为观的基础上发展而来的，所以，周边绩效是行为导向的绩效，它主要关注的是行为和过程而非结果。

3．周边绩效的实践意义

周边绩效的实践意义主要体现在以下几个方面：

第一，周边绩效弥补了“一维”绩效管理的缺陷。目前很多企业的绩效考核内容只有任务绩效，在这样的情况下，员工就会只重视具体工作任务的完成，对于工作任务以外事情普遍缺乏主动性，易导致员工以自我为中心，不仅容易忽视他人和集体整体利益，不利于部门之间的配合，团队意识较为淡薄，而且缺乏自我学习的积极性。因此，将任务绩效和周边绩效有机组合起来，则可以弥补单一任务绩效管理的不足。

第二，周边绩效管理能够促进员工与组织的绩效。具有较高的周边绩效的员工都很乐意帮助其他同事，这样的员工在组织当中比较善于沟通，自我学习的积极性强，不仅能够完成本职工作，还会积极思考和创新，并提出创造性的建议，团队合作的意识非常强，这样的行为对于组织绩效的提高具有很强的促进作用。

第三，周边绩效有助于促进组织的学习。周边绩效的考核内容也包括了员工的自我学习和提高，一方面有助于员工不断的学习，提高自身的能力；另一方面也有助于建设企业的学习氛围，从长远来看，对于企业的创新和发展有非常重要的意义。

第四，周边绩效管理有利于组织的长远发展和组织核心价值观的建立。周边绩效主要表现为员工个人的主动性发挥、合作、乐于帮助他人、主动思考、积极奉献、组织公民行为以及对组织目标的维护等行为，对于构建和谐友好的企业文化氛围，建立和加强组织核心价值观有显著帮助，最终有利于企业的长远发展。

三、绩效管理的角色与责任承担

在现代人力资源管理的参与者中，越来越强调，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。因此，有必要对绩效管理体系的参与者进行明确的界定，并且对职能进行合理定位，有效地促进企业内部绩效管理的职责分担，从而使绩效管理支撑企业战略的实现。

前面我们讲过，绩效管理是一个循环，由计划、组织、评估和反馈等四个环节组成。在不同的环节，绩效管理的职责不同，如图7-12所示。我们可以看出：

图7-12　基于战略的绩效管理责任体系架构

（1）在绩效计划阶段，主要是将企业的战略目标层层分解，依次确定企业的策略目标与关键绩效指标（KPI）、部门业务重点与关键绩效指标（KPI）以及岗位的业务重点和关键绩效指标（KPI），最终建立企业的三级绩效计划体系，在层层分解目标的过程中有效实现压力的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成。

（2）在绩效组织阶段，主要是建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色并协调各个部门的工作，最终将绩效管理融入各层级管理人员的工作中去，既要使绩效管理体系的工作起到支持作用，同时保证绩效管理系统的正常运转。

（3）在绩效评估阶段，主要是完善企业的绩效考评体系（见图7-13）。在该阶段，要针对公司各层级部门设计关键业绩指标（KPI），多方产生企业的关键业绩指标，确定指标权重和目标值，从而变单方需求为多方的共同需求。

图7-13　三级绩效评估体系

（4）在绩效反馈阶段，主要是建立三层四级绩效反馈体系（见图7-14）和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力、提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持。

成功的绩效管理体系强调各级管理者的参与和管理责任，要明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作，而不仅仅是人力资源部的工作。表7-5所示的是在企业绩效管理体系中各级管理者的角色和职责。

图7-14　三层四级绩效反馈体系

表7-5　绩效管理的角色与责任的承担

（续表）

第三节　关键绩效指标设计

一、绩效评价指标体系的演进过程〔6〕〔7〕〔8〕〔9〕

在讨论关键绩效指标（KPI）体系构建之前，我们需要对企业绩效评价指标体系的演进过程进行必要的回顾。

在西方国家，企业经营绩效评价指标体系的演进大致可以分为三个阶段：成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和经营绩效评价的创新时期。其中，每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化而不断变化的。演进过程如图7-15所示。

（一）成本绩效评价时期（19世纪初—20世纪初）

在19世纪初以前，由于当时企业的规模较小，对企业的经营绩效进行评价的意义不是很大。对企业绩效评价指标体系的研究可以追溯到19世纪初出现的纺织业、铁路业、钢铁业和商业等企业管理需要成本绩效评价的时期。比如，19世纪中叶，铁路企业的迅速发展是当时人类创建的规模最大、经营最复杂的企业组织，铁路的经营跨越了广泛的地理空间，铁路业管理者发明了管理铁路的绩效评价指标，如每吨公里成本、每位顾客公里成本、经营比率（经营成本与收入的比率），有效地帮助了管理者评估其经营绩效。

图7-15　企业绩效评价指标体系演进过程简图

从成本绩效评价时期各个阶段的特点，可以分为早期简单成本绩效评价阶段、较复杂成本绩效评价阶段和标准成本绩效评价阶段。

1．简单成本绩效评价阶段

早期的成本思想和简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而出现的，是一种低阶段的成本会计。早期的成本思想是一种很简单的以本求利的思想，成本计算也是一种简单的、以盈利为目的的计算。这一阶段绩效评价的重点是降低成本，由此形成了诸如每磅成本、每公里成本等评价指标。这种绩效评价指标体系带有统计性质。

2．较复杂成本绩效评价阶段

较复杂的成本绩效评价是随着成本会计第一次革命到来的。随着手工工场的出现，原有的以本求利的思想逐渐被如何提高生产效率、以便尽可能多地获取利润的思想所取代，简单的成本绩效评价已越来越无法满足工厂的管理需要。于是，在简单成本绩效评价的基础上出现了较为复杂的成本计算和绩效评价。最初，核算和评价的依据是实际主要成本（Actual Primary Cost），这种成本只包括材料费和人工费用，而不包括间接制造费用，形成了直接成本计算的绩效评价指标体系。工业革命后，随着近代工厂制度的建立，企业将全部费用计入成本，认为这种实际全部成本是唯一真实成本，于是绩效评价体系核算由“实际主要成本”过渡到“实际全部成本”。此后不久，这种观念被打破，取而代之的是“正常成本核算”（Normal Cost Accounting），由于正常成本核算主要是处理间接费用的分配问题，因此也称之为间接成本核算，并以此作为绩效评价的重要指标，从而形成了间接成本绩效评价指标体系。

3．标准成本绩效评价阶段

19世纪末，随着市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，较复杂成本会计核算与评价因为是事后分析，反应迟钝，不便于进行成本控制，也没有成本目标，不便于进行预防性管理，已经不能满足企业最大限度地提高生产率以攫取利润的目的和要求。由此建立的绩效评价体系对经营绩效进行考核，不利于预测和控制，于是建立一套以成本控制为中心的企业成本会计，并以此建立企业经营绩效评价指标体系与制度成为必要。泰勒的科学管理理论为标准成本制度的建立奠定了理论基础。标准成本制度的建立，标志着人们的观念由被动的事后反应转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。成本控制的状况成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。

（二）财务绩效评价时期（约20世纪初—20世纪90年代）

20世纪初，资本主义经济已进入了稳步发展时期，自由竞争过渡到垄断竞争，这时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效评价指标体系的进一步发展提供了机会。1903年，由多个各自独立的单一经营公司合并创立的杜邦公司，为该时期的新型企业组织结构提供了原型。面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标。这其中持续时间最长也最为重要的指标就是投资报酬率（ROI），投资报酬率为企业整体及其各部门的经营绩效提供了评价的依据。至此，综合的财务绩效评价指标体系形成了。而且，杜邦公司说明了如何将投资报酬率分解成净销售利润率和资产周转率这两个重要的财务指标，成为对企业财务经营绩效进行分析的重要依据。

财务绩效评价时期经历了以销售利润率为中心、以投资报酬率为中心和以财务指标为主三个阶段。

1．以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段

20世纪20年代，运用得比较广泛的财务绩效评价指标是销售利润率。因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重子公司的现金流量而极少关心其绩效评价问题，许多控股公司出于成本效益及管理的方便考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”实施对子公司的管理与控制。然而，随着杜邦公司、通用汽车公司这类多部门企业组织形式的发展，投资报酬率指标的应用范围得到拓展。因为这种分散或多部门企业组织建立的目的是获得规模经济效益，从提供范围广泛的系列相关产品中获利。到了20世纪60年代，运用得最为广泛的绩效评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。

2．以投资报酬率为中心的财务绩效评价阶段

20世纪70年代，在绩效评价指标方面麦尔尼斯（Melnnes）作出了重要贡献，他对30家美国跨国公司1971年的绩效进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，强调最常用的绩效评价指标为投资报酬率包括净资产回报率（RONA），其次为预算比较和历史比较。在泊森（Persen）与莱西格（Lezzig）对400家跨国公司1979年经营状况所作的问卷调查分析中显示，采用绩效评价的财务指标还有销售利润率、每股收益（EPS）、现金流量和内含报酬率（IRR）等。其中，经营利润和现金流量已成为该时期绩效评价的重要因素。对管理的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。

3．以财务指标为主的绩效评价阶段

20世纪80年代后，对企业经营绩效的评价形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的绩效评价指标体系。美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过分强调短期财务绩效是美国公司在与欧洲和日本企业、公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向企业是否实现了股东财富最大化，而不是短期的财务绩效状况。由此，非财务指标在绩效评价中的作用越来越重要。因此，这是一个以各种财务指标为主，以非财务指标为补充的绩效评价时期。这一时期，美国跨国公司的高层管理者比较注重企业的获利能力，因而偏重于以利润指标作为绩效考核的主要标准，而投资报酬率居于第二；英国的跨国公司则将利润指标放在第五位，而预算与实际利润比较、投资报酬率、预算与实际投资报酬率比较等放在利润指标的前面。

这一阶段绩效评价指标体系的重大变化就是将非财务指标作为绩效评价系统的补充。将非财务指标纳入企业绩效评价指标体系为新时期企业绩效评价指标体系的创新奠定了重要基础。

（三）经营绩效评价的创新时期（20世纪90年代—）

20世纪90年代以来，企业的经营环境面临着巨大的变化。由于经济全球化和世界经济的一体化，“新经济”时期的到来，金融工具使用的频繁以及市场的瞬息万变，导致竞争在全球范围内加剧。企业要生存求发展，要取得最大效益，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争优势。为此，企业的管理理论与绩效评价理论也应适应环境的要求而发展和变化，从而为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。然而，战略性竞争优势即核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素应在绩效评价指标体系中得到充分体现。显然，传统的财务绩效评价指标是很难做到的。在现今的条件下，企业能否实现战略经营目标，在很大程度上取决于企业对环境的适应能力，有赖于先进管理理论的指导，取决于企业的经营是否能使客户（顾客）满意、是否注重职员满意程度的提高和职员综合素质的提高，即是否注重人力资本的开发和利用等。因此，进入20世纪90年代以来，在企业经营绩效评价指标体系中非财务指标及人力资本的评价作用日益显得重要。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡（The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新作出了重要贡献。

二、关键绩效指标体系的构建方法

构建企业的关键绩效指标（KPI）体系一般需要经过以下五个步骤。

（1）建立企业级KPI。首先，应明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。应该说，KPI是企业管理者系统思考企业问题并最终达成共识的结果，代表了企业管理者对于企业的思考水平。

（2）建立部门级KPI。在确定了企业级KPI之后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPI，以便确定评价指标体系。

（3）部门级KPI细分。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）设定指标评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

至此，企业的关键绩效指标体系就建立起来了。要注意的是，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理者和被管理者双方就目标及如何实现目标达成共识，并增强员工成功达到目标的能力的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门KPI，部门KPI来自上级部门的KPI，上级部门KPI来自企业级KPI。这保证了每个职位都按照企业要求的方向去努力。

KPI的开发过程如图7-16所示〔10〕。

图7-16　KPI开发过程示意图

图7-16中成功关键因素（Core Success Factors, CSF）是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标KPI进行定量（即使其可以计算和测量）。图中的金字塔被称为绩效计测金字塔，主要包括以下一些内容。

（1）愿景和战略。一个企业必须明确自己的愿景和使命，并且形成企业的战略方针，它必须回答：“我如何去实现愿景？”

（2）战略目标、CSF和KPI。要使战略具体化，必须形成目标。战略通常是抽象的。通过形成一个或更多的战略目标，公司需要采取的措施便会变得清楚。要是公司的战略是具体的，那么战略和战略目标就没有什么区别了。

（3）部门目标、CSF和KPI。业务单位或部门将公司的战略目标化为部门的具体目标，从而帮助公司完成任务和战略。部门目标的完成情况由部门KPI检测。因为业务单位或部门都是按照自己的方式来实现战略目标，必须为每个业务单位或者部门分别制定部门目标。管理层的责任是不断监督部门目标是否满足公司战略目标的要求。假如不符合，部门目标必须重新制定。这是公司保持战略协同的有效方式。

（4）关键经营活动、CSF和KPI。除了任务和战略以外，每个公司都有关键经营活动。关键经营活动指的是让企业持续前进的活动。为了企业生存，不管任务和战略是什么，必须前进不止。关键经营活动由运营CSF和KPI检测。这些运营监测工具由直接参与关键经营活动的经理们使用。比如，公司一定要合理利用资产，防止产品成本过高导致价格过高。如果一个公司的战略是“低价向市场提供高质量消费品”，它就必须精心计算生产成本，以免抬高价格，造成公司利润微薄。那么，公司关键经营活动之一就是尽可能地提高生产效率，换言之，必须恰当地使用资源。

（5）环境因素和环境KPI。它涉及公司无法控制或控制有限，但是可能对公司业绩产生极大影响的领域。因此，企业在制定KPI的过程中，必须考虑环境因素的影响。比如，经营发展通常对公司的业绩产生直接影响，对公司的成败起关键作用。许多指标，如公司工资薪水的发展趋势、通货膨胀和相应的消费者消费指数，都为估计产量提供了重要参考。假如经济增长速度比估计的慢，就可能需要下调预算。这样的话，如果销售经理没有完成调整过的指标，它必须找出没有实现指标的真正原因。一般而言，不同的行业有不同的环境制约因素，在制定KPI时应该予以充分考虑。

开发CSF的过程，包括对结果CSF和努力CSF的开发。所谓结果CSF指的是跟踪完成目标或者关键经营活动结果的CSF，需要企业管理者回答以下一系列基本问题：

●胜利完成任务目标后，结果是什么？

●成功完成关键经营活动后，结果是什么？

努力CSF指的是跟踪完成目标或关键经营活动关键努力的CSF，需要企业管理者回答以下一系列基本问题：

●为了胜利完成目标，必不可少的是什么？

●为了胜利完成关键经营活动，必不可少的是什么？

将结果CSF和努力CSF区分开来非常重要。假如只监测努力，可能会出现不应该做的事情被做得很出色。因为关键不在于“把事情做好”，而在于“把该做的事情做好”。正因为如此，企业管理者们要时刻把最终结果记在心里，保证所有努力指向既定结果。但是，最终结果不是他们必须考虑的唯一事情。因为实现最终结果可能需要相当长的时间。管理者们还必须检查自己是否走在通往最后目标的路上。要做到这一点，管理者们可以计测努力是否达到预期效果。得到了过程结果，就可以在必要时调整行动。

落实了所有CSF之后，还要回答以下一些基本问题，确定每个CSF的KPI：

●如何检测CSF？

●如何看出CSF的结果？

KPI通常用比率或者百分比来表示。用百分比来表示，才能看清结果。比如，一个数字10对KPI“投诉”来说毫无意义，而“投诉率”10％则能够比较清楚地反映问题。

在开发目标、CSF和KPI的过程之中，需要用一些标准来保证开发的目标、措施、指标等满足要求。这些标准如下。

（1）目标。

●目标必须表明达到最终期望结果的活动。

●目标的描述必须具体，不能笼统和抽象。

●目标必须表述行动。比如，提高……

●目标必须涉及与管理者的责任范围相适应。

●每位管理者的目标数量都应该是有限的。

（2）CSF（成功关键因素）。

●每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测。

●为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如，不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用。

●CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保两者平衡。

●CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如，不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度”。

●CSF应该清晰明确，只能有一种解释。

●CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值取向。比如，不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”。

（3）KPI（关键绩效指标）。

●SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指要明确，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time-bounded），注重完成绩效指标的特定期限。

●KPI定义最好使用百分比。因为百分比比绝对数字信息含量高。

●KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年。

●KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果。

●KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值。

平衡计分卡可以作为开发KPI体系的一种有力的思考工具。因为KPI是用来衡量关键工作结点的，而这些工作结点之间有着流程上或者逻辑上的关系，通过这种关系便可以建立起KPI之间的关系，这种关系称之为关键绩效指标体系结构，而所有KPI的总和构成了关键绩效指标库。正像我们前面反复强调的那样，KPI应该处在一个动态的、不断修正的过程之中，随着战略的调整、环境的变化，关键绩效指标库中的指标必然面临着补充、淘汰或修订。鉴于关键绩效指标对于企业管理的重要地位，企业的管理者或者管理部门可以定期举行会议，对KPI体系的不断完善展开讨论，而且，这也是搜集和整理基层管理智慧的一个重要的渠道。

【学习资料7-4】

AAA集团KPI体系的开发

在完成企业绩效管理系统的诊断之后，AAA集团决定引入管理顾问，而且在企业内部成立了专门的工作组，帮助企业建立以战略为导向的绩效管理体系，决定从最成熟的燃气板块开始。AAA集团的组织结构如图7-17所示。

图7-17　AAA集团的组织结构图

燃气集团的组织结构如图7-18所示：

图7-18　AAA燃气集团的组织结构图

各个成员企业都是独立法人，因其发展阶段的不同、城市大小规模的不同，有不同的组织设置，部门从最小的项目部到最大的十一部一所一室各不相同，其组织演变的规律如图7-19所示：

图7-19　AAA集团组织演变规律图

可以看出，AAA集团是一个庞大的体系，面对这样的一个组织开发出一套KPI体系，其难度可想而知。对于一个企业来说，理念和思想是重要的，但是需要建立坚实的管理基础来实现。建立KPI体系无疑就是这样一件工作。

管理顾问和工作组首先确定了应用平衡计分卡的思想开发企业KPI体系的方针。然后，一方面从企业的愿景、使命和战略出发，以平衡计分卡为工具，和企业高层管理人员、骨干人员一起探讨CSF，并在此基础上开发出系列的KPI，这样保证了开发出的指标本身就是直指战略的；另一方面，从企业、部门的职责、工作流程和工作侧重点出发，依然应用平衡计分卡，与企业各级管理者进行充分沟通，开发出系列的KPI。开发的过程实际上是对整个企业的知识、经验进行梳理和整理的过程。与此同时，用平衡计分卡的思想对企业以往的绩效目标进行整理，对企业以往的管理经验予以继承。最后这几个方面实现对接，形成AAA集团燃气板块的KPI库。然后，对这些指标之间的逻辑关系和流程关系进行梳理，确定出这些指标之间的体系结构，最终形成了AAA集团KPI指标体系。

整个开发过程如图7-20所示。

图7-20　AAA集团KPI指标体系开发过程

AAA集团KPI指标体系总体结构如图7-21所示。

按照平衡计分卡的结构将其归类，将KPI指标分为四大类。基本上代表了目前AAA集团对于企业管理标准问题的思考水平。

图7-21　AAA集团KPI指标体系总体结构

第四节　绩效管理实施过程

前面我们讲过，绩效管理体系不是一次性工程，而是一个往复循环的过程：制定绩效计划／目标→进行绩效辅导和监控→绩效考评和经营检讨→绩效结果的应用和反馈激励→新一轮的绩效计划／目标的制定。

如图7-22所示，绩效目标和计划是绩效管理实施过程的起点，绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核绩效目标和计划的完成；绩效评价是指考核者在绩效考核期结束之后，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程，经营检讨是这个阶段最重要的内容；绩效评价的结果会对企业目标和计划的审视、员工职位调整与薪酬回报、人力资源开发计划等产生重要的影响。

图7-22　绩效管理实施过程

一、绩效目标体系的建立

1．目标体系框架

彼得·杜拉克最早提出了目标管理（Management by Object, MBO）的概念。他认为，目标管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法〔11〕。目标体系的建立正是吸收和应用目标管理的思想。

部门的目标责任书、员工的考核表都是大家经常见到的目标设置方式，通常称之为绩效计划。它们是目标体系的组成单元，而以战略为导向将这些单元组合成为一个系统，使得战略目标能够层层分解下去，压力能够层层传递下去。

目标体系的框架图如图7-23所示。

图7-23　目标体系框架图

并非所有的工作内容都可以用KPI来进行衡量，因此就有了图中所说的管理要项和行为指标。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用且难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。所谓改进KPI指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的KPI。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，再将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。因为管理要项和行为指标的设置与KPI相比要随机得多，而且本身就是因为难以进行标准衡量才补充进绩效计划的，因此对于管理要项和行为指标更需要考核者和被考核者双方充分沟通，就衡量方法和衡量标准在双方之间达成共识，否则就会将压力和矛盾转移到绩效评价环节，从而影响整个绩效管理体系的作用和效果。

企业的目标体系分成公司、部门、员工三个层次。假如某年企业有了明确的战略规划，那么就可以由战略规划确定公司当年的绩效计划。由上级企业将绩效计划填写在公司的目标责任书中，由企业总经理负责实施和完成。当企业绩效计划确定之后，就需要分解到部门。部门的绩效计划再分解到员工。这样就形成了该年的目标体系。下一年度也是如此，但不同的是，该年通过经营检讨发现需要改进的地方会纳入到下一年度的绩效计划之中。这样可以保证公司、部门和员工的目标成为一个完整的体系，都直指战略，同时，使得整个企业处在一个持续改进的机制之中。

目标的分解并不是一件容易的事情，在管理实践之中可以发现很多企业这一方面做得不到位，关键是管理者的角色不到位。很多管理者对于这个环节没有引起充分的重视，随便交给手下的内勤人员去做，最后考核困难时，却在绩效考评的方式方法上纠缠，这是以前的重考核轻计划的结果。目标分解要视企业的实际情况而定，包括企业以往的管理习惯。目标分解的指导原则是，使企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚。我们知道企业的目标分成三个层次，如果有上级企业的话，层次还要多。下一个层次目标的完成，是上一层次目标完成的保证。一般来说，层次越高，指标的综合性越高。对于企业来说，它的指标不是任何一个部门或者员工能够独立承担的。要保证一个指标的完成，不同的部门或者岗位都要做相应的工作、完成相应的任务目标。因此，要保证企业某个指标的完成，必须通过这个指标分析出有关部门或者人员需要做的工作和需要完成的任务。比如，收入指标的分解，除了销售部门和销售人员承担责任外，配合市场开发的宣传工作等也应该落实到相关部门和人员。

【学习资料7-5】

IBM的PBCs计划

PBCs即Personal Business Commitments，翻译为中文是个人业务承诺计划，由IBM在1996年推出，已经成为IBM公司中每个员工工资涨幅的一个关键参考指标。

每年初，每个员工都要在其经理批准的条件下确定自己的年度承诺计划（董事长的个人业务承诺计划由董事会通过，并且一段时间之后，董事会会评估其绩效）。年末时，经理们要审核这些个人业务承诺计划是否实现，而且要对自己部门员工的绩效打分，并确定该员工的总等级。经理人员对员工绩效的回顾是基于员工在去年开始时以书面材料的方式所作的承诺，如果工作在这一年中发生了变化，则以工作变动时所做的新承诺为准。我们把这个程序叫作“个人业务承诺计划”（如图7-24所示），简称PBCs。

图7-24　个人承诺业务计划流程图

每一个IBM人都要评估自己的工作绩效及其对公司的影响，包括公司职责所适用的领域。评价标准有三点：第一，Win，制胜。即你必须完成你在PBCs里面制定的计划，无论遇到什么困难，都必须完成任务。第二，Executive，执行。即对于上级规定的任务，都要不折不扣地执行。最后，Team，团队精神。IBM是一个跨国家、跨地区、跨领域的大型企业，很多工作需要不同部门甚至不同国家的人相互合作，团队精神是必不可少的。

在执行过程中，经理人员和其他所有的员工针对个人业务承诺的绩效（包括与公司职责有关的承诺）影响了与晋升和职业发展相关的决定。个人业务承诺的绩效评估是决定员工绩效奖金的一个因素。

2003年，IBM公司采用了新的评估系统。这种评估系统除了其直属上司的评估外，每个员工都会有六名同事匿名时其进行评估。评估之后，把员工分为三类：第一类员工一般没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；第二类员工能达到目标定额；第三类员工则取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。在这种新评估系统下，大多数人都属于第二种。

2004年，公司对PBC计划进行了修订。赋予一线经理人员在决定员工的评估等级时更多的弹性和自主权。

员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。个人业务承诺计划从制度层面上保证了IBM的高绩效标准有一个实施的载体，从而有效地激励了每一个IBM人。

2．绩效计划的确定原则

这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定应该遵循以下一些基本的原则：

（1）绩效计划是考核者和被考核者的契约。

既然是契约，那么就代表着被考核者对于所承担的绩效责任的承诺。在绩效计划中，至少应该包含这几个方面的内容：

●约定的绩效期间，被考核者所要达到的工作目标是什么？

●各项工作目标的权重如何分布？

●如何去评判工作目标的完成情况？

（2）绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果。

绩效计划结果很重要，但是达成的方式和过程也很重要，也会影响到最终绩效计划的实施结果。建立绩效计划是双方充分沟通的结果，对于计划的确定考核者和被考核者双方都要承担责任。

在沟通的过程中，考核者需要向被考核者解释说明几个方面的内容：

●组织的整体绩效目标和计划是什么？

●为了完成整体的目标计划，对于被考核者的期望是什么？

●被考核者的工作标准是什么？

●完成期限如何确定？被考核者需要向考核者表达以下几个方面的内容：

●自己对工作目标的认识是什么？

●自己设想将如何完成工作？

●自己对所承担工作的疑惑是什么？

●自己需要哪些资源和支持？

3．绩效计划的确定程序

绩效计划的确定程序基本上可以分为三个阶段：准备阶段、沟通阶段和确认阶段。

（1）准备阶段。

首先，应该准备必要的信息，这是充分沟通的条件。信息主要分为三类。第一类是关于组织的信息。为了使绩效计划能够和组织的目标结合在一起，在进行绩效计划沟通之前，考核者和被考核者都需要重新回顾组织的目标。关于整个组织的信息不应该只是高层管理人员了解就可以了，对于基层部门和员工来说，了解关于组织发展战略和经营计划的信息也有助于在工作之中保持正确的方向和原则。一般而言，企业通过文化建设，建立这个企业的解释系统，可以完成组织信息的传递。因此，组织信息的准备不一定需要。第二类信息是部门（团队）信息。部门（团队）信息是确定员工个人绩效计划的主要来源。每一个部门（团队）的信息都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。第三类信息是个人的信息。这类信息主要包括被考核对象的工作描述（比如职位说明书）和上个考核期的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的工作职责，工作职责是设定员工个人绩效计划的重要依据。因为员工的绩效目标通常是连续的或者是有关联的，因此在制定绩效计划时，有必要回顾一下上个考核期内的工作目标和评估结果。而且，对于上个考核期内存在的问题和有待于进一步解决的方面也需要在这个考核期内得到体现。

其次，就是沟通方式的确定和准备。一般来说，采取什么样的方式，需要考虑不同的环境因素、员工特点以及达成工作目标的特点。如果希望借助绩效计划的机会向员工做一次动员，不妨召开员工大会。如果只与部门或者团队成员有关，可以开一个部门或者小组会议，对绩效目标和计划予以讨论，有助于在部门或者团队成员之间达成共识，增强协调和配合。即使是在考核者和被考核者之间单独交谈，也应该考虑沟通的方式。无论采取何种方式，目的都是使考核者和被考核者对绩效目标和计划达成共识。

（2）沟通阶段。

沟通阶段使绩效计划确定过程的核心环节。既然是沟通，就要遵循沟通的一些基本原则，如下所示。

●相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰；

●双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的意见和建议；

●应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多地发挥被考核者的主动性，更多地听取被考核者的建议和意见；

●考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起；

●双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定，实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功。

（3）确认阶段。

经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下结果和目的：

●绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的；

●被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；

●考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；

●考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；

●形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。

【学习资料7-6】

诺基亚的IIP计划

在个人层面，诺基亚的绩效管理称为“IIP”计划，即投资于人的计划。该计划主要包括四个部分的内容：

第一部分：员工个人主要业绩目标和完成该目标的主要行动方案。这里的业绩目标不会超过5项，从而使员工可以将自己的努力聚焦于对部门和对整个企业最为重要的工作上。制定目标时，员工首先提出未来半年的工作方向，以及工作改进的重点；然后由部门经理告知员工关于公司对于他的工作期望以及经理认为的工作重点；最后两者在充分沟通后确定下个半年的工作绩效指标。通过让员工参与的方式使其更加明确自己的工作重点，及其工作与公司发展存在的休戚相关的关系，增强了员工的责任感和满意度。

第二部分：员工业绩评价。即是对第一部分设定的绩效目标达成情况进行评估。每半年进行一次，全公司由上至下都要参与其中。通过直线经理人与员工进行面对面沟通，共同对过去半年的业绩进行评估，并对工作中的成绩和问题进行开诚布公的交流。量化评价的公式为：

40％努力表现＋60％绩效结果＝考核结果

考虑到市场变化与商业环境等非个人因素对于绩效结果的影响，公式中加入了对于员工工作态度的考察，以平衡上述因素的影响，使考核的结果更为客观公正。

第三部分：员工技能评估。主要将员工目前具备的技能水平与公司期望进行对比评估。该评估项目主要是确认员工是否具备了有效完成任务所必须具备的能力水平。

第四部分：员工个人发展计划。该计划既包括根据第三部分的员工技能评估结果判断员工在哪些方面仍需努力，需要怎样的资源支持，同时还包括员工针对未来的职业发展需要哪些机会和锻炼，然后由公司根据员工个人情况和公司发展需要安排岗位培训和轮岗等。

IIP计划的填写与制定由员工及其经理共同完成。通过一对一的沟通，公司的文化与战略愿景得到了传递，个人的发展与公司的发展也紧紧地联系到了一起，真正实现了“投资于人”。

二、绩效监控体系的建立

1．绩效沟通的必要性

在确定绩效计划到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。

一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整，工作内容、目标及其重要性可能都会随之改变。此外，由于外部不可预期的障碍出现，可能会严重影响绩效目标的实现，需要企业或者部门不得不改变绩效标准、绩效目标完成的期限和工作的权重。管理者们不能简单地认为下属按照既定的计划工作就能取得成功。因此，必须通过考核者和被考核者持续不断的沟通，使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的，是与发展方向相适应的。

另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也需要沟通。对于管理者来说，需要协调下属的工作，需要及时了解工作的进展状况，需要避免意外的发生，需要将一些潜在的问题消除在萌芽状态。这些都需要通过不断的沟通才能实现。而且，如果管理者要帮助下属更好地完成工作，也需要通过不断的沟通才能帮助他们获得更好地完成工作的信息。对于员工来说，都希望在工作过程中能不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断地改进。此外，员工需要及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标。同时，通过沟通可以使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整。而且，沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式。

对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系。

2．绩效监控体系的设计和运作

绩效监控体系设计的指导思想是，通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据，最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。

绩效监控体系是从绩效管理需求的角度对企业会计统计系统进行整合之后的产物。在KPI体系开发的过程中，开发出了检测企业各级工作节点状态的指标库，而设定绩效计划时，应用的指标只是极少的一部分，而大部分的指标在日常管理过程中，也在不断的进行统计，只不过是在企业的后台，融入企业的会计统计体系之中而已。这些指标的状态在设定的时间内会相应地反馈给各级管理者，使他们在辅导下属完成绩效计划的同时，对于整个组织或者部门的运作状态有一个全面的了解。

根据绩效监控体系的指导思想，绩效监控体系的设计原则如下：

●经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的关系。

●监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。

绩效监控体系设计思路如图7-25所示。

不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。也可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦，而这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。但是，并不是开发出来的所有指标都有数据支持。一般而言，KPI分成三类：第一类指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类指标本身没有统计，但是相关数据有统计，通过计算相关数据可获得所需指标值；第三类指标没有相关数据支持，因此需要在指标的取舍和统计的成本之间作一个决策。

图7-25　绩效监控体系设计思路示意图

绩效监控表的格式实例（以月统计为例）如表7-6所示。

表7-6　绩效监控表格式示例表

绩效监控体系运行过程有三个环节：第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时将所应该统计的数据填入要求的统计表中；第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。

由于企业的发展始终处在一个动态过程之中，绩效监控体系所建立的指标数量虽然较多，但即使如此，它仍然不可能完全包括未来的企业活动。随着企业的发展和战略的调整，指标体系还将不断进行调整。因此，除现有指标体系中部分指标的逐步完善外，企业还可以根据成本或实现复杂程度等要求，对指标体系进行分步修正，包括增加、删减、修改定义、调整统计周期等等，并确定一些重要的指标进行重点关注。需要说明几点：

第一，所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。因为重点指标的实现是在企业全方位运行的保证下实现的，在完成关键指标的同时，所有指标也都在各相关层次同步完成。在手段支持和费用允许的情况下，建议尽可能多地采用指标，以便于更好地应用于企业决策。

第二，在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等的统计和检测是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。

第三，绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。

指标值的确定和使用将由企业管理部门在指标体系纳入目标管理工作时完成。但是，考虑到有许多新设定的和待完善的指标，该项工作也可在逐步完成。指标值的设定是由企业的发展战略和企业经营运作的思想决定的。但需要强调的是，指标值的确定不仅仅是应用于考核，更多地应该与企业的工作重心和资源投入方向相一致。比如，企业在当期强调市场占有率，而不是成本，这就意味着企业可能为实现市场占有率目标，而放弃一定的前期效益，即以更多的成本投入，实现更高的市场占有率。即使如此，企业仍应确定成本指标，以防止财务风险和市场风险的产生。

三、绩效考核的实施

1．绩效考核的内容和意义

绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。就像我们探讨绩效管理体系建立思想中所提到的那样，我们的目的是为了组织和个人的绩效改进，如果没有绩效的衡量，又怎么可能改进呢？

绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。表7-7便是一个应用强制比例分布的方法实现部门和员工考评结果挂钩的例子。比如，当部门考评结果为A时，部门内得A、B、C、D的员工数量分别为25％、30％、30％、15％，得E的员工没有。

表7-7　部门和员工绩效考核结果挂钩例表

绩效考核是绩效管理中的一个环节，考核目的不仅仅是给出一个分数，更为重要的是通过充分沟通，使组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。

有效的绩效考核应该满足以下几个条件：

●提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈；

●修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划；

●支持人力资源管理：为薪酬管理、职位晋升、培训已雇佣员工等方面提供支持。

绩效考核所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考核是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础〔12〕。绩效考核所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。

有一点需要区分的是，绩效考核是对以战略为导向确定的组织或者员工的绩效目标的完成情况进行考评，而不是对人们常说的素质，即“德”（职业道德与个人品德）、“能”（管理能力与操作技能）、“识”（理论知识与实际见识）这些方面进行考评。绩效考核和素质考评虽然都是对人力资源进行考评，但是内容和侧重点都是不同的。

绩效评价和目标管理紧密结合。目标管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的标准，形成目标体系。目标体系使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。目标和衡量方法是考核者和被考核者双方达成共识的结果，绩效评价应该由考核者给出。“素质考评”用的是综合各方面评议的方法，比如常见的360度考核法。综合直接上级评估、间接上级评估、自我评估、下属评估、同级和协作部门评估，通过它们之间一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

2．绩效考核的主要方法〔13〕〔14〕〔15〕

绩效考核的方法很多，散布于大量的书籍和资料之中。这里仅对常用的一些绩效考核方法进行列举和介绍。

（1）图尺度评价法。

图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。比如表7-8和表7-9就是两种等级说明。

表7-8　评价等级说明例表

表7-9某　销售经理评价等级说明例表

常见的等级分类方式还有很多种，比如，优、良、中、可、差等。不管如何划分、如何描述，其基本的技巧和方法都是一样的。这里需要注意的是，这些评价等级标准也是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果，在建立目标体系的时候已经完成了。这种方法简单、容易操作，但是也容易遇到一些问题。首先，操作时容易敷衍了事，很多管理者习惯于评定比较高的等级，等级失去了真实反映绩效目标完成状况的意义。其次，评价等级的描述相对而言比较模糊和抽象，比如，“创造性完成工作”、“明显超出绩效标准”，不同的人在评估时标准不同。

（2）关键事件法。

在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

关键事件法有着许多优点：①它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；②它保持一种动态的关键事件记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。

表7-10为运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。

表7-10　关键事件法应用例表

如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考核的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件与绩效目标和计划结合起来。

关键事件法通常可作为其他绩效考核方法的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的计划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。

（3）交替排序法。

这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考核的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。

交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考核方法。其操作方法是：①将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；②在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；③在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。

（4）配对比较法。

配对比较法，顾名思义，就是将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。

每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“+”的个数，依次对员工做出评价。谁的“+”的个数多，谁的名次就排在前面。比如表7-11就是一个配对比较法应用的例子。

表7-11　配对比较法应用举例

例如，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“+”，不如C，就在对应的栏目中记“-”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。

（5）强制比例法。

强制比例法可以有效地避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。表7-12就是一个预设的强制比例实例。

表7-12　强制比例分布实例

除了上面介绍的五种常用的绩效考核方法之外，还有其他一些方法，就不再一一介绍了。在上述五种方法中，侧重点也各不相同，有的侧重于评出绝对的等级，有些偏重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。实际上，在选用这些绩效考核方法的时候，切忌生搬硬套，而是应该根据企业实际情况进行取舍。而且对于一个企业来说，绩效考核的方法往往不是单一的，而是一套方法的组合。实际上，考评的标准和方法是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，双方都认同的方法就是最有效的方法。

【学习资料7-7】

GE绩效考核中的“C阶段”和活力曲线

自下而上的“C阶段”考评

GE将公司的发展分为四个阶段。阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。这两个阶段主要设置公司的发展目标，完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段——对公司人力资源工作进行的评估工作，即C阶段人力资源评估（见表7-13），即从人力资源的角度去看如何实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。

阶段A——公司三年的业务规划；

阶段B——公司第二年的业务发展规划；

阶段C——公司人力资源的评估和发展体系；

阶段D——遵纪守法与诚信的评估体系。

表7-13　C阶段实施步骤

阶段C可以被看作是每年一次的持续循环的过程，它已渗透到GE的每个业务部门，统一采用正式的书面化方式进行管理。该阶段大概持续三个月，自下而上地实施评估。首先，由员工对自己的年度工作做总结，包括自己一年中的工作表现和业绩、自身优点和不足、具体的职务工作经历以及完成任务情况的评估，还包括下一步的职业生涯规划、长短期发展目标及对自身和组织的要求等。然后，部门经理根据实际情况，针对下级员工的评估报告写出对员工的发展希望和经理级的评估报告。在此基础上，经理再与事业部的领导讨论员工的报告，将结果反馈给员工，并进行调整沟通。最后按照评估结果制定出行动计划。

通过以上步骤，C阶段对每一名员工的业绩进行客观、公平的评估（见图7-26）。在这个完整的人力资源评估程序中，GE将考评结果与员工的行动计划紧密结合起来，根据不同的业绩结果为其设计不同的职业发展路径、培训策略及继任计划等。

图7-26　C阶段员工考评发展体系

C阶段的评估可以看作是绩效考核的一种流程和方法，其特别之处在于是自下而上进行，由员工的自我评估开始，终止于高层领导参与审核。员工自我评估，既使考核结果本身更加准确，也成为一种有效的沟通方式，避免了许多被动考核过程中的敌对情绪和结果反馈困难等情况；而高层领导亲自参加审核，起到了监督控制的作用，将单由直接上级评估带来的可能的人为因素的影响降到了最小。

“活力曲线”激发员工潜能

在C阶段高层管理者参与评估的过程中，使用了活力曲线这一有效的考核与激励工具。所谓活力曲线（Vitality Curve），又称人员区别考评制度，是一种由经理根据业绩将下属人员大致划分为三个等级的强制分布法。活力曲线是GE前任CEO杰克·韦尔奇把统计学中的正态分布理论引入人力资源管理后亲手绘制的一张图表。他把员工按照业绩表现的不同分为三类：表现最好的20％是A类员工，表现较好或一般的70％是B类员工，表现欠佳的10％是C类员工。

韦尔奇认为，区别考评关键要体现在行动上，也就是根据划分的结果对三类员工采用不同的管理方法：

对于A类——最拔尖的20％应该得到大量褒奖，其中包括奖金、期权、表扬、青睐以及其他各种各样的物质和精神财富。同时，要分析他们的优点与缺点，为他们的职业发展制定详细的计划，通过培训帮助他们提升相应的能力，为他们提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长，达到他们的职业生涯目标。总之，决不能怠慢明星员工，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。

对于B类——中间的70％是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情。对这部分员工要更多地进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，分辨出其中有提升潜力的员工进行栽培。

对于C类——最差的10％若在3—6个月中仍不能跟上GE前进的步伐，必须离开。

可以看出，活力曲线是打破平均主义，差异化极强的管理方式。其中最著名也最有争议的是对C类员工的末位淘汰，有些人认为将底部10％的员工清除出去是野蛮的行径，但杰克·韦尔奇认为让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境中才是真正的野蛮行径。在公司内部淘汰，他还可以清楚地认识自己的不足或价值观的取向，去寻找新的机会，如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。适者生存法则在这里得到了诠释，在GE任何一个层级的员工都会感受到这种压力，甚至高层领导也不例外。

“活力曲线”把人力资本的压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大程度地激发员工的内在积极性和创造力，使他们为公司创造惊人的业绩，GE之所以被称作“领导者的摇篮”，之所以取得辉煌的成就，与活力曲线的成功运用是分不开的。

3．绩效考核中常见的问题和对策〔16〕

虽然大家设计了很多绩效考核的方法进行绩效考核，但是有些问题可能会使这些方法失效。这些问题主要包括以下几个方面：

（1）绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考核方法失效的常见原因之一。

（2）晕轮效应。晕轮效应指的是考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。

（3）居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢。比如，如果评价等级是从第1级到第7级，结果很可能就是考核者避开了较高的等级（第6、7级），也避开了较低的等级（第1、2级），而把大多数员工都集中在第3、4、5级上。这种过于集中的评价结果会使绩效考核丧失作用，对于企业提高绩效的努力作用很小。

（4）偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，工作绩效考核偏高，有些要求比较松，工作绩效考核则偏低。这会在组织内部造成不公平。这种现象也很普遍。

（5）考核者的个人偏见。因为被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估以为低绩效者的绩效改善状况，而将一位高绩效者的绩效下滑程度看得严重。当被考核者变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。

那么，应该如何应对这些在绩效考核中出现的问题呢？要想使这些问题对绩效考核的影响减小到最小程度，需要从以下两个方面作出努力：

第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考核过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。

第二，选择正确的绩效考核工具和方法。每一种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合。

4．绩效考核的组织实施

被考核者的直接主管通常是对被考核者进行工作绩效评价的人，因此，他们必须熟悉工作绩效考核技术和方法，能够理解并且设法避免绩效考核过程中可能出现的问题，从而公正地进行绩效考核工作。人力资源部门在绩效考核中扮演的正是这样一个顾问角色，为各级管理者输出考评方法，并对方法的应用进行培训和指导。

有时候，也可以组成工作绩效考核委员会来实施工作绩效考核。这个委员会通常由被考核者的直接主管和几名其他方面的主管人员共同组成。尽管不同的评价者因为各种偏差而得出不确切的结论，但是多个评价人员来进行工作绩效考核得出的综合性结果却有可能比单个评价人员得出的结论更可信、更公正、更有效。他们的共同结论，有助于消除在前面所提到的晕轮效应、考核者个人偏见带来的问题。

很多企业在进行工作绩效评价时，还采用被考核者自我评价，通常与主管人员评价结合使用。但是，研究表明，员工在对他们的工作绩效做出的考评，一般都要高于主管人员给出的考评结果。一些将自己列入高绩效的员工，在很多时候确实低于一般绩效水平。因此，采用被考核者的自我评价时，应该谨慎。各级管理人员应该注意的是，由他们对员工进行绩效考核和由员工进行自我评价，因为差异而有可能导致双方的矛盾。

经营检讨是绩效考核过程中最重要的内容，是考核者和被考核者双方充分沟通，针对绩效考核的结果和绩效监控体系中反映出来的绩效问题，共同探讨原因所在，并且确定寻找改进途径的过程。

表7-14为引导企业管理者进行经营检讨的例表。部门、员工的经营检讨过程与之类似。

表7-14　企业经营检讨例表

通过经营检讨确定的下一阶段的经营目标将会纳入下一阶段的绩效目标和计划之中，如此周而复始，实现组织与个人的绩效的持续改进。

四、绩效管理制度

绩效考评的实施过程涉及谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等一系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中描述。它主要包含以下内容：

（1）绩效管理原则；

（2）绩效管理系统的构成；

（3）绩效管理主体与权限；

（4）绩效管理计划的制订；

（5）绩效过程监控的组织实施；

（6）绩效评价的组织实施；

（7）绩效结果的运用与反馈；

（8）绩效管理制度的解释与修订。

讨论案例

AAA集团绩效管理体系面临的新问题

AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的时间，企业的各级管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。

体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反应强烈。大家众说纷纭：

“对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D、E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。”

“强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”

“感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？”

“部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。”

“对于员工来说，我很努力、很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。”

……

这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中，觉得现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题？

【案例讨论与思考】

1．从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题是什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？

2．不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？

3．努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？

4．你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？

【本章思考题】

●什么是绩效？绩效考核与绩效管理有什么区别？

●绩效管理循环包括哪些主要环节？

●如何构建以战略为导向的绩效管理体系？

●简述绩效管理体系构建的六大思路和方法。

●如何构建企业的关键绩效指标体系？

●如何建立企业的绩效目标体系和监控体系？

●绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？

●如何理解绩效沟通在整个绩效管理体系中的作用？

注　释

〔1〕　〔英〕理查德·威廉姆斯著，蓝天星翻译公司译，《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002年。

〔2〕　梅晓文等，《HR管理标杆——世界知名企业人力资源管理最优实践》，复旦大学出版社，2006年。

〔3〕　〔美〕约翰·科特、詹姆斯·赫斯科特著，曾中、李晓涛译，《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年。

〔4〕　付亚和、许玉林主编，《绩效管理》（第二版），复旦大学出版社，2008年。

〔5〕　〔美〕罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，刘俊勇、孙薇译校，《平衡计分卡——化战略为行动》，广东经济出版社，2004年。

〔6〕　张蕊著，《企业战略经营业绩评价指标体系研究》，中国财政经济出版社，2002年。

〔7〕　〔美〕彼得·F·德鲁克等著，《公司绩效测评》，中国人民大学出版社，1999年。

〔8〕　中国会计学会组编，孟建民主编，《企业经营业绩评估问题研究：中国企业绩效评价方法研究》，中国财政经济出版社，2002年。

〔9〕　杜胜利，《企业经营业绩评价》，经济科学出版社，1999年。

〔10〕　〔荷兰〕安德烈·A·德瓦尔著，汪开虎译，《绩效管理魔力》，上海交通大学出版社，2002年。

〔11〕　〔美〕彼得·杜拉克著，苏伟伦编译，《杜拉克管理思想全书》，九州出版社，2001年。

〔12〕　〔加〕加里·P·莱瑟姆、肯尼斯·N·韦克斯利著，萧鸣政等译，《绩效考评：致力于提高企事业组织的综合实力》（第二版），中国人民大学出版社，2002年。

〔13〕　〔美〕加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999年。

〔14〕　武欣编著，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年。

〔15〕　李剑、叶向峰等编著，《员工考核与薪酬管理》（修订版），企业管理出版社，2002年。

〔16〕　〔美〕加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999年。

第八章

薪酬设计及管理

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？

●我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬？

●薪酬的作用与功能目标是什么？

●薪酬设计的理论假设是什么？

●什么是薪酬策略？它与企业战略有什么关系？

●如何设计以职位为基础的工资体系？应该把握哪些关键的技术和方法？

●如何设计以能力为基础的工资体系？应该把握哪些关键的技术和方法？

●绩效提薪与奖金有什么区别？

●企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面的奖金体系？

●福利有何特殊功能？它有哪些主要的形式？应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？

●高管激励的基本问题是什么？

●高管长期薪酬有哪四种模式？

●薪酬设计中主要存在着哪些应该处理的税务问题？企业在薪酬设计中如何合理避税？

●应该如何进行薪酬沟通，以提升薪酬的可行性和效果？

【导读案例】

H公司的薪酬管理困境

H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题。

1．该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。

2．该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）通过协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了两者之间的隔阂。

3．该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的震动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。

4．该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但是，随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。

……

该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但是，人力资源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么，该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题。

第一节　薪酬的概念和基本原理

一、薪酬的概念及其构成

研究企业的薪酬设计及管理，首先要理解薪酬的概念及其组成要素，即要理解什么是薪酬？薪酬一般有哪些组成部分？在人力资源管理中，对薪酬的界定比较宽泛，内容十分丰富，致使不同人对薪酬的看法和认识往往存在着较大差异。尤其因为中国企业的人力资源管理仍处于与国际管理理论和技术对接的过程之中，国内对薪酬概念的认识尚与国际通行的对薪酬的认识存在着一定的差异。因此，仔细研究薪酬概念的内涵和外延具有十分重要的现实意义。

那么，到底什么是薪酬呢？

（一）薪酬的概念

薪酬一般是指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。薪酬概念具有狭义和广义之分：狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报；广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两个部分。其中，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为，不仅不同国家对薪酬概念的认识往往不同，社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。但如果要从薪酬管理的角度给薪酬下定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和〔1〕。由这个定义可以看出，米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。

美国的薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励〔2〕，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬，其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多地是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励效果的一种手段和工具来看待。

在本书中，我们将薪酬定义为：

企业向员工提供的用以吸引、保留和激励员工的报酬，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。

（二）薪酬的构成

上述关于薪酬的探讨主要集中于对薪酬概念的内涵进行诠释，但是，要正确理解什么是薪酬，还必须对薪酬的组成要素进行研究。美国薪酬协会于2008年提出了总体薪酬的（Total Compensation）的概念，总体薪酬是指员工从组织获得的可感知的、有价值的所有货币性报酬与非货币性报酬的总和，也是组织吸引、保留或激励员工的策略工具之总和。任何有助于吸引、激励或保留员工的有价值的东西，都可以算作总体薪酬的内容（见图8-1）。由图8-1中可以看出，企业向员工提供的总体薪酬取决于组织文化、企业战略和HR战略，内容包括货币薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、个人发展与职业机遇共五个板块，这些因素共同发挥作用，以吸引、激励和保留企业的优秀核心雇员，提高员工满意度和参与度，从而提升企业的整体绩效。每个板块的含义及其包括的具体维度如表8-1所示。

图8-1　总体薪酬模型

表8-1　总体薪酬各个板块的含义及其具体维度

从上述对总体薪酬组成部分的概述可以看出，非经济性报酬是总体薪酬的重要组成部分。然而，在关于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多数的员工主要关注经济性报酬部分，故我们将主要集中分析企业对经济性报酬的安排。经济性报酬主要包括以下组成部分：

●基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，这就是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有时薪、月薪和年薪等形式，中国大多数企业提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。

●绩效提薪（Merit Pay）：绩效提薪是根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的奖励。

●奖金（Incentive Pay）：奖金也称为激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与其所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于两者的乘积。还要注意的是，虽然绩效提薪和奖金的支付依据都是年度绩效评价结果，但两者却有着实质性不同：绩效提薪是对基础工资永久性的增加部分，而奖金却只是一次性的奖励，并不成为基础工资永久性的增加部分。

●津贴（Allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，往往会给予一定的出差补助；对于在远郊现场工作的人，往往给予远郊补贴。但是，津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往很小。

●福利（Benefits）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计中占据着越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变“企业办社会”的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。在现代薪酬设计中，福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴等已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式福利计划也成为正在新兴的福利形式，已经获得了广泛认可。

●股权计划（Stock Plans）：股权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且将员工的个人利益与组织的整体利益连在一起，是优化企业治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经受到中国企业越来越多的青睐。

（三）与薪酬有关的几个英文概念

由于薪酬的概念来自西方，所以国内的薪酬概念主要来自英文词汇。而在英文中，对薪酬存在着许多不同的表述方式，而国内的学术界在引入这些表述方式时，常常在不同的概念之间产生误解和歧义，因此，笔者在对这些概念进行梳理的基础上对它们进行了比较。

所谓薪酬（Compensation），就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，这里的薪酬概念主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式与实物形式。相比之下，Reward则是一个侧重于奖赏、报答和致谢的概念，可以包括感情方面的、知识方面的以及财务方面的多种报酬形式。另外，两个与薪酬相关的概念是Pay与Remuneration。Pay一般译为工资或薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿卖，而且只是以货币的形式出现（Money Paid for Regular Work）。Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了Payment与Reward的概念，可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应该是有利可图的（Profitable）。

另外，对于薪酬概念，不同的国家也有不同的含义。在日本，代表薪酬的词是Kyuyo。Kyu是一个敬词，用来指那种高地位的施与者，日本历史上薪酬被看作是上级的施舍。现在，日本的企业力图用Hou-syu来代替Kyuyo，Hou-syu的含义是报酬，与上级无关。大量的津贴是日本薪酬体系中的一部分，英文中与之对应的词是Teate，意为照顾某物处理某物，是照顾员工家庭财务需要的薪酬，这符合日本公司向员工支付家庭津贴、住房津贴、通勤津贴的现实。在捷克语里，代表薪酬的词是Plat，它来自名词Platno以及动词Platit，意思是“付账”，“有价值”。在中国近十年改革中产生了一个关于薪酬的新名词——待遇，指公司如何对待和关心你，因此，作为薪酬组成部分的福利在中国显得格外重要。此外，员工的待遇和公司效益之间联系也非常密切〔3〕。

【学习资料8-1】

诺基亚的奖金“指南针”

为保证对员工激励的持续性，诺基亚专门设置了季度奖、年度奖与激励奖等奖项。每一种奖项的奖金额度都相当于员工一个月工资的水平。其中，季度奖是部门经理根据员工的业绩表现按季度发放，这样即时的奖金发放，使员工的优秀表现可以得到及时的反馈。年度奖在很大程度上与各公司业绩相联系，这样的设置可以让员工具有市场敏感性，理解公司、团队与个人的利益方向是一致的，激发员工的团结意识，并在工作中更好地配合公司各项制度的执行。激励奖根据整个集团业绩目标的完成情况而设置，如果公司股票的每股收益都达到了股东的期望，奖金的比例就高。这一奖金可以使员工体会到股东利益的创造来自他们的贡献。

此外，诺基亚还设置了其他丰富多彩的奖励计划，如“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等。这些奖励计划，都传递了诺基亚鼓励员工追求成功，不断创新的文化理念。

二、关于薪酬的几种不同视角

不同学科的学者对薪酬展开研究时采取的视角往往存在差异，因此存在关于薪酬的经济学视角、心理学视角以及管理学视角等。

（一）经济学视角

从经济学视角来研究薪酬，主要是将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。因此，确定薪酬时关键是保持交易的公平性。在劳动经济学中，研究薪酬在劳动力市场上的决定主要有两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。

（1）供求均衡理论认为，薪酬水平的高低主要取决于劳动力市场上供求双方的均衡，这可以用图8-2来表示。从该图我们可以看出，劳动力需求和供给都是工资的函数，并且劳动力需求与工资呈反向函数关系，劳动力供给则与工资呈正向函数关系。在劳动力需求曲线和供给曲线的相交点，劳动力的供求达到均衡，得到一个均衡的工资率，该均衡工资率就是该类雇员的薪酬水平。反过来，从需求方面来看，工资取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益，即企业愿意支付的工资水平由劳动的边际生产率决定。从供给方面来看，工资取决于两个因素：一是劳动力的生产成本，即劳动力养活自己和家庭的费用以及劳动者所需要的教育和培训等费用；二是劳动的负效用，即闲暇的效用。供给和需求的均衡就产生了劳动者应该得到的工资水平。这种工资决定理论，主要从宏观的、市场的角度来研究劳动者的工资水平决定，但它有一个十分重要的假设前提是劳动者所提供的劳动均为同质的、无差异的，劳动者之间的报酬差异主要取决于其面临的市场因素的差异。需求强劲、供给稀缺的劳动力市场，劳动者所获得的工资水平就高；需求较弱、供给较多的劳动力市场，劳动者所获得的工资水平就低。因此，该种理论往往无法科学地解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距，并且对企业薪酬管理实践的价值和意义也不是很大。

图8-2　劳动力市场如何决定工资

（2）人力资本理论认为，工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本存量。在本书前面章节我们曾谈到，人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等，即体现在劳动者身上的从数量和质量两种形式表示的资本就是人力资本。现代的工资决定理论，更为关注不同劳动者所提供的劳动异质性，认为这种异质性主要是由劳动者所拥有的人力资本存量差异所造成的，并且这种人力资本存量的差异也造成了不同劳动者的市场价值的差异，即不同的劳动者获得不同的劳动报酬。在新经济时代，知识型员工的价值主要体现为其人力资本的价值，因此不同知识型员工之间工资水平的差异也主要取决于其人力资本存量的差异。该理论解释了由于劳动者内在因素所导致的工资差距，但它却仍然将劳动者的差异归结为劳动者所拥有的人力资本的数量差异，却忽视了劳动者之间知识、技能和经验在质量上的差异，并且无法解释这种质量差异所导致的工资差距。

但另一方面，关于工资决定的人力资本理论在知识经济时代到来的今天又表现出十分重要的意义。经济学的要素分配理论认为，员工按照劳动获得劳动报酬，而出资者按照资本获得资本收益。而一旦根据人力资本理论将员工所付出的劳动视为其人力资本的贡献，那么员工所获得的工资收入就成了人力资本的收益，并且这种收益的多少主要取决于人力资本和货币资本力量的博弈。

随着知识创新者和企业家在企业价值创造中的地位日益提高，人力资本在与货币资本进行博弈以获得收益的过程中也越来越占据上风，资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）也不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。这种货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中主要体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。

（二）心理学视角

从心理学视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。在心理学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。

亚当斯的公平理论认为，员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的“收入—付出比”与相关他人的“收入—付出比”进行比较，见表8-2〔4〕。如果员工感觉到他自己的比率与他人相同，则为达到了公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，即他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。

表8-2　公平理论中的几种主要比较方式

注：A代表某员工，B代表参照对象。

在公平理论中，还涉及与员工自身的“收入—付出比”进行比较的参照对象，这种参照对象可以划分为三种：“他人”、“制度”和“自我”。首先，员工会将自己的“收入—付出比”与“他人”进行比较，这个“他人”既包括同一组织中从事相同工作的他人，还包括同一组织中从事不同工作的他人和其他组织中从事相同工作的他人。通过与上述三类人进行比较，员工可以产生公平感或者不公平感，这种公平感被称为“分配公平”。除此之外，员工还会以企业的“制度”为参照系，来产生公平感。这里的“制度”是指组织中与个人利益相关的一系列政策和制度以及这些制度的运作，它不仅包括组织内部明文规定的政策和制度，还包括一些隐含的不成文规定，如果这些政策和制度是公开、公正和透明的，那么员工就会产生公平的感觉，这种公平被称为“程序公平”。另外，员工还会将自己的“收入—付出比”与自己过去的“收入—付出比”进行对比。它反映了员工过去的经历以及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。

通过这类比较所产生的公平感或者不公平感会影响员工的态度和行为，具体而言包括：

（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工，其生产率水平将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己“收入—付出比”中的付出额，保持公平感。按时间付酬时，收入低于应得报酬的员工将降低他们生产的数量或质量。他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或者降低产出质量。

（2）按产量付酬时，相对收入公平的员工来说，收入超过应得报酬的员工的产品数量增加不多，而是主要提高产品质量；对收入低于应得报酬的员工来说，他们的产量高而质量低。

公平理论中关于员工与“他人”、“制度”和“自我”进行对比的思路，对薪酬体系设计具有十分重要的影响。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力地支持了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬政策公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持；员工将自己“收入—付出比”与自己的过去经历进行比较而产生公平感，这会影响到企业高层管理人员和公司的核心技术人才的年薪水平的确定，即要确定高管人员与核心技术人员的谈判工资时，除了要考虑他对本企业的价值和贡献之外，还要充分考虑到他过去在其他企业所获得的报酬水平（见图8-3）。

图8-3　公平理论对薪酬设计产生影响的基本框架

（三）管理学视角

传统的薪酬理论主要从经济学和心理学的角度来思考企业的薪酬问题，前者倾向于通过市场定价来指导企业的薪酬决策，后者则将满足员工的内在需求作为薪酬设计的基本原则。作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，管理学视角则把薪酬看作是将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，其更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑，即通过薪酬激励吸引、留住、激励企业所需要的核心人才，并使员工的行为、态度及能力发展符合企业战略的要求。因此，薪酬是获得企业竞争优势的一种工具。

薪酬管理如何支持企业的战略目标？这是战略薪酬体系设计的主要内容。所谓战略薪酬，是指从战略层面来思考企业应该采取什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。战略薪酬的研究在国内外仍然是一个方兴未艾的课题，在理论上和实践上都还未完全取得一致的认同。因此，在这里我们将主要介绍国内外学者的战略薪酬模型，作为本书对战略薪酬研究的主要内容。

米尔科维奇在其所著的《薪酬管理》一书中，将战略薪酬概括为如图8-4的一个模型〔5〕。

图8-4　米尔科维奇的战略薪酬模型

从这个模型中，我们可以看出：

●企业薪酬体系的设计必须基于组织的战略来展开。组织战略可以区分为两个层面：一个是公司层战略，包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等；另一个是业务单元战略，它是建立在整个公司战略的基础之上的、针对每项业务的竞争战略，主要是确立每个业务单元的战略目标以及实现这样的战略目标所需要采取的竞争策略。

●在确立了公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略，即思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。

●薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，属于人力资源战略的一个组成部分。即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统来思考它如何来支撑整个人力资源战略的实现。

●在确立了薪酬战略以后，还需要通过进一步的薪酬系统设计来使薪酬战略得以落实，即将薪酬战略转化为具体的薪酬制度、技术和薪酬管理流程。只有这样才算完成了战略性薪酬体系的设计。

通过前面的战略性薪酬体系，企业就可以有效地引导和改变员工的态度和行为方式，并使其与组织的战略相配合。而一旦实现了这种配合，企业就可以通过人的行为来获取竞争优势，因为落实到每个员工日常工作行为中的竞争战略才是竞争对手所真正难以模仿的战略。

米尔科维奇还给出了根据几种典型的战略类型来安排人力资源战略，并据此设计企业薪酬战略的例子。具体见图8-5〔6〕。

图8-5　不同的战略类型对应的薪酬战略

另一方面，米尔科维奇还提出了根据企业战略来思考薪酬战略的主要框架。他认为，思考企业的薪酬战略主要可以按照他所提出的薪酬设计四维模型来进行思考，主要包括以下几个方面〔7〕：

（1）薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束？

（2）内部一致性：在同一企业内部，工作性质和技能水平的差别如何在薪酬上得以体现？

（3）外部竞争性：我们的整体薪酬定位在什么水平来与竞争对手抗衡？

（4）员工的贡献：加薪的依据是什么——是个人或团队的业绩，还是员工不断丰富的经验、不断增长的知识或者不断提高的技能，抑或是生活费用的上涨、个人需求的增加，或者经营单位的整体绩效？

（5）薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？

三、薪酬的作用与功能目标

伟大的公司需要优秀的人力资源体系来支持，优秀的人力资源体系则需要优秀的薪酬体系。作为企业对员工所付出劳动的回报，薪酬是用以回报员工对企业所付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的一种手段，是企业对员工所作贡献的认可，也是连接员工和企业的主要纽带。薪酬体系的设计合理与否关系着整个企业是否顺畅运行，且在公司整个管理体系中占据着不可替代的作用，因为设计合理的薪酬体系具有其他管理体系所不具备的功能作用。

（一）薪酬的作用

（1）薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确立企业的竞争优势。

作为连接员工与组织的重要纽带，薪酬能够将员工个人目标与组织目标协同起来。如果一个企业的薪酬结构和绩效指标是基于公司清晰的发展战略确定的，那么薪酬就可以充分激励和约束员工，使他们的行为与组织的战略协调一致，从而推动和支持公司战略目标的实现。基于战略的薪酬还有利于吸引、留住、激励企业所需要的核心人才，开发员工的核心专长与技能，从而形成企业的核心竞争力，确立企业的竞争优势。

（2）薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。

从心理学视角看薪酬，其可以满足员工的物质和心理需求，从而使员工个人尊严和价值得到体现，调动员工创造财富和价值的积极性。并且，差异化的薪酬可以激发不同层次、不同类别员工的内在潜力，满足员工个人成长和发展的需要，如管理人员成就需求的满足可以驱动其开发和发展领导力，技术人员专业技能与职业价值认可需求的满足可以驱动其不断提升专业技能，而普通员工生活保障心理的满足则可以驱动其勤奋工作。

（3）薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。

作为员工为企业所提供劳动的交易价格，薪酬的合理支付是员工与企业在价值分配上的公平交易，其实现有利于劳资关系的和谐。薪酬的公平支付能够避免工资歧视的发生，有助于社会的平稳健康发展。此外，企业支付的薪酬与整个社会的福利之间存在紧密关系，社会福利的水平和规模与社会的总体薪酬水平有关，社会总体薪酬水平的提高有利于提高社会福利整体水平。

（二）薪酬的功能目标

任何一种管理制度的实施都是要实现一定的目标，薪酬管理制度也不例外。从功能目标角度看，企业对员工支付薪酬主要是实现以下三大目标：

（1）实现员工满意及相关利益者之间的价值平衡。

（2）吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。

（3）支撑企业战略，提升企业竞争力，并最终达成企业目标。

三大目标的实现，建立在多个小目标实现的基础上。这多个小目标从薪酬支付对象的角度来看，又具有以下三个层次。

（1）个人薪酬目标：员工努力工作的主要动力源于自己设定的薪酬预期并希望薪酬能够不断增加。所以，薪酬的设计应在不违背企业整体利益的前提下，最大限度满足员工的薪酬预期。同时，通过薪酬变动引导员工努力工作，为公司创造更多价值，并进而帮助他们实现个人的薪酬目标。

（2）团队薪酬目标：在现代企业中，大多数的工作往往是以团队形式完成的，因此，薪酬设计的目标应以团队任务的完成效率和效果为依据来制定，个人薪酬以团队薪酬为基础。薪酬设计要最大限度满足团队的薪酬预期，同时，对团队薪酬的调整要有助于团队薪酬目标和整体薪酬目标一致。

（3）企业薪酬目标：企业层次的薪酬目标由公司经营发展目标的实现来决定，是通过完善的薪酬体系激发员工的工作积极性和创造性，最大限度挖掘其工作潜能，为公司创造更多的价值，实现其价值最大化。

四、薪酬设计的理论假设及其依据

在人力资源管理中，企业如何确定员工所获得的薪酬，主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的业绩，而业绩的产生则可以用一个投入产出模型来进行概括（见图8-6）。从这个投入产出模型来看，员工的价值从理论上来讲应该用他的工作业绩来进行衡量，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难直接衡量，同时由于业绩具有一定的波动性，业绩评价又具有相当的主观性，从而主要用业绩来决定员工的薪酬难以在实践中展开，并不能够有效地满足员工需求并保持组织和工作的稳定性，因此，人们不是直接从业绩来确定员工的报酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的报酬。

图8-6　业绩产生的投入产出模型

所以，在企业中个人工资水平可能取决于驱动业绩的员工投入，即员工的知识、技能和能力可能取决于业绩产生的过程，也可能取决于工作成果产出。如果以员工的知识、技能和能力等因素为主来确定员工的价值，便得到以能力为基础的薪酬体系；如果以业绩产生的过程即工作的完成为主来确定员工的价值，便得到以职位为基础的薪酬体系；如果直接按照业绩付酬，则得到以绩效为基础的薪酬体系。这三种视角仅仅是从员工价值创造的内部角度来思考员工对企业的价值和贡献，除此之外，我们还可以从组织外部角度来确定员工的价值，即按照市场价值来付酬，这便是以市场为基础的薪酬体系（见图8-7）。在这几种不同的薪酬设计模式中，以职位为基础和以能力为基础的薪酬体系是最为基本的薪酬体系，而以市场为基础和以绩效为基础的薪酬体系的应用范围则相对较窄，并且往往依附于前两种基本的薪酬模式使用。

由于支付依据不同，这四种不同的薪酬体系具有不同的特征。

图8-7　薪酬支付依据

（一）基于市场的薪酬体系

基于市场的薪酬体系往往是根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性、独特性，等等。采用这种薪酬体系时，关键点在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。这种薪酬体系一般适用于企业的特殊人才以及可替代人才。

（二）基于职位价值的薪酬体系

基于职位价值的薪酬体系是依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小、承担职位职责的人所需具备的能力（包括知识、技能和经验等）和工作本身的特性（包括岗位应负责任、解决问题的难度等）来确定支付给员工的薪酬水平。基于职位价值的薪酬体系设计的基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由工作评价结果的不同决定的。采用这种薪酬体系的关键点是要基于企业的战略进行职位价值的排序。

（三）基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬体系是根据特定职位员工的胜任能力高低（知识、技术、能力的广度、深度和类型）及员工对公司忠诚度的高低来确定薪酬支付水平。基于能力的薪酬体系的设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价，即通过衡量与高绩效相关的素质与行为以及基于职业发展通道的任职资格与职业化行为评价来替代对工作产出（绩效）的衡量。这种薪酬体系适合于研发、市场等特殊的专业人员。

（四）基于绩效的薪酬体系

基于绩效的薪酬体系是根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平，薪酬的组成部分主要包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划以及与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）。采用基于业绩的薪酬体系时，关键点在于经营者激励与核心人才激励体系（如员工持股方案、股票期权等）设计、利润分享计划、经理人杠杆收购（Management Buy-outs, MBO）、绩效年薪制设计以及核心人才的薪酬包设计等。这种薪酬体系一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。

五、薪酬设计与管理的框架体系

（一）薪酬的基本要素

前面讲到，薪酬主要由基本薪酬（Base Wage or Salary）、绩效薪酬（Merit/Incentive Pay）、附加薪酬（Add-ons）、福利（Fringe Benefits）以及利润分享与股权（Benefit Share/Stock）等要素组成。薪酬的要素结构如图8-8所示。

（1）基本薪酬（Base Wage or Salary）是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基本工资主要反映员工所承担的职位价值或是员工所具有的技能和能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。它是企业为获取员工可能为公司创造的价值而支付的最低成本，也是人力资本需求双方达成协议的价格底线。基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式。

图8-8　薪酬的要素结构示例

（2）绩效薪酬（Merit/Incentive Pay）是根据员工绩效评估结果发放的薪酬，是对员工优良工作绩效的一种奖励或对员工超额完成工作的劳动支付的报酬。本质上，绩效薪酬是对员工创造的价值增量所享有的利润分配权，是货币资本所有者给人力资本所有者让渡的一部分收益分配权。其功能和作用是激励员工不断挖掘工作潜能，提高价值创造能力，为公司创造更大价值。绩效薪酬的资金来源于工资总额和税后利润提取的奖励基金两大部分，可以发挥中期激励作用。绩效薪酬主要有两种形式：绩效提薪（Merit Pay）和奖金（Incentive Pay）。绩效提薪即根据绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分；奖金也称为激励工资或者可变工资，是对员工超额完成工作绩效目标的工作报酬。奖金与绩效提薪的差别在于奖金并不成为基础工资的永久部分，而只是一次性的增加。

（3）附加薪酬（Add-ons）是在基础薪酬之上反映非绩效因素而作出调整的不同个人的薪酬。附加薪酬是在员工现有基础薪酬上添加的不反映职务和个人绩效因素的薪酬，是带有针对某种非绩效要素给予的带有普遍性的津贴或者补贴，一般包括津贴（Allowance）、物价补贴，如危险工作岗位津贴、夜班工作津贴、出差补助等。

（4）福利（Fringe Benefits）（有时候称为非直接薪酬Indirect Compensation）代表了薪酬的一种增加，是企业总体薪酬中非货币性收入的重要组成部分，往往体现为非货币性收入，如带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴等（见图8-9）。根据员工个人偏好设计的自助餐式福利计划正在成为新兴的福利形式。当前，福利设计已成为留住和激励员工的重要形式。

图8-9　某企业福利构成示意图

（5）利润分享与股权激励（Benefit Share/Stock）主要是基于人力资本价值的承认与人力资本剩余价值的索取权而确立的一种薪酬方式，主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人员，是一种长期薪酬激励方式，一般有利润分享计划、股票期权、员工持股计划等形式。

（二）薪酬设计与管理的基本框架体系

薪酬设计的基本框架如图8-10所示。由图可知，薪酬设计所涉及的理论和技术全部是围绕三个层面而展开的。把握了这三个层面，就把握了薪酬设计的实质，就能够超越一般人对薪酬设计的理解。下面我们对薪酬设计的三个层面进行概括分析。

1．战略层面

战略层面是构建薪酬设计与管理体系的整体思想指导——企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。在进行薪酬体系设计时，需要考虑的重要问题是如何使薪酬战略与企业战略相匹配，从而支撑企业整体战略的实现。因此，必须首先明确企业的使命与战略，并据此确定公司的人力资源愿景与整体战略，然后在考虑企业所面临的社会与行业环境及法律环境的前提下，确定人力资源管理体系中最重要的组成部分——薪酬理念和策略。这样就能保证企业的薪酬体系是与战略一致的，能够支撑企业战略目标的实现。

图8-10　薪酬设计的基本框架体系图

2．制度层面

制度层面是薪酬设计与管理体系的具体内容。在这个层面，要依据企业的薪酬理念与策略确定企业的薪酬结构，并进行薪酬评价，然后建立完善的薪酬管理制度。既要确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又要体现员工的贡献和价值，最终实现企业的战略目标，提升企业的综合竞争力，促进组织的持续成长。

3．技术层面

技术层面主要包括构建薪酬设计与管理体系所涉及的一些具体技术方法等方面，如外部薪酬调查、职位评价和薪等薪级的设计等，这些内容是薪酬体系设计的基础。没有职位评价，就难以确保薪酬体系的内部公平性；没有外部薪酬调查，就无从谈起薪酬体系的外部竞争性；没有薪等薪级的设计，就难以在不同员工之间拉开薪酬差距，从而难以发挥薪酬对员工的激励作用，企业绩效的实现就将仅仅是空谈。技术层面的内容都很基础，但却是薪酬体系设计中不可忽略的重要组成部分。

战略层面、制度层面和技术层面在整个大薪酬体系中的作用不同，但每一层面都不可或缺，只有实现三个层面各项工作的有机结合，才能形成一套与企业战略相一致的薪酬体系，从而通过合理的薪酬支付激发员工的工作积极性，确保企业绩效目标的达成，实现企业的战略目标。

（三）薪酬设计与管理中的十大要点

薪酬的设计与管理要把握好以下十大要点：

（1）要实现薪酬策略与企业人力资源战略、企业经营目标的一致，提升薪酬管理的战略管理能力。通过战略性薪酬策略吸引、留住、开发组织所需要的战略性人才，并通过战略性薪酬驱动员工的行为与组织的战略目标相一致。

（2）明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。合理评价企业的职位价值、员工的能力价值和绩效价值，并实现职位价值、能力价值、绩效价值与市场价值的合理组合。通过科学的薪酬决定实现薪酬分配的内部公平和外部竞争性。

（3）采用科学的方法确定合理的薪酬水平，以保证薪酬的外部竞争力与内部公平性，并处理好人工成本与人力资本投资之间的关系。

（4）确定合理的薪酬差别，形成企业内部薪酬差异。既要依据能力与贡献，充分拉开差距，又要保持员工的心理承受力，避免内部员工关系紧张。

（5）采用科学合理的方法设计多元的薪酬激励要素（机会、职权、工资、奖金、股权、认可、学习）与薪酬结构，以满足不确定性的、多层次的、复杂的员工需求，使工资设计反映不同类别员工特点。

（6）协调处理短期激励与长期激励的矛盾，当期收入与预期收入的矛盾，货币收入与非货币性收入的矛盾，固定收入与非固定收入的矛盾，即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛盾，实现相关利益者之间的平衡及企业战略的实现。

（7）建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化薪酬管控模式，合理控制企业的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计反映不同层次、不同类别员工（研发、营销、生产、经理人员）的需求与劳动特点。

（8）在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾，实现人力资本的剩余价值索取权，合理确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励（分享报酬体系、年薪制、股票期权）。

（9）做到薪酬的机制与制度设计的程序公平，使得薪酬的机制与制度同人力资源管理体系中其他机制与制度相配套，尤其是与绩效考核体系及任职资格体系相互统一。

（10）在新劳动合同法的实施带来企业的违规成本增加的情况下，做到薪酬制度与管理体系设计合法依从，避免企业付出违规成本。

第二节　薪酬理念与薪酬策略

一、薪酬理念与价值取向

在进行薪酬体系设计时，应该依据企业的使命与战略，确定公司的人力资源愿景与整体战略，然后在企业所面临的社会与行业环境及法律环境大背景下，确定企业的薪酬理念和策略。企业薪酬理念的确定需要注意以下几点：

（1）企业薪酬体系的设计要体现企业文化的价值诉求，并据此确立企业的薪酬理念。

薪酬理念是企业薪酬体系设计的依据，是薪酬管理的终极价值判断标准，所以要把薪酬文化培育与薪酬理念灌输同薪酬体系设计结合起来。与薪酬激励相配套的薪酬理念发挥的是软约束作用，因为员工只有认可并接受公司的薪酬理念后才能更好地感受到公司的薪酬激励，自觉地约束自己的行为，使自己的工作行为更为职业化，更符合公司的要求。在塑造企业的薪酬文化与理念时，要定位于员工行为习惯的引导，因为员工行为的职业化是提高公司管理水平并降低公司人工成本的前提条件，只有以个人薪酬目标引导其行为习惯，逐步实现员工行为职业化，才能将个人薪酬目标实现与工作效率提高、创造价值能力增强相结合。

（2）要赋予薪酬理念以丰富的内涵，向员工灌输和传导薪酬理念，塑造员工全新的工作价值观、贡献观与回报观。

薪酬理念不只是一种口号，而是员工能够从内心深处感受到的一种价值观，其具有丰富的内涵。在进行薪酬体系设计时，企业需要秉承人力资本优先发展的理念，要承认知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素，在薪酬分配时向这些最能创造价值的人倾斜，并且适当拉开薪酬差距，打破平均主义。要让员工认识到，岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报，凭自己的能力和对企业的贡献获得回报，而不是凭借政治技巧吃饭。在实际进行薪酬管理时，要实现员工的薪酬随着其所担负的责任及个人能力的提升、绩效贡献的提高而不断增长。

（3）要将薪酬理念落实到薪酬的机制和制度建设，推进薪酬理念的落地。

在进行薪酬设计和管理相关机制及制度建设时，要时时处处体现企业的薪酬理念，将其落到实处，建设企业权、责、利、能四位一体的薪酬管理机制与制度。

二、企业战略与薪酬策略

（一）企业战略对薪酬的影响

在确定企业的薪酬策略及薪酬管理制度时，需要关注的基本问题包括薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构和方式等方面，而这各个方面的确定都要受到企业战略的影响。

（1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象和支付规模。薪酬支付对象是指向谁支付薪酬，对哪些类型的人才支付薪酬；薪酬支付规模是指要向多少人支付薪酬。企业整体战略部署会对人员安排作出明确的规划，其中包括了员工的类型、规模和数量结构，如若某企业在特定阶段强调以研发为战略重点，则研发人员在企业全体人员中所占的比重就相对较高，研发人员也将成为薪酬激励的重点。

（2）战略决定了薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据企业整体战略对薪酬支付水平进行选择。薪酬支付水平是指企业要确定支付多高水平的薪酬，通常可以将企业支付的薪酬水平与同一职位、同一等级的市场薪酬水平相比较，从而确定企业要选择领先的、落后的还是跟随市场的薪酬水平。虽然说企业的支付能力、企业所处的发展阶段及企业所属的行业性质在一定程度上决定了企业薪酬支付的水平，但企业战略的性质也会影响企业的薪酬水平定位：当企业采取保守型战略时，其薪酬水平定位通常也会比较保守，会低于或略低于市场平均工资水平；当企业采取平稳发展战略时，其薪酬水平定位通常是跟随市场的平均工资水平；当企业采取激进型战略时，其薪酬水平定位通常是领先于市场平均工资水平，以此吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的竞争优势。

薪酬水平定位

领先型策略是指企业发放的薪酬高于市场平均工资水平；

跟随型策略也称匹配策略，是指企业发放的薪酬基本与市场平均工资水平持平；

滞后型策略是指企业发放的薪酬落后于市场平均工资水平。

（3）战略会影响企业薪酬结构的设计。薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少、不同等级水平之间的级差大小以及决定薪酬级差的标准。采取低成本、顾客导向战略的企业，往往会采用等级化的薪酬结构，而采取创新和差异化战略的高新技术企业则往往采用扁平化的薪酬结构。

薪酬结构定位

薪酬结构设计的基本思想有两类：等级化或者扁平化。等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小；扁平化的薪酬结构往往等级较少，级差较大。

等级化薪酬结构通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能够很好地发挥对员工的激励作用。

扁平化薪酬等级界定的每个等级的任务职责范围比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。这种薪酬结构认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

（二）薪酬策略的本质特征

不同的企业战略导致各异的薪酬策略，但无论企业采取什么样的薪酬策略，其都具有以下两个本质性特征。

1．薪酬策略是权变的，其会因企业的发展阶段、文化背景不同而各异

如图8-11所示，企业进行薪酬设计时，需要遵循三项基本原则，即要在保证薪酬支付的内部公平和外部竞争性的同时实现支付效率。在满足这三项基本原则的基础上，不同企业因其所处的发展阶段不同、企业文化不同而在进行薪酬设计时关注的重点亦有所差异，故而所采取的薪酬策略会有所不同，甚至同一企业在其不同发展阶段所采取的薪酬策略也有可能不尽相同（见表8-3）。

图8-11　企业薪酬设计三原则

表8-3　不同的发展阶段有不同的薪酬做法

2．薪酬策略是对企业战略性薪酬问题提出的系统解决方案

在进行薪酬体系设计时，需要关注两个重点：一是确定企业的战略性薪酬问题是什么？二是如何找到战略性薪酬的解决方案？战略性薪酬问题是指企业薪酬体系中与企业战略目标实现紧密相关的事项。要制定一套整体性薪酬战略，必须经过以下五个步骤。

（1）依据企业战略，确定本公司的关键成功要素是什么以及组织需要做些什么才能达成自己的使命或者获得理想的竞争地位。

（2）依据企业的现有条件及其所面临的外部环境，确定组织需要什么样的行为或者行动来使这种竞争策略得以成功执行。

（3）确定组织应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为，以及报酬方案的每一部分是为了强化哪种或者哪些理想行为。

（4）明确要发挥每一种报酬方案的预期作用，其需要满足哪些要求，对雇员的价值是什么，以及评价这些报酬方案的激励有效性的方式方法。

（5）评价企业现有的薪酬方案在多大程度上能够满足这些要求。

经过上述五步，就形成了一套基于企业战略的薪酬策略，找到针对企业战略性薪酬问题的系统解决方案。

（三）薪酬策略要素与组合

薪酬策略是一个整体，是由不同要素组合而成的一套体系。这些要素包括薪酬水平策略、薪酬管理策略以及薪酬组合策略。

1．薪酬水平策略

前面我们曾提到，薪酬的支付水平定位有三种策略：领先型策略、跟随型策略和滞后型策略。领先型薪酬策略是一种基于一流入才的战略，采取领先型薪酬策略的企业为员工提供高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最优秀的人才加盟本企业，以实现企业的战略目标；跟随型薪酬策略是一种基于竞争对手的战略，采取跟随型薪酬策略的企业在决定企业的薪酬支付水平时不是基于企业的内部因素，而是根据市场平均工资水平的变化而变化，持续保持本企业支付给员工的薪酬水平与市场平均薪酬水平相一致；滞后型薪酬策略是一种基于成本的战略，采取滞后型薪酬策略的企业一般是追求成本领先的企业，其员工的市场可替代性较强，企业支付给员工的工资将保持在稍微低于市场平均薪酬水平。

2．薪酬管理策略

薪酬不仅是连接组织与员工的十分重要的纽带和桥梁，同时还是一把双刃剑：用得好时可以激励员工努力工作，提升工作绩效；用得不好时会削弱员工的动力，造成员工的不满。这把双刃剑用得好坏，不仅取决于薪酬体系设计是否科学合理，同时还取决于企业是否对薪酬进行了科学有效的管理。薪酬的管理策略包括以下九个方面。

（1）薪酬治理与管控模式。关于薪酬的治理与管控模式，主要是依据企业的战略制定科学合理的薪酬管理的决策程序与机制，建立与企业战略相一致的薪酬管理体制与管控模式，在薪酬策略支持企业战略目标实现的同时实现对企业工资总额和人工成本的有效控制。

（2）薪酬重心的倾斜与内部差距。在制定企业的薪酬管理策略时，要依据企业战略和公司价值创造体系确定企业的薪酬重心应如何向那些最能创造价值的员工倾斜，确定员工因能力不同和对组织战略实现的价值贡献不同，其所获得的薪酬差距应该为多大，通过薪酬实现对企业核心人才的激励，吸引和保留企业所需要的核心人才。

（3）薪酬决定的模式。前面我们讲到，薪酬的支付依据有四种，即职位、能力、绩效和市场，并据此形成四种薪酬模式：基于职位价值的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系和基于市场的薪酬体系。企业的战略不同，所选择的薪酬模式就会有所差别，在此不再赘述。

（4）薪酬结构的优化与调整策略。企业薪酬结构的确定是基于公司当前战略及其所面临的内外部环境。随着发展，企业的战略和面临的内外环境都有可能发生变化，原先确定的薪酬结构可能就会不能满足企业的需要，这时就需要对薪酬结构进行优化与调整。这里要确定调整薪酬的内容结构及其比例（基本薪酬、绩效薪酬、福利的结构及其比例）、当期收入与预期收入的结构及其比例（短期奖励与长期奖励）以及固定收入与非固定收入的结构等策略和方式。

（5）薪酬等级管理策略。在前面介绍企业战略对薪酬策略的影响时我们曾谈到，薪酬结构设计的基本思想有两类：等级较多、级差较小的等级化薪酬结构以及等级较少、级差较大的扁平化薪酬结构。这两种薪酬结构的理论依据不同，管理策略也不同。企业选择了所要采用的薪酬等级策略之后，就要制定相应的薪酬等级管理策略。

（6）团队与个体薪酬管理策略。在现代企业中，大部分工作不是由员工个人“单打独斗”完成，而是需要团队成员相互协作，因此工作绩效的好坏既取决于员工个人的努力，又取决于团队成员之间的合作。在这种情况下，员工的薪酬就由两大部分组成：个体薪酬和团队薪酬。于是就需要对基于团队的薪酬进行管理，处理好个体薪酬与团队薪酬之间的关系，既发挥个体薪酬对员工的激励作用，又能避免团队成员搭便车现象的发生。

（7）薪酬的支付方式管理策略。薪酬的支付方式是指对如何向员工支付薪酬的策略选择，如是采用短期薪酬还是长期薪酬、是重视奖励现在还是奖励未来等的选择。处于不同发展阶段的企业，其支付方式可能会有所不同，如处于成长期的企业可能会支付较低的短期工资和较具吸引力的长期薪酬（如股票期权），而处于成熟期的企业则主要是用短期薪酬激励和保留员工。所以，企业需要随着自身的发展选择和调整其薪酬支付方式管理策略，合理使用延期支付，最大化薪酬的激励作用。

（8）薪酬的沟通管理策略。薪酬沟通是薪酬管理体系中的重要组成部分，沟通做得好，员工对薪酬方案就比较容易接受，薪酬的正面激励作用就会发挥得较好；反之，薪酬的负面作用就会很突出。因此，企业要制定合理的薪酬沟通管理策略，在薪酬的公开与保密之间进行权衡，并选择合适的薪酬沟通管理方式。

（9）薪酬的满意度管理策略。薪酬体系实施之后，还要对员工的薪酬满意度进行管理。这时就要确定企业是追求内部公平还是外部公平，并向员工传递公司的薪酬文化，让员工认识到，岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报，凭自己的能力和对企业的贡献获得回报，而不是凭借政治技巧吃饭。

3．薪酬的组合策略

除了薪酬的水平策略和管理策略外，组合策略也是薪酬策略体系的重要组成部分。所谓组合策略，是指对员工所处层次（高层管理者、中层主管及基层员工等）、员工在组织结构中的职能模块进行组合，针对每一组合确定不同的薪酬策略。对于高层管理者来讲，无论其在组织的哪一个职能模块任职，都向其支付行业最优水平的薪酬，并且以长期激励为主；而对于基层员工来讲，其所在职能模块不同，薪酬策略就有所不同（见表8-4）。

表8-4　薪酬的组合策略

第三节　薪酬设计体系的内容

一、基础工资体系的设计

（一）以职位为基础的工资体系设计

1．以职位为基础的工资体系的假设前提

以职位为基础的工资体系（Pay for Job），具有以下三个假设前提：

（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值，即员工对工作职责的承担和工作内容的完成决定了其对组织价值创造所做的贡献。因此，可以依据员工所承担职位的职责大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职资格的高低等因素来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果来确定员工的工资。

（2）每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。

（3）组织采用一种严格的金字塔形模式。在传统的组织模式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，组织层级越高，该层级的人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。也就是说，管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高，从而以职位为基础的薪酬模式体现出一种“官本位”的价值倾向。

2．以职位为基础的工资体系设计的流程

以职位为基础的工资体系（Pay for Job，以下简称为职位工资），是根据每个员工所承担职位的价值来确定其基础工资。因此，职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上。职位工资设计主要步骤见图8-12。

图8-12　以职位为基础的工资体系设计的流程

（1）首先通过职位分析，形成职位说明书。职位说明书的内容包括该职位的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件以及工作特征，从而为职位价值评价提供关于各职位的基础性信息。

（2）在职位分析的基础上进行职位评价。职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提。职位评价是通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，从而得到各职位的职位评价点值，这种职位评价点值可以直接成为确定该职位基础工资的主要依据。职位评价的方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四种。在这四种方法中，计点法由于其在保证结果准确的同时又兼具了简单实用的特点，从而成为目前在企业中运用最为广泛的职位评价方法。另一方面，计点法又存在着多种多样的职位评价计点系统，不同系统的模型、假设、因素和权重往往具有一定的差异，但其总的框架大致相似，即大部分计点法所包含的要素都可以概括为四个维度，即工作职责的大小、工作复杂性和难度的大小、任职资格要求的高低和工作环境条件的好坏。要对这四个维度下面的各要素进行评分，就必须依靠职位分析所提供的信息，即在职位评价时必须参考职位说明书的相关内容。这就是为什么说职位分析是职位评价的前提和基础。

（3）在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。职位分析和职位评价仅仅能实现薪酬设计的内部一致性，而要实现薪酬设计的外部竞争性，还需要对各职位进行外部劳动力市场的薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果与职位评价的结果相结合，形成公司反映各职位平均市场价值的市场薪酬线。

（4）确定公司的竞争性薪酬政策。企业的竞争性薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部劳动力市场薪酬水平相比较的结果。这种薪酬政策主要包括三种类型：领先型、跟随型和滞后型。根据企业的薪酬政策，企业对前面所得到的市场薪酬线进行修正，得到企业的薪酬政策线，从而为将职位评价的点值转换为具体的金钱价值提供依据。

（5）建立薪酬结构。前面的步骤所确定的每个职位的价值主要反映了其平均价值，而企业还需要根据从事相同工作的不同人员之间的绩效差异、能力差异和资历差异等来形成不同的薪酬，也就是要为每个职位等级建立起薪酬的“跑道”，包括每个职位等级的最高工资、中点工资和最低工资。这一过程就是形成企业薪酬结构的过程。

（6）建立薪酬结构的管理机制。薪酬结构建立之后，整个企业的薪酬框架就已经基本完成。这时候就需要建立对该薪酬结构进行管理的机制。它主要包括两个方面：一是现有人员和新员工如何进入这样的薪酬框架，即人员的入轨机制；二是如何来根据业绩、能力和资历的变化以及其他因素（比如通货膨胀）对员工的薪酬进行调整。建立管理机制是实现对薪酬的动态调整、完善薪酬结构的关键。

3．职位分析与职位评价

职位分析和职位评价是职位工资体系设计的基础。通过职位分析和职位评价，企业形成了对每个职位或者公司中的典型职位间相对价值的判断。本书前面章节，已经对职位分析和职位评价的原理和方法进行了系统性的讲解，在此不再赘述，读者在此只需要了解职位分析和职位评价在职位工资体系设计中的作用和重要性即可。

4．外部薪酬调查及其运用

职位评价的最终结果是得到职位等级，该职位等级序列反映了组织的价值观和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。开发薪酬体系的下一步就是要对职位等级进行定价。这将通过把职位的内部价值（用职位评价点值来表示）与职位的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。在这一部分，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必须作出的决策，它的最终结果是得到薪酬政策线。薪酬政策线表达了职位评价点值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。具体来说，薪酬调查主要包括以下几个步骤。

（1）选取外部薪酬调查的职位。

进行薪酬调查的第一步就是选取需要进行调查的关键职位，然后从外部市场调查中获取这些关键职位的薪酬信息。之所以要选取关键职位进行调查，而非针对所有职位都展开调查，一方面是因为有些职位是企业所独有的，要得到这些职位的市场工资调查数据是不可能的；另一方面，即使能够获得组织中所有职位的市场薪酬数据，往往会因为成本高昂而没有必要，并且很多与在本组织中工作类似的职位其外部市场价值也很相似，只需要对这类职位的一个代表职位进行调查，其他相似职位则可以参照这个职位作出薪酬决策。

选取关键职位一般标准

●作为整个组织结构的一个子集，关键职位必须代表组织中职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位）。

●关键职位在调查对象的组织之中应该是普遍存在的，而非本企业所独有。

●关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该能够用普通语言来描述，以使被调查者和调查信息的使用者能够准确获得该职位的具体信息，而不会出现对职位理解的偏差和误解。

●关键职位应该有相对稳定的职位内容，否则这一职位的价值就可能不稳定，调查该职位就没有太大的价值和意义。

●关键职位应该为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考点数，也就是要求它们在各项职位评价维度上（如职责大小、教育程度、经验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。

●至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺，而非完全依靠内部培养，因为只有这样的职位才具有准确的价值。

●在这类职位上，不同的企业之间应该存在着人才竞争，否则便没有建立外部竞争性的必要。

●组织中有问题的职位（如无力雇佣或过多的变换）常常不作为关键职位。

（2）确定薪酬调查的渠道、方式和对象。

就薪酬调查的渠道而言，企业可以根据自己的需要展开薪酬调查，也可以聘请专业咨询公司专门为本企业进行薪酬调查，还可以直接购买专业薪酬调查机构（比如咨询公司、网站等）的薪酬数据库或者调查报告。企业自行薪酬调查往往会面临成本高昂的问题，而购买专业机构的薪酬数据库或者调查报告又会面临难以与本企业的薪酬实践和职位特点相匹配的缺点。因此，如何在调查成本和效果之间进行折中考虑，将是一个难题。在中国的现实状况下，由于缺乏行业协会和企业间心理契约的支持，企业往往难以组织自己的薪酬调查，因此，聘请专业咨询公司从相对中立的立场来展开薪酬调查，实现各企业之间薪酬数据的共享，能够大幅度提高薪酬调查所获得信息的真实性和准确性。对于那些没有足够的预算来聘请专业机构为自己进行专门调查的企业而言，购买公开出售的薪酬调查报告，也是一个很好的选择。但是，企业对这些薪酬报告所提供的数据应该进行有选择性的使用。另一方面，企业也可以根据几个不同的薪酬调查报告所提供的综合信息来作出决策。

进行薪酬调查存在着很多不同的方式，其中最为典型的方式包括问卷调查、访谈调查、电话调查和网络调查。目前网络调查作为一种新兴的调查方式，由于其保密性大幅度提高了调查结果的可靠性，正受到越来越多的青睐。

薪酬调查的对象，是指企业将要向哪些企业进行薪酬调查，这个问题可以归结为对相关劳动力市场的界定。企业的相关劳动力市场是指与本企业竞争员工的其他企业。米尔科维奇将相关劳动力市场的标准界定为：

●与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业；

●与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；

●与本企业在统一产品或服务市场展开竞争的企业。

Belcher和Atchison建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时，可以采取以下一些标准：

●同一行业中的公司；

●雇佣技能类似的员工的组织；

●不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的企业；

●如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。

Hills、Bergmann和Scarpell建议“同一行业市场的公司”要满足三个标准：

●近似的地理范围；

●利用相同的技术；

●具有用雇员数量来衡量的同等的规模。

可以用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”

（3）设计薪酬调查表并展开薪酬调查。

不管是采用何种薪酬调查方式（比如问卷调查、电话调查等），都要采用一个薪酬调查表来收集或者记录所获得的信息。为有效地获取竞争对手的薪酬信息，并将竞争对手的薪酬信息与本企业的相关职位进行准确的匹配，薪酬调查表往往包括以下内容：

●调查职位的基本信息（包括职位名称和基本工作特征）；

●调查对象的组织信息（包括规模、行业、地域、企业性质等，从而判断调查对象和本企业之间的匹配程度，这一因素将影响调查结果的可用性）；

●调查职位的职位描述（即需要在调查表中用通俗的语言来罗列该职位的主要工作职责和内容，以便于被调查者能够准确识别该职位，并使调查信息的分析者能够准确获得调查对象的职位和本企业对应职位之间的匹配关系）；

●调查职位的任职者个人信息（包括性别、年龄、学历、专业和资历等，以判断从事相同工作的任职者是否会由于个人因素差异而导致薪酬差异，从而对薪酬调查的数据进行调整）；

●调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）。

（4）薪酬调查的结果——薪酬调查报告。

薪酬调查的结果表现为薪酬调查报告，不同薪酬调查方式和渠道所得到的调查信息存在着较大差异，因此，薪酬调查结果的表现形式往往也不尽相同。如从事薪酬调查的网站所给出的薪酬调查报告一般涵盖的调查范围十分广泛，通用性强，但往往难以满足企业的个性化需求，难以实现调查职位和本企业需求职位之间的准确匹配。

（5）薪酬调查结果的运用。

薪酬调查结果的运用主要有两种方式：一是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；二是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。后一种方式往往需要具体问题具体分析，因此我们着重介绍如何通过数据统计分析而得到企业的薪酬政策线。

薪酬政策线的制定要运用统计学的技术，把组织中每项职位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关系。图8-13描绘了一条回归线，它反映了职位评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表达：

Y＝a＋bX

图8-13　职位评价点值和市场工资之间的回归线

a是直线在Y轴上的拦截点，因此，它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度的信息。但是，我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指职位评价得分与劳动力市场工资这两个变量）。

在计算出回归方程后，我们就可以知道a和b的值，由于X代表职位评价得分，所以现在我们就可以用这个方程来预测每一特定职位的价值。如果组织中关键职位的现行工资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为1.0。在图8-13上我们可以看到所有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而，更常见的情况是这条回归线会显示出，一些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。

为了帮助确定职位评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，可以依据这些数据计算相关系数。相关系数越接近1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因变量（薪水）变异中的多大比例可以用自变量（职位评价得分）来解释。样本容量在这种统计方法中非常重要，所以我们建议回归分析最好建立在至少十个数据点之上。

通过观察回归线的图形和与之关联的数据，有时能够诊断出可能存在的问题。可能碰到的典型问题就是，一个职位的工资数据大大高于或大大低于其在职位等级中的位置决定的工资，这可能有如下所述的多种原因，其中的每一条原因都应该仔细地进行考虑：

①可能是该职位与所调查职位的错误匹配。这时可看一看其他职位是否匹配得更好。如果其他工作也都没有得到更好的匹配，可能就需要对市场工资数据进行矫正。错误的匹配往往比不匹配更为糟糕。

②可能是职位评价不正确。如果有问题的职位主要是由单一性别的任职者来从事，那么就要进行检查，以确保薪酬因素是适合组织的，且在性别问题上是尽可能中立的。同时，检查每一项薪酬因素的权重，看它们是否反映了组织的价值观和战略？

③薪酬调查的数据是否摆脱了在任意一个方向都对薪酬有不当影响的因素。例如，某一职位的调查数据是否是从低工资（或高工资）的行业或组织群体中得到的？

最后，薪酬专家必须作出合理判断——我们所得到的回归线是否代表了职位等级与劳动力市场之间的正确关系。

通过计算市场上的平均工资率、最大工资率和最小工资率的回归方程，我们可以更好地分析工资的竞争性。把这些数据制成图表，可以让薪酬分析人员了解到市场工资率的“带宽”（Band），而不是让他们只了解到单个点的估计值。这对于明确本企业薪酬体系在相关劳动力市场的战略定位，尤其具有价值。

通过上述步骤，企业得到了其市场薪酬线，接下来，企业需要根据其竞争性的薪酬政策来确定企业的薪酬政策线（见图8-14）。所谓薪酬政策，是指企业的薪酬水平在相关劳动力市场上的定位。一般来讲，企业有三种不同的薪酬政策：

●领先型（Leading）的薪酬政策：企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均薪酬水平，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的前25个百分位来进行界定。

●跟随型（Match）的薪酬政策：企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的第25—75个百分位间来进行界定。

●滞后型（Lag）的薪酬政策：企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均薪酬水平，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分位之后来进行界定。

图8-14　不同竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线

根据企业的薪酬政策，企业需要对市场薪酬线进行调整而得到企业的薪酬政策线，即如何将每个职位评价点值转换为具体的金钱价值的回归线。如果采用领先型的薪酬政策，企业的薪酬政策线就要高于市场薪酬线；如采用跟随型的薪酬政策，薪酬政策线就与市场薪酬线相重合；如果采用滞后型的薪酬政策，则薪酬政策线就要低于市场薪酬线。

【学习资料8-2】

诺基亚薪酬水平确定的“漏斗”思维

诺基亚推崇帕累托法则（又称80/20法则），相信企业中20％的核心员工会为企业创造80％的价值。这一定律充分体现了对核心员工创造成果的肯定与重视。基于这样的原则，诺基亚对于核心员工所创造的成果给予充分的肯定和重视，表现在工资设置上，公司采用了颇有特色的比较率“漏斗”模型（见图8-15）。

所谓比较率是指企业的薪酬水平与市场上的同行业平均薪酬水平的比率，反映的是诺基亚员工的薪酬状况在市场上处于怎样的水平。比较率计算公式为：

比较率＝员工的平均薪酬水平／行业同层次员工的平均薪酬水平

●比较率＝1，诺基亚员工的平均薪酬水平与市场同业中平均的薪酬水平持平；

●比较率＞1，则诺基亚的薪酬比业内平均水平高；

●比较率＜1，说明诺基亚的薪酬水平偏低，这时诺基亚就会作出相关调整使之大于等于业内的平均水平。

图8-15　比较率漏斗模型

为保证比较率能够正确及时反映诺基亚的薪酬水平与同行业薪酬平均水平的差异，诺基亚每年都会请专业公司进行薪酬水平调查，并根据调查结果对员工薪酬进行调整，以确保诺基亚每个层级的薪酬比率保持在1—1.2之间，且会随着层级的升高而升高，这就形成了一个漏斗型的比较率格局。在3—5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而到了更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。

诺基亚用比较率漏斗的度量手段对其薪酬水平进行实时监测，以保证它的薪酬水平持续保持行业竞争力。同时，诺基亚将比较率控制在一个合理的范围内以有效控制成本的支出。这种薪酬制定思路，在激励与稳定之间找到了一个很好的平衡点，体现了诺基亚务实的企业文化。同时，运用比较率的概念，简单直接地使核心员工体会到企业对于他们所创造价值的肯定与重视，保证了员工的工作积极性。

5．工资结构设计

工资结构设计是建立在企业职位评价结果和薪酬政策线基础之上的一个关键步骤。工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工给予不同的报酬。在国际上通行的工资结构往往包括传统的职位等级结构和宽带结构。但是，根据国内企业的人力资源管理实践来看，薪点制工资体系是一种普遍采用、非常有效的工资体系，因此，不管哪一种工资结构都需要建立在薪点表的基础之上，所以在下面我们将首先介绍薪点表的设计，然后在薪点表的基础上，进一步介绍两种不同的工资结构。

（1）薪点表的设计。

薪点表：建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。

级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但是，它也往往随着薪等的上升而增加。

薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，在确定了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，这个坐标系的最高薪级必须要能够涵盖企业内部的最高工资水平。

【学习资料8-3】

某咨询公司的薪点表

G公司是一家著名的管理咨询公司，该咨询公司在设计其薪酬体系时，采用了薪点制的设计方式。下面给出了薪点表的范例（见表8-5）。

表8-5　薪点表范例

（续表）

在这个薪点表中，我们可以看出，该薪点表共分为12个薪等，每个薪等分为10个薪级。薪点表的起点是第1等第1级的1000，第1个薪等内部的级差是100，第2、3、4个薪等内部的级差都是200，第5个薪等内的级差为300，第6个薪等内的级差为400，第7、8、9个薪等内的级差为500，第10、11个薪等内的级差为600，第12个薪等内的级差为800。薪等之间的等差与上一个薪等内的级差相等。

（2）职位等级结构。

职位等级结构是根据职位评价结果将组织内的职位划分为若干等级，然后针对不同职位等级设计工资范围。这一设计过程往往包括如下步骤。

①划分职位等级。

划分职位等级的依据是通过职位评价得到的职位评价点值。一般来讲，往往将企业内部的职位等级划分为5—9个职位等级，并且职位等级的数量往往随企业规模的不同而变化，小企业职位等级的数量比大企业职位等级的数量要少，超大规模企业职位等级的数量往往会达到9个以上。

职位等级的划分，需要将某一职位评价点值范围的职位划分到同一职位等级。并且，每一职位等级内部所涵盖的职位评价点值范围可以采用三种方式：等差、递增和递减的方式。等差是指将某一相等差距范围内的职位归为同一职位等级；递增是较低职位等级所涵盖的点值差距较小，较高职位等级所涵盖的点值差距较大；递减是较低职位等级所涵盖的点值差距较大，较高职位等级所涵盖的点值差距较小。但是，不管哪一种职位等级划分方法都必须充分考虑企业内部职位结构的现实状况。如果建立职位等级的点值范围太大，点值范围上层职位的员工就会感到他们的职位价值被低估；如果建立职位等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。因此，要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。另一方面，还必须充分考虑到组织内部管理层级的影响，同一管理层级的职位最好能够划分到同一职位等级之中，以充分体现不同管理层级对组织价值创造的等同性。某一企业划分职位等级的范例见表8-6。

表8-6　根据职位评价的点值划分职位等级

②建立工资范围。

确定了每个职位等级的点值范围之后，下一步就需要为每一职位等级建立工资范围。所谓工资范围，是指每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围，它是针对同一职位等级的不同人员获得不同工资的范围。建立工资范围时会依据事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中点工资。市场工资根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略（领先型、滞后型或跟随型）。通过工资政策线的回归方程可以计算出处于每一工资等级中部职位的平均工资率，这一平均工资率就成了这一工资范围的中点。

在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点工资的适当“带宽”的选择。被选择的“带宽”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一个职位所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式可用来推算某一职位等级的最高工资和最低工资：

带宽＝（最高工资－最低工资）／最低工资

最低工资＝中点工资／（1＋1/2×带宽）

最高工资＝最低工资×（1＋带宽）

上述公式中具有关键意义的变量在于带宽的选择，它表示了某一职位等级的最高工资和最低工资之间相差的比率，不同职位等级的工资范围其带宽不同。一旦决定了带宽，就可以根据中点工资和带宽计算出该职位等级的最高和最低工资。一般来讲，带宽主要取决于以下几个方面的因素：

●职位等级所包含职位的价值差异性：价值差异性越大，带宽也就越大。

●职位等级所包含职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大，从而使绩效好的员工能够和绩效差的员工之间充分拉开差距。

●企业的行业性质：传统行业工资结构中的带宽往往较小，员工更多依靠提升职位等级来提高收入；而非传统行业中则恰恰与之相反。

●企业文化：文化中的平均主义倾向越强，那么工资结构中的带宽也就越小，因为它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同报酬。

●职业生涯通道的考虑：在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升机会，从而需要拉大基层职位等级的带宽，使他们在无法获得职位升迁的前提时可以获得更多的报酬增长的机会，以满足他们的个人生活需要。

●同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬：工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。

综上所述，带宽的决策是一个受到多种因素影响的复杂过程，往往没有通用的标准，因此，需要根据企业的实际情况，充分考虑各种因素来作出决策。根据笔者的经验来看，美国大多数薪酬教科书中所建议的工资带宽往往并不适合中国企业的组织状况和收入状况。中国企业的工资带宽一般在100％—150％之间比较合适，甚至可能更高。具体达到多少，需要根据实际情况来作出决策。

事实上，我们可以通过一种简单的方式来思考工资范围，即在一个职位等级中，干得最好的员工和干得最差的员工分别应该获得多少工资，从而决定该职位等级的最高工资和最低工资。

在薪点制工资体系中，决定了某一职位等级的最高工资和最低工资后，需要在薪点表中找到最低和最高工资分别对应的薪等和薪级，从而画出该职位等级的“工资通道”（见图8-16）。

在不同职位等级的工资通道之间还存在着重叠式的结构，即下一个职位等级的最高薪点比上一个职位等级的最低薪点要高，这一重叠部分的比例称为重叠比例，它反映了上一个职位等级和下一个职位等级工资范围的重叠程度。重叠比例的计算方式如下：

图8-16　工资范围（工资通道）的示例

重叠比例大小也是工资结构中的一个重要因素，重叠比例越小，代表组织越鼓励下一个职位等级的员工致力于职位的升迁来获得报酬提升；反之，重叠比例越大，代表组织越不鼓励下一个职位等级的员工致力于职位升迁。但是，关于企业在具体的工资结构设计中应该采用多大的重叠比例，也没有通用的标准，需要根据企业的实际情况来决定。

（3）宽带工资结构。

宽带工资结构是相对于传统的职位等级工资结构所提出来的，是指将传统职位等级结构中的几个相邻等级合并为一个等级，从而使每一等级的工资范围变得更大的一种工资结构设计方法（见图8-17）。

宽带工资结构主要是基于现代企业组织与人力资源管理的几种发展趋势而提出的：

●组织的扁平化趋势：现代企业为了提高对外部环境的反应速度和能力，降低企业的决策重心和缩短企业的决策链条，在进行组织变革时越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层级，使组织从原来的众多层级变为少数几个层级，这样的组织为员工提供的晋升机会相对较少，提供的职业生涯通道相对较短。为适应这种变化，企业的工资结构也必须由原来众多的工资等级转变为少数几个工资等级，这样就出现了工资结构的宽带化。

●大规模的职位轮换：现代大型组织越来越需要复合型人才，为培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。为使企业的工资体系适应职位轮换带来的冲击，在职位轮换中不需要频繁改变人员的工资水平，就需要将原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。

图8-17　宽带工资结构的示例

工资宽带的设计主要包括以下几个步骤：

①确定工资宽带的数目：根据美国公司的经验，宽带工资一般只采用4—8个职位等级，而且职位等级的划分更多地与组织内部的管理层级相联系。具有相同或相似职位名称或职位头衔的职位往往划分到同一职位等级，如总监、部门经理、主管和专员等。

②确定工资宽带的价位：由于工资宽带方法将组织内部的职位更多地根据职位头衔或管理级别来划分出少数几个工资宽带，那么处于不同部门的同一级别职位必然就处于同一个工资宽带。显然，由于承担的职责和任职资格等重要薪酬要素不同，它们不可能获得完全相同的工资。要作出这种区分，就要对不同部门同一级别的工资宽带确定不同的工资水平。比如，同样是专员级别，财务部门专员的薪酬水平可能就要高于行政部门的专员，即财务专员的薪酬宽带要高于行政专员的薪酬宽带。而要确定财务专员的薪酬水平比行政专员高多少，往往有两个标准：一是不同职能部门对企业战略的贡献，战略贡献越大，薪酬水平越高；二是不同职能人员的市场价值高低。

③横向职位轮换：工资宽带的主要功能是有利于在组织内部展开大规模的横向职位轮换，这种职位轮换不需要在薪酬体系的不同级别之间进行转换，而往往仍然处于同一工资宽带之中。如果组织不需要进行或者不能成功进行大规模职位轮换，那么宽带工资就失去了其价值和意义；反之，宽带工资的弱点也就暴露了出来。

宽带工资的优缺点

宽带工资结构的优点在于灵活性：有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会。

宽带工资结构的缺点在于其难以控制：传统的职位等级工资结构更多地依靠职位等级来控制组织内部的薪酬差距，而不是依靠管理者对员工的业绩和能力来判断，因此，这种报酬差距的确定相对客观。当传统的职位等级结构转换为工资宽带之后，就需要更多地依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异以决定在同一工资宽带中不同人员应该获得的报酬分别是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性。

（二）以能力为基础的工资体系设计

相对于传统的以职位为基础的工资体系而言，以能力为基础的工资体系是一种新兴的、尚未能完全成熟的工资体系，它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列问题的过程中逐步兴起的。以能力为基础的工资体系（Pay for People），不是根据职位价值大小来确定员工的报酬，而是抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力高低来确定其报酬水平。因此，相对于传统的职位工资体系，它具有自身的优缺点。

以能力为基础的工资体系的优缺点

优点：

●更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。

●打破了传统的职位等级的“官本位”特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。也就是说，员工不再需要通过职位晋升来获得报酬的大幅度增加，只需要提高自己的知识、技能或能力就能够获得报酬增长，因此是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式之一。

●在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效支撑企业核心能力的培养，并为组织的成本削减和为顾客创造价值的能力提升提供帮助。

缺点：

●能力并不等于现实业绩，因此，它往往在鼓励员工通过提高能力获得报酬增加的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值，这是大多数以能力为基础的工资体系失败的主要原因。

●能力评价本身具有软性的特点，主观性较强，因此要保持这种工资模式的内部一致性具有较大困难，员工对这类工资的负面评价往往也较多。

●它往往仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用。

●它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更为适宜。

以能力为基础的工资体系，根据任职者所具备的决定工资差异的因素，可以进一步分为知识工资、技能工资和能力工资。我们将对这几种典型的以能力为基础的工资体系设计进行简单介绍如下。

1．知识工资和技能工资体系的设计

（1）知识工资和技能工资的基本概念。

知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识决定员工报酬的工资方案，技能工资是根据员工所掌握的与工作相关的技能决定员工报酬的工资方案。由于知识工资和技能工资的操作方法基本一致，在这里我们将知识工资和技能工资结合起来作为同一种工资方案来进行讲解，采用“技能工资”来代指这两种工资方案。要指出的是，技能工资和知识工资存在差别，前者主要适用于依靠自己的技能来创造价值的操作性技术工人，而后者主要适用于依靠自己拥有的专业知识来创造价值的白领专业人员。

技能工资可以根据员工技能宽度或者技能深度两种方式来进行设计。所谓技能宽度，是指员工掌握的与工作相关的技能种数，比如，流水线上的技术工人，不仅掌握了自己工位上所需的技能，还掌握了其他几个工位的技能，那么他就能获得工资的上涨。在这种情况下，员工掌握的技能种类越多，所获报酬也就越多，因为他能够在其他人员缺勤时帮助他人完成工作，而不需要组织临时增加招聘人员。另一方面，他还因为更多地理解了其他岗位的工作而能够有助于整个流程效率和产品质量的提高。所谓技能深度，是指员工掌握的与工作相关的某一种或者几种专业技能的深度，这种深度是员工技能等级的高低，等级越高的技能难度越大，越难掌握，并且它只能在掌握低一级技能的基础上才能获得，因此这种技能深度存在着递进关系。那么，在报酬上，技能等级每升一级，员工就能获得更高的报酬。比如，人力资源部的薪酬管理专业人员，仅仅掌握一般的职位工资设计技术，属于技能等级的较低等级；如果他掌握了以能力为基础的工资设计技术，那么技能等级就更高，因为后者比前者的难度更大，并且必须建立在对前者准确掌握的基础之上；进一步，如果他具备了整个人力资源管理系统的观念和知识，能够准确把握薪酬与整个人力资源系统和组织战略的关系，那么他的报酬会更高。

（2）技能工资的主要模型。

技能工资设计是一项较为复杂的技术，至今尚没有完全统一和通用的程序。技能工资的设计可以归结为一系列不同的模式，在这里我们将向读者介绍美国薪酬管理专家Bunning所提出的技能工资的六种不同的模型〔8〕。

①阶梯模型。

阶梯技能工资模型与传统的职位工资差别最小。它将一个工作簇中的工作从入门到复杂划分为几个“阶梯”（如一级技术员、二级技术员、三级技术员），员工可以沿着阶梯逐步上升，每上升一级就要求增加几项技能，同时也获得更高报酬。例如，一级装配技术员要求掌握两项技能——重新装配或货盘分类，三级技术员要求掌握六项技能——重新进料、货盘分类、去除毛口、作业线操作、装配和焊接。达到最高级别的员工，掌握了所有技能，并能随时运用这些技能去完成工作。这个模型与以职位报酬模型的主要区别是员工也许会掌握所有水平的职位所要求的技能，而不管这些职位对他是否开放。这种模型主要适用于制造类企业。这种模型的本质在于，每项技能都有一定的价格，每增加一项技能，就增加一部分报酬。

【学习资料8-4】

某制造公司的阶梯模型技能工资方案〔9〕

某制造公司对其装配技术员采用阶梯模型来设计其技能工资方案。该公司开发出了用于其装配技术员的工资模型。在该工资模型中，新进员工在刚进入公司时作为受训人，其小时工资为7美元。该员工可以通过完成培训课程来提高其工作技能，从而循序渐进地获得1、2、3、4、5级的技能等级的认证，并获得相应的工资提升。在每一个技能等级中，都存在着这一等级所要求的核心必修课程和核心选修课程。从2级技术员开始出现了任选课程，这也构成了达成这一等级要求所需要完成的课程。图8-18给出了该公司所采用的阶梯模型的框架。

图8-18　阶梯模型的示例

②技能模块模型。

在技能模块工资模型中，一个工作簇中的工作也被划分为若干技能模块，然而，员工不需要像在阶梯模型中那样追求直线式地从简单工作升入更为复杂的工作，而可以在掌握了一个“门槛”水平的技术模块之后开始学习其他技能模块中的任何技能（例如，B模块或C模块的任何工作），掌握模块C的工作将要求一份更高的薪水，因为它具有更高难度。例如，在掌握进入技能模块之后，员工可以获得模块A的一项技能，然后可以获得模块C的一项技能，然后又可掌握模块B的另一项技能。一个技能模块的每项技能都具有相同的价格，因此，掌握这个技能模块的任何一项技能所获得的报酬增长是完全相同的，且技能模块之间并不存在着等级区分，因此，学习技能的顺序并不重要，这是它与阶梯模型的最大差别。

③工作积分累计模型。

在具有太多的技能可供员工成功获得的组织中，一种替代方式是利用点数评估并排序每项技能。每项技能的点数与该项技能所对应职位的职位评价点值或者其所在职位等级有关，职位评价点值或者职位等级越高，该技能的点值也就越高。另一方面，如果该技能对组织的成功十分关键，该项技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，从而鼓励员工掌握这种技能。员工掌握的技能越多，点数就越多，技能等级就越高，工资水平就越高。在组织中，如果这个模型合适，现有的职位评价系统或者职位等级可以用来设计技能工资体系。

④学校课程表模型。

首先，技能被划成类似于阶梯模型中的技能模块。与阶梯模型不同的是，一些技能被认为是重要的，而其他一些技能被认为是选任技能。例如，从集合Ⅰ调到集合Ⅱ，员工必须在A工作和B工作上接受培训后再加一门选任工作的培训，从集合Ⅱ调到集合Ⅲ，这三门工作都必须掌握，另外还要掌握三种选任工作。

⑤跨部门模型。

一些组织需要成员根据需要在部门之间调动。这种技能工资模型因为员工跨部门学习技能而给员工支付报酬。例如，工资等级的建立反映其跨部门掌握的技能数量。一个掌握了其部门内所有技能外加其他部门一门技能的员工，其工资等级是二级（工资等级一级说明只掌握了一个部门内的工作技能），因此，掌握了两个部门的技能另加其本部门技能的员工将得到更高的工资等级水平（例如，等级三）。这种模型对于那些产品和服务需求存在着很强季节性的企业十分有用，即可以让一部分在夏季提供服务的人员，在冬季提供另一种服务。

⑥技能业绩矩阵。

这种方式结合了技能掌握程度和业绩水平来决定个人的报酬。一个技能业绩矩阵定义技术水平（例如，从低到高）为垂直轴，业绩水平（例如，从低到高）为水平轴，矩阵的每个结合点都代表不同的报酬水平，一个员工的绩效将与其技能水平一起加以衡量（例如，满足标准、超出标准等）。技能水平和业绩的结合决定了个人高业绩要求高工资必须要有较高的技能水平（见表8-7）。

表8-7　技能和绩效的薪酬矩阵

上述几种技能工资模型仅仅是技能工资领域中较具代表性的几种方案。事实上，任何一种模型都无法完全适用于所有组织，也无法适用于同一组织中的全部人员。在实际设计技能工资方案时，往往需要结合几种不同方案形成一种综合性方案。比如，将阶梯模型和跨部门模型结合使用，以阶梯模型作为技能工资的主体架构，将跨部门模型作为一种补充，即将跨部门技能的学习和获得作为阶梯模型中的选修课来进行处理，这样就体现出跨部门技能对组织的价值，并鼓励员工学习其他部门技能。

在技能工资方案中，关键问题在于，员工每增加一种技能应该增加多少报酬。对于这个问题，通行方式往往采用市场定价方法，即根据市场薪酬调查结果来断定增加何种技能会给员工带来多少报酬增长。由于这种方法在国内的适用性不是很强，市场调查难以根据技能来展开，在此不再赘述。

2．以能力为基础的工资体系设计

在本书前面章节，我们已经向读者介绍过，能力来自英文中的Competency，翻译成中文为“能力”，因此，我们将以能力为基础的工资体系简称为“能力工资”。能力工资必须建立在企业能力模型的基础之上，根据员工所具备的个人能力特征来确定其所获得的报酬。能力模型存在着企业统一的、通用的能力模型，还有分层分类的能力模型。所谓通用的能力模型，是根据企业战略和成功关键的要求提出的对全体员工都十分重要的一系列能力的组合。分层分类的能力模型是在通用能力模型的基础上，根据每个职位或者职位簇的工作内容和工作特点提出的驱动在这一具体工作情景下具备哪些能力的人员能够获得成功的能力要求。

企业既可以根据通用能力模型来建立能力工资，也可以根据分层分类的能力模型来建立能力工资。前者的缺点在于通用能力模型不能反映具体的工作情景对员工能力的要求，缺乏个性化；优点在于所建立的工资体系能够在不同类别的人员之间进行比较，更具有内部一致性。后者恰恰与之相反，具有个性化而缺乏通用性。根据中国企业的实际情况，我们更倾向于根据分层分类的能力模型来建立能力工资方案。因此，在这里我们将主要介绍能力工资体系。建立能力工资体系的主要步骤如图8-19所示。

图8-19　建立能力工资体系的基本流程

（1）开发分层分类的能力模型。

分层分类能力模型的开发主要包括界定企业各层各类人员所通用的核心能力，即哪些能力支撑企业的战略，是企业的成功关键，是全体员工都必须具备的能力特征。然后，企业要在划分职位簇的基础上，针对每个职位簇的工作内容和成功关键，提炼出适用于每个职位簇的个性化能力。将通用能力和每个职位簇需要的个性化能力相结合，就得到了企业的分层分类的能力模型。

能力模型除了要筛选出各层各类人员的能力要求之外，还要对每项能力进行分级，并对能力的各个等级进行明确的界定。由于这个步骤在本书前面章节已经进行了详细讲解，在此不再赘述。

（2）对能力进行定价。

对能力进行定价是指确定员工能够根据其具备的各项能力获得多少报酬。能力定价最基本的方法有两种：一是市场定价法，二是绩效相关法。市场定价法是指对每项能力在相关劳动力市场上所获得的报酬进行调查，根据这种薪酬调查结果确定每项能力在本企业应该获得的报酬。这种方法的前提是企业能够获得相关劳动力市场上其他企业对能力的定价，但由于能力工资模式目前尚不是很成熟，在国外企业中的运用尚不广泛，国内采用能力工资的企业更是凤毛麟角，所以市场定价方法适用性较差。所谓绩效相关法，是指根据每项能力与工作绩效的相关性来确定每项能力的价格，与工作绩效的相关性越高，该项能力的价格越高。

在对每项能力进行定价的基础上，需要将各项能力的价格分解到它的每个等级上，从而决定员工通过具备某个能力的具体等级要求而获得多少对应的报酬。

（3）建立基于能力的工资结构。

基于能力的工资结构大多采用宽带工资结构，也就是在组织中仅仅采用少数几个工资宽带来代替传统的职位结构。

●首先，企业需要根据员工总体的能力差异性来决定企业需要多少个工资宽带，即将能力要求差异大的员工划分到不同的工资宽带。

●然后，对每个工资宽带的人员进行能力评价，用进入该工资宽带员工的最低能力来确定该工资宽带的基本能力要求，表8-8给出了对应一家企业的工资宽带的能力标准的实例〔10〕。

●根据每个工资宽带人员的平均能力要求，结合前面所得到的每项能力各个级别的定价，就可以得到该工资宽带的中点工资。

●采用与职位等级工资结构相同的方法，就可以建立起该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。具体请参见图8-20。

表8-8　某企业的工资宽带的能力标准

图8-20　以能力为基础的宽带工资结构的建立

（三）绩效提薪设计

前面介绍的基础工资体系设计过程完成后将得到一整套的工资结构体系。但是，这套工资结构体系在企业的日常运作过程中不能保持一成不变，必须根据员工个人的工作业绩和表现进一步调整。这种调整在企业中将充分发挥“赛马机制”的作用。因为无论是职位评价还是能力评价，本身都带有一定的主观性，难以完全保证科学、客观和公正，所得到的工资结构也必然难以完全体现不同员工为组织创造价值的差异，这时就需要根据员工的业绩来对工资进行动态调整，使那些长期业绩较好、能力越强的员工能够最终和那些业绩和能力较差的员工拉开差距。在本节中，我们将向读者介绍绩效工资的设计。

绩效工资又称绩效调薪，是指根据员工的绩效考核结果对其基础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。

1．绩效调薪的周期

由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同，包括月度考核、双月考核、季度考核、半年度考核和年度考核，绩效提薪具有一定的管理难度和复杂性，往往存在季度调薪、半年度调薪和年度调薪。其中，年度调薪是最为普遍的方式。

2．绩效调薪的前提

绩效调薪主要根据员工的绩效考核结果作出，因此，企业建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统是进行绩效调薪的前提。如果企业不能建立起科学的绩效考核体系，那么绩效工资要么有名无实，要么会对整个企业的薪酬体系产生负面影响，因为那些获得提薪的员工，未必是真正对企业作出贡献和创造价值的员工。

3．绩效调薪的原理

绩效调薪的确定涉及两个因素：一是员工绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪量就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工则应该对其基础工资进行下调；二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的人工成本风险，其绩效提薪的量就应该比处于工资范围下端且绩效考核结果与之相同的员工要低。绩效调薪的设计，可以只考虑前面一个因素，也可以两个因素同时考虑，这就产生了两种不同的绩效提薪表（分别见表8-9和表8-10）。

表8-9　不同绩效对应的调薪幅度

表8-9中所示的调薪办法，完全根据员工的考核结果来作出，只有高于平均绩效水平的员工才能够获得提薪，平均绩效水平的员工其基础工资保持不变，低于平均绩效水平的员工将降低其基础工资。

表8-10　不同绩效水平结合在工资范围中的位置决定的调薪幅度

表8-10中所示的调薪办法，是综合考虑员工的绩效考核结果和该员工在工资范围中的位置两个因素来确定调薪幅度。处于工资范围下端的员工，其绩效平平也能获得提薪，而不会降薪，并且比工资范围上端相同绩效水平的员工能够获得更大幅度的提薪；而处于工资范围上端的员工，必须达到S级绩效水平才能获得提薪，并且比工资范围低端相同绩效水平员工所获得的提薪要少。

上面的调薪办法是以百分比来表示调薪数量，其调薪绝对量为：该员工调薪之前的基础工资×该员工的调薪百分比。在薪点制工资体系中，调薪往往是以工资的升级来实现的，即沿薪点表从下端向上端进行晋升，因此，绩效调薪的量是用升级或者降级的数量来表示的（见表8-11）。

表8-11　薪点制工资体系中的调薪表

【学习资料8-5】

麦当劳的简明化薪酬

在麦当劳，公司为员工提供较具吸引力的薪酬。每年，公司都会做竞争对手薪酬水平调查，并根据调查结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，从而使得公司在人才吸引和保留方面具有较强的竞争能力。

麦当劳实行按工作表现支付薪酬的原则，主要是分为五个等级（见表8-12）。

表8-12　麦当劳薪酬增长表

具体确定员工应在何种等级上获得工资时，由员工的上级主管根据员工的工作表现来作出决定。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，最后由店长作最后审查。对员工进行评价的依据员工的职位内容，据此考察员工工作的完成情况。在整个绩效考核期间，并非管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，作出一分为二的评价，这充分体现了对员工的尊重。麦当劳公开的薪酬制度明确规定了每一等级的薪酬，这不仅减少了员工心里的不平衡感，且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估等级来具体确定员工的工资以及工资增长的百分比（工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整）。在这里会有一个最高工资额的问题，因为大多数情况下，在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦这种情况发生了，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。

在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。麦当劳为员工提供的奖励具体包括总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。

二、奖金体系的设计

奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。同样是对员工的工作绩效进行反映，相对于绩效调薪而言，奖金具有以下两个优点：

●奖金的刚性低于绩效调薪。通过绩效调薪实现薪酬的上升比较容易，降薪却相对较难，因此，许多企业的绩效调薪往往只升不降，会由于工资的刚性而造成整个企业薪酬成本的大幅度提升。奖金则由于其不累计计入基础工资部分，只一次性发放，在企业经济效益不好时可以不再发放，不具有刚性，有利于企业控制人工成本的膨胀。

●奖金的激励效果高于绩效调薪。绩效调薪相对于整个薪酬包而言，其比例过小，即使员工的绩效很杰出，其获得的绩效提薪幅度也往往难以超过10％；另一方面，不同绩效水平的员工绩效提薪往往也难以拉开差距，因此提薪难以真正激励员工。而奖金却由于其基数相对较大，所以能够地对员工进行有效激励。

根据其支付基础不同，奖金可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。组织奖励是以组织整体业绩来作为奖金支付基础，团队奖励是以团队整体业绩作为支付基础，而个人奖励则是根据员工个人业绩作为奖金发放依据。下面我们对这三种不同的奖金发放方式进行介绍。

（一）组织奖励

1．组织奖励的依据

组织奖励是根据组织整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，衡量公司业绩是组织奖励的关键。传统的公司业绩衡量方法主要是对财务指标进行评价，但由于财务指标仅仅反映了公司的短期经济成果，这些指标的良好表现并不能完全保证公司在战略上的成功，尤其不能使企业获得在未来成功的关键。因此，现代公司绩效评价指标体系，不再仅仅是对财务指标进行衡量，而是要求建立一套综合性的评价指标体系。根据我们在前面章节中所讲到的内容，美国著名学者罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁大卫·诺顿共同提出的平衡计分卡方法提供了一种得到广泛认可的公司绩效评价的框架。平衡计分卡从企业的战略出发，综合财务指标、市场与客户指标、内部经营管理过程指标以及学习与成长指标这四个维度，形成一套完整的绩效评价指标体系（见图8-21）。

图8-21　化战略为行动的平衡计分卡的核心思想框架〔11〕

根据平衡计分卡模型所得到的公司绩效评价指标体系，往往会包括十几个，甚至二十个以上指标，将所有这些指标都作为组织奖励的依据，往往不利于集中员工的工作努力，并且会造成组织资源的分散。因此，需要将平衡计分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。

通常做法是，根据企业的利润指标完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。比如：某公司在年初制定的利润目标为5000万元，如果该企业在年终完成了利润目标，全体员工就分享公司利润的10％，即将这500万元的利润作为组织奖励的基数。然后，该公司根据其成功关键提炼出了其他几个关键指标，包括销售计划的达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。根据这几个关键业绩指标的完成情况确定500万元利润分享的实际发放比例。如果这几个关键业绩指标的考核结果达到了S等（远远超过绩效期望），那么全体员工就能完全获得这500万元的奖励；如果达到了A等（超过绩效期望），那么全体员工就能获得这500万元奖励的90％……随着考核结果的下降，奖金的发放比例逐步降低。

2．组织奖励的对象和分配方式

由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放的，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员，他们往往包括组织中高层管理人员和核心技术人员、专业人员和业务人员。

但是，参与组织奖励计划的人员并非对奖金总额进行平均分配，而是仍然需要区分不同人员对组织业绩的贡献差异。关于奖金如何在参与组织奖励计划的人员中进行分配，有以下几种不同的方式：

第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：

第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即：

第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如，参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2∶1∶0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍；

第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如，参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例分别为平均奖的150％、120％、100％、80％和60％。

上述几种分配方式中，前三种主要考虑参与人员的职位和工作性质不同所造成的贡献差异，第四种方式则主要考虑参与人员的绩效差异所造成的贡献差异。根据实践经验来看，前三种方式往往在中国企业中更为适用。

（二）团队奖励

团队奖励是根据组织、团队或者部门业绩来进行奖金分配决策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即利润分享计划和收益分享计划。

1．利润分享计划

利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。在前面的组织奖励中，事实上已经用到了利润分享的思路来确定整个组织的奖金包。在这里我们再将利润分享作为公司内某一利润实体的奖励计划来进行讲解。

一般来讲，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：第一种是以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5％来奖励员工；第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分按一定比例来进行分享，比如，规定目标利润为1000万元，在超过了1000万元利润以上的部分在组织和员工之间以7∶3的比例来进行分享；第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同利润段采用不同的分享比例，比如，规定在300万元利润以内分享比例为5％，在300万元到600万元之间分享比例为10％，600万元到900万元之间的部分分享比例为15％，900万元以上的部分分享比例为20％。

利润分享计划着重于引导员工关注企业的利润实现，但由于它忽视了其他很多因素，所以常常导致员工过度追求企业的短期利润，而忽视企业长期核心能力的培养。因此，现在很多企业在实施利润分享计划时，不仅仅是简单根据利润的实现来进行分享，而是在利润分享的基础上，结合其他关键指标的实现来最终确定分享的奖金。这种方式与前面所讲到的组织奖励计划是一致的。

2．收益分享计划

所谓收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。由于计算和分配企业成本节约的方式不同，收益分享计划又主要包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。

（1）斯坎伦计划的目标是在不影响员工的工作积极性的前提下降低企业的劳动成本。该计划的核心变量为SVOP，是指企业在一定时期内生产的产品价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但尚未销售出去的产品价值。斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此，就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。当然，不同企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。其收益分享部分的计算公式如下：

收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值

（2）拉克计划，是由艾伦·W·拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于，拉克计划所关注的不仅仅是劳动成本节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克比率进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。其收益分享部分的计算公式如下：

收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本

（3）分享生产率计划，是米歇尔·费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短劳动时间内生产出更多产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期劳动时间比率与基期或者目标劳动时间比率进行比较，如果当期劳动时间比率低于基期或者目标劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。

上述三个计划都是世界范围内著名的收益分享计划，他们的实施都旨在通过一种群体分享计划来鼓励员工参与公司决策，为公司的经营管理尤其是生产管理提供意见和建议，通过这种意见和建议来改善公司的经营效率，然后再将改进效率所获得的收益的一部分拿来奖励员工，这样就形成了一个提高公司或者团队整体绩效的良性循环。

【学习资料8-6】

沃尔玛的员工分享计划

作为全球最大的私人雇主，沃尔玛不但没有把员工当作“雇工”来看待，而是将员工视为重要的“合伙人”（Associate）。合伙人的概念表明：沃尔玛的管理者和员工之间是为了共同目标而努力的合作伙伴，而不是矛盾敌对的双方；是共生共赢的关系而不是你赢我输的局面。

基于“员工是合伙人”的观念，沃尔玛提出了三个相互补充的计划，即利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划，这些计划帮助员工参与经济利润，分享胜利果实。老沃尔顿认为，管理层如何对待他们的员工，员工就会如何对待顾客。因此，只有和员工一起分享公司的利润，让员工有主人翁的感觉，员工才会以主动、热情的态度去对待顾客，使企业赢得顾客，获得更多的利润和更大的发展空间。

利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6％，提留后用于购买公司股票。由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万美元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15％的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80％的员工都持公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。沃尔玛的许多员工通过这两个计划而获得了高额收益。沃尔玛正是把员工和企业结成一个利益的共同体，使得员工增强对公司的认同感，从而更加努力地工作。

损耗奖励计划：为了降低损耗率和失窃率，控制经营的开支，沃尔玛又提出了损耗奖励计划。如果商店可以把损耗控制在公司既定的目标之内，则该店每个员工都可以得到奖金，最多可达200美元。这项计划实施后，公司的损耗率大幅度下降，只及同行业平均水平的一半。员工之间的信任感也大大加强。

（三）个人奖励与综合奖励计划

个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为奖金发放的依据。下面将个人奖励计划与组织和团队奖励计划进行了一个比较，以说明他们各自的优缺点（见表8-13）。

表8-13　个人奖励计划与组织和团队奖励计划的比较

个人奖金的发放首先需要确定奖励周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的奖励方式。在中国企业中，目前使用最为普遍的方式是在每年年末根据年度考核结果来发放年终奖。因此，这里我们主要依据年终奖的发放来讲解个人奖金的基本原理。

个人奖励计划的制订主要涉及两个方面：一个是如何确定个人奖金基数；二是如何根据考核结果确定奖金发放比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题，因此，在这里我们主要针对个人奖金基数的确定问题来进行介绍。

奖金基数的确定主要有两种方式：一是根据基础工资来确定奖金基数，这是一种仅仅考虑个人因素的传统奖励方式；二是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分，这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的奖励计划。

1．根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划

员工所获得的基础工资综合了职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的工作绩效等多种因素，因此是衡量员工个人对组织的价值和贡献的一个综合性指标。因此，可以根据基础工资的一定比例来确定年终奖金基数。根据笔者的经验，在给予员工的整个薪酬包中，基础工资和奖金的比例大概在7∶3较为合适，即年终奖发放的基数大概为该员工月度基础工资的5倍左右。

这种根据基础工资来确定奖金基数的方法，虽然综合反映了员工对组织的价值，但却由于没有与组织的整体业绩，尤其是与组织的整体利润状况相挂钩，使员工的个人奖励难以根据企业的业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制，反而会给企业带来固定成本。

2．基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划

基于基础工资和个体业绩的个人奖励计划，仅仅考虑了个人的价值、贡献和业绩，无法避免传统的个人奖励计划的弊端，无法有效地促进团队合作和组织整体业绩的提升及改进。因此，为了避免这种奖励计划的缺陷，笔者在为企业提供咨询实践的过程中提出，现代企业在制定企业内部的个人奖励系统时，需要综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩来设计奖金系统，它主要包括以下几个步骤：

（1）根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金，再根据组织的其他非经济类指标的结果，来确定在这一部分可发放奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放，从而确定企业的总体奖金包。

（2）在确定企业总体奖金包的基础上，企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业战略的贡献差异，这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，将组织内各部门分配比例界定为三个等级，分别为：1.2∶1∶0.8，那么这三种部门的平均奖系数分别为：1.2∶1∶0.8。这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下：

（3）部门i的可发奖金包还不能代表部门i能够实际发放的奖金数量，它还需要根据部门i的KPI指标考核结果确定部门i的实发奖金数量。当部门i的业绩高于组织期望时，就能够得到超额奖励；反之，就要从奖金包中扣除一部分。

（4）在得到各部门实发奖金包的基础上，需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价，这种价值评价通常可以采用两种方式进行：一是根据职位评价点数来进行；二是以部门内各员工的基础工资作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法。

（5）通过这样的分配，就可以得到每个员工的奖金基数，然后再结合该员工的年度考核结果，确定其奖金的实际发放额度（见图8-22）。

图8-22　综合奖励计划的框架

【学习资料8-7】

联邦快递形式多样的奖励制度

在员工激励方面，联邦快递的报酬激励是一种十分重要且很具有特色的激励方式，它拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献，这也正是公司“员工—服务—利润”（P—S—P）理念的管理表现，只要员工努力工作并为企业带来利润，公司就会对员工的贡献给予回报。在联邦快递，公司会不定时地向员工颁发奖励（见表8-14）。

表8-14　联邦快递奖项一览

这些奖励周期、对象、方式及目标各有测量，覆盖了通过人力资源管理支撑的公司核心竞争力的方方面面，成为薪酬福利的有效补充，有效地激励了员工努力工作。

三、福利体系的设计

（一）福利的概念与功能

在企业提供给员工的整体薪酬包中，福利已经成为越来越重要的组成部分。所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。

相对于工资、奖金等直接报酬而言，福利属于间接报酬，它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能。具体而言，福利的运用主要是基于以下几点考虑：

1．传递企业的文化和价值观

现代企业越来越重视员工对企业的文化和价值观的认同，因为企业是否有积极的、得到员工普遍认同的文化氛围，将会对企业的运营效率产生十分重要的影响。而福利恰恰是体现企业的管理特色，传递企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境的重要手段。成功企业的经验也一再证明，那些能够在市场上获得成功的企业，无一不重视企业文化的塑造，无一不强调以员工为中心来展开企业的管理，也无一不向员工提供形式多样、富有吸引力的福利计划。

2．吸引和保留人才

一方面，福利是企业体现其管理特色的一种工具；另一方面，员工本身也存在着对福利的内在需求，因此，越来越多的求职者在进行工作选择时，也将福利作为十分重要的因素来进行考虑，所以对企业来讲，是否能够向员工提供有吸引力的、切实给员工带来效用的福利计划，就成为企业吸引人才和保留人才的重要因素。

3．税收减免

福利相对于工资和奖金，还有一个十分重要的功能就是税收减免。福利作为企业提供给员工的各种保障计划、服务和实物等，它完全可以用现金来进行替代，那么，把这些福利完全折算成现金计入工资中，将会使员工为这些福利支付一笔高额所得税。但是，如果采用福利形式，员工就能够在得到这些报酬的同时获得税收减免，这也是福利在当前越来越受到欢迎的重要原因。

基于上述几个方面的考虑，福利越来越受到企业的重视，但须注意的是，福利也存在着许多消极因素，会对企业产生多种不利影响。比如：福利通常面向公司中所有或大多数员工，与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩，具有普惠性质，因而它往往是薪酬中的保健因素，有它不多，无它则不行。久而久之，员工渐渐将福利看成是企业必备和常规的薪酬部分，不再因为福利而感受到企业对员工的关怀，最初设立福利的目的也就难以实现，并造成企业成本的上升。因此，现代企业在设计其福利计划时，越来越倾向于将福利也作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来进行发放，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，这常常被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

（二）福利的主要形式

现代企业的福利可以区分为两大组成部分：一部分称为法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，在中国它主要是企业必须为员工缴纳的各种社会保险；另一部分称为非法定福利，是企业根据自身管理特色和员工的内在需求而向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。

国内学者孙海法在其所编著的《现代企业人力资源管理》一书中，对员工福利的形式进行了总结和归类，他认为，福利主要包括以下一些具体形式〔12〕：

●额外金钱收入：比如，在年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、小费、购物券等。

●超时酬金：超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等。

●住房性福利：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款、发放购房补贴等。

●交通性福利：企业接送员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等、交通部门向员工提供的折价票购买权或者内部签票权等。

●饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等。

●教育培训性福利：企业内部的在职或短期的脱产培训、企业外公费进修（业余、部分脱产或脱产）、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业员工向大学进行捐助等。

●医疗保健福利：免费定期体检、免费防疫注射、药费或滋补营养品报销或补贴、职业病免费防护、免费或优惠疗养等。

●意外补偿金：意外工伤补偿费、伤残生活补助、死亡抚恤金等。

●离退休福利：包括退休金、公积金（按月抽取员工基薪一定比例，企业同时提供一定补贴，积累至退休时一次性发还；若提前离职，企业发还其已供款额，还可能按规定对不同服务年限发给不同部分企业补贴额）及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等。

●带薪休假：除每周末及法定节假日和病假、产假外，每月或每年向员工提供若干带薪休假日，其长短按照年资工龄的不同而进行区别对待。

●文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等）、企业自建文体设施（运动场、游泳池、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球赛票券、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等。

●金融性福利：信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款、预支薪金、额外困难补助金等。

●其他生活性福利：洗澡、理发津贴，降温、取暖津贴，优惠价提供本企业产品或服务等。

（三）自助式福利计划

福利是企业提供给员工的一种额外工作报酬，其目的是体现企业对员工的关怀，塑造一种大家庭式的工作氛围，但很多企业在向员工提供福利的过程中发现，员工的内在需求多种多样，众口难调，企业很难用统一的福利计划去满足员工的多样性需求。当公司提供的福利与部分员工的需求之间出现脱节时，这种福利就难以真正达到其原本的目的和意义。反过来，如果公司能够让员工自由选择他们所需要的福利，那么员工对福利的满意度将大幅提高，这就是日益流行的自助式福利。所谓自助式福利（Cafeteria Style Benefit），是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式〔13〕。

企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。因此，我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。

1．从需求到供给

所谓从需求到供给，是指从员工需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。这一方面所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，收集他们所需福利的信息。公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如“你最需要的物品是什么”之类的问题，然后将所收集信息加以分类汇总，从而确定员工需求的种类层次。

这虽然是一项比较简单的工作，但也有一些东西需要加以注意：

●员工需要的福利尽量要有可以衡量的标准，一般这个标准就是价值。这样做的主要目的是使福利物品都有一个可衡量标准，为下一步确定福利点数和福利标准服务。员工的需要可能有很多种，而且有的需要还比较怪异，不能用价值衡量，这就给管理工作带来了不便，在设计问卷时，尽量让员工排除那些比较怪异的东西。

●员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需要的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。

●对于极少数特殊需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏，如“如果你得到的物品不是你所需要的，你会：A．坚决不要；B．虽然要，但不情愿；C．无所谓”这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。

●对福利物品的描述越详尽越好，这样便于公司购买，使公司真正提供给员工所需要的东西，这虽然给管理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借口而逃避。

2．从供给到需求

所谓从供给到需求，是指在明确了员工福利需求的情况下，企业如何来满足员工的需求。这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它又分为四个基本的步骤。

（1）购买力的确定。

这时所说的购买力，不是货币购买力，而是一种点数购买力，是一种虚拟信用形式。具体说来，就是通过资历审查、绩效考核等手段，确定一定的标准来评定员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司范围内的交换媒介。

点数的确定主要依据两大因素：资历和绩效。资历是指员工在本企业的工作年限、职务等级、权责大小等，绩效则是企业的绩效考核体系所反映出的员工工作业绩和能力。

另一方面，由于工资是员工对企业的价值和贡献的综合反映指标，因此如果要采取简单化的方法，可以直接按照工资的一定比例确定福利点数，比如20％。这种做法的前提是企业已经建立一套具有内部一致性、外部竞争性和激励性的工资体系。

在确定了每个员工的福利点数之后，需要进一步确定这些点数的现金价值，这就需要计算福利点数的单价，即一个福利点可以相当于多少现金。其确定方法主要是根据企业的福利计划总额和全体员工获得的总福利点数之比。企业福利计划总额的确定必须要符合企业人工成本控制的要求，一般来讲必须使其与采用自助式福利计划之前时发放的福利价值相一致。

（2）福利物品定价。

福利品的定价需要根据物品的现实价格，再根据福利点的单价折算成相应的福利点数作为福利品的点数价格。这只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪假期则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪假期的衡量，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失定价。

（3）市场交易。

当员工手里有了福利点数，而福利物品也一一定价完毕之后，就可以进行交易了。公司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选择的状况向他们提供物品。选购过程并不是当时现买现付，而是作预先登记，隔一段时间之后再提供给他们物品。

在这一过程中，将不可避免地发生员工购买力不足和员工“储蓄”的情况。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买其所需要的福利物品。员工“储蓄”是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。对于员工购买力不足的情况，公司可以考虑实行分期付款的方法，实行预支。预支这种做法将不可避免地占用公司大笔资金，在实施时应采取各种会计方法对其加以管理，以减少损失。但是预支的优点也显而易见，它可以使员工长期地为公司工作，保持持久的忠诚。员工需要相当长一段时间才能积满他购买大件福利物品所需要的点数。这样当他作出跳槽决策时，需要考虑更多的因素。

对于员工的“储蓄”行为，公司应当参照现实的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当期利息。员工没有消费他的当期福利物品，实际上为公司节约了一笔购买物品的费用，公司可以将这笔费用用作其他用途，因此公司需要支付相应的利息。

（4）约束协调机制。

约束协调机制主要是针对交易过程中发生的各种意外纠纷等特殊情况采取的处理措施。比如，员工跳槽时的福利点数处理、公司信用危机时的福利点数处理等。

自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的福利，使员工需要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。因此，它作为一种新兴的、具备很强灵活性的福利模式正受到越来越多企业的青睐。

第四节　高管薪酬的设计与管理

一、高管激励的基本问题和根本理念

2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司发布于当日递交破产保护申请的声明，消息一出，美元和美国股指期货齐声下跌，在“多米诺骨牌”效应的影响下，很快全球经济进入一片萧条，严冬笼罩了整个世界。中国虽然因其金融业尚不如欧美国家如此发达，受此次经济危机的影响相对较小，但总体情势也很不乐观，经济增长的脚步有所放缓。习惯了经济高速增长环境的中国企业，开始面临在经济衰退环境中求生存、谋发展的难题，能否度过这个严冬，迎接春天更大的发展，关键在于熬过冬天的信念、信心与抵御寒冬的能量。

图8-23　高管团队保留和激励系统图

那么，如何建立熬过冬天的信念与信心？在这个冬天应如何思考并采取行动御寒保暖？关键在于企业的领导者能否审时度势作出正确的决策，并带领员工将这些决策付诸实施，所以，打造基于价值观的高管团队领导力是问题的基本点。那么，在冬天来临时，如何打造高管团队、提升高管团队领导力成为关系企业存亡与发展的关键命题，尤其是如何保留和激励现有的优秀高管团队以带领企业走出严冬更是至关重要。

如何保留和激励高管团队？由图8-23可以看出，高管团队的保留和激励需要从多个方面入手，需要多方面的综合才能获得预期的激励效果，我们将在以下章节进行详述。

（一）高管激励的基本问题

在不同的经济发展阶段，企业所面临的大环境有所不同，故追求的目标有所不同，高管所发挥的作用也有所差异，因此，高管激励所要解决的问题也有所不同。如在经济增长期，企业主要追求价值增长，此时，企业可以通过为高管提供广阔的发展平台和空间、高额的预期收入来吸引他们加入本企业并努力带领企业获得高绩效，货币资本相对于人力资本处在较为强势的地位，股东对于高管抱有择优录取的心态，员工对高管高薪的承受能力较强；而在经济衰退期，企业主要是追求减亏增盈，此时，企业能够为高管提供的发展平台和空间相对受限，未来预期收入很不乐观，此时企业比较需要英雄和明星式人物出现，带领企业走出困境，人力资本相对于货币资本处在较为强势的地位，股东希望高管能和他们同甘共苦，员工对高管高薪的心理承受能力则较弱。

再者，处于不同成长阶段的公司，其高管薪酬体系也具有不同的特点（见表8-15）。

表8-15　不同成长阶段公司的薪酬体系特点

（续表）

虽然在不同的经济时期和不同的发展阶段企业所需解决的高管激励基本问题不同，但高管激励的根本问题是不变的，即如何解决高管人员的不能、不为、不法和不续的问题：如何在货币资本与人力资本之间进行博弈？如何驱动人力资本即高管人员持续创造价值？如何处理利益相关者目标的协同？

（二）高管激励的基本理念

高管激励的根本问题是不变的，因此，在不同的经济时期、不同的企业发展阶段，设计高管薪酬激励体系时所需遵循的基本理念也是相同的。在进行高管薪酬激励设计时，需要遵循以下两个基本理念。

1．强调价值创造的人力资本理念

在企业运行中，股东是直接利益相关者，高管激励的内涵本身就是股东为了长期价值的最大化而对经营层的利益分享。其根本理念是经营层将人力资本作为一种与货币资本等同的要素纳入企业价值的范畴，人力资本和货币资本一样具有对企业剩余价值的索取权。

但是，和货币资本不同，人力资本的价值存在“异能性”特征，因此，对人力资本的开发和使用应着眼于发挥不同人力资本的最大作用，通过设置有针对性的薪酬激励促进人力资本的最大作用，充分调动高管人员的积极性和创造性，从而为企业和社会创造更大的价值增值和更多的财富积累（见图8-24）。

图8-24　人力资本与货币资本

2．强调价值平衡的利益相关者理论

利益相关理论认为，任何一个公司的发展都离不开企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴以及政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至自然环境、人类后的驱动和博弈代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体等各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关，有的分担了企业的经营风险，有的为企业的经营活动付出了代价，有的对企业进行监督和制约，因此，企业的经营决策必须考虑他们的利益或接受他们的约束。基于企业相关利益者理论，一个优秀的企业要对股东、员工、合作伙伴、社会等一系列相关利益者承担责任，高管薪酬同样需要考虑监管层、员工、公众等相关利益者的认同（见图8-25）。

图8-25利益相关者示意图

二、高管薪酬体系

（一）高管薪酬的决定因素和支付结构

在本章前面部分我们曾讲到，薪酬的支付依据有四个：职位价值、个人能力、绩效以及市场平均薪酬水平。高管们虽然是企业中比较特殊的员工，其薪酬也是由上述几种因素决定的。整体上讲，高管的薪酬可以分为两大部分：固定部分和浮动部分（见图8-26）。固定部分是指高管的基本年薪和福利及津贴，这些薪酬只与高管所在的岗位有关系，不会随着企业经营状况的变化以及在位者本身的不同而有所改变，是高管的累积价值；浮动部分又分为两小部分，其一是由高管人员本身的绩效完成情况决定的绩效年薪，是高管的即期价值，其二是由企业经营业绩的长期回报预期所决定的，是长期激励因素，一般会延迟支付。

图8-26　高管人员总体薪酬结构

企业所在的国家、地区和行业不同，其高管人员的薪酬激励结构也往往不同，甚至同一行业的不同企业，其高管薪酬结构也可能存在较大差别。但是，一般情况下，高管人员薪酬激励的组成要素是类似的，只是比重各异。国内外高管人员薪酬激励常见部分如图8-27所示。

图8-27　国内外高管人员薪酬激励常见部分

高管薪酬中的基薪即固定工资是立即兑现的，不存在任何风险；短期激励部分由企业短期的业绩决定，有一定的风险存在，但是风险不大；长期激励部分一般是以股票期权或者股票增值权的形式支付，该部分由企业的长期业绩决定，风险较大。

●中国上市公司高管人员的基本薪酬达到了其薪酬总额的85％，短期激励约为15％，长期激励几乎为零。

●在美国，高管人员的基本薪酬大约占薪酬总额的32％，短期激励（红利）约占17％，长期激励（股票、期权）大约占薪酬总额的51％。

●在新加坡，高管人员的基本薪酬大约占薪酬总额的53％，短期激励约占14％，长期激励约占33％。

（二）高管长期薪酬的四种模式

在高管激励体系中，最重要的长期激励部分。明确高管长期激励的目的并选择支持该目标实现的工具是很重要的。当前，国内外高管激励实践中常用的高管长期激励方式主要有四种：绩效奖金计划、基于EVA的利润分享计划、股权激励计划以及管理层收购（MBO）计划。

一般而言，长期激励的工具的选择会因高管人员的不同而变化。此外，公司还要考虑所有参与长期激励的人员的一致性，进而采取组合策略，交叉使用各种激励手段，并随着参与长期激励人员的层级变化而改变各个工具所占的权重。

下面简要介绍四种常用的长期激励模式。

1．绩效奖金计划

所谓绩效奖金计划，是指在考核周期内，将高管人员的奖金与企业的长期绩效相挂钩。大部分企业的长期绩效奖金计划周期是三年，在这三年周期内，每一年都会有一个新阶段，所以各阶段之间会有交叉（见图8-28）。

图8-28　绩效奖金计划

之所以各个阶段之间会有交叉，是因为采取每年都进行授予和支付的方式时，可以缓解年度间的市场变化，同时能减少想获得奖励而在不同阶段间转变政策的可能，因为如果采取新的政策的年度没有获得奖励的话，一年后高管们仍有可能获得奖励。

2．基于EVA的利润分享计划

EVA（经济增加值）是经济利润或称剩余收益的最著名表述，其定义如下：

经济增加值＝税后利润－占用资本×资本成本系数

在基于EVA的利润分享计划里，通过将EVA作为度量的指标，把经理人的目标和股东财富结合起来，没有上限的奖金促使经理人不断地改进业绩，并成功实施可以使股东财富增值的行动；利用奖金库将一部分奖金保存起来，以备日后业绩下降时补偿损失，从而使经理人集中精力开发具有持久价值的项目；EVA激励计划可通过公式自动重新设定，从而消除了每年协商利润指标带来的博弈问题；计划赋予管理者与股东一样关心企业成败的心态，是一种长线思维；管理者的奖金处于不确定状态，从根本上来说，是对结果的支付，而不是对行为的支付；计划对持续增加的EVA支付奖金，奖金不实行封顶，管理人员带来的EVA越多，奖金就越多；鼓励管理人提出积极的计划指标，不会因为短期失败而受惩罚，他们将为每一点进步得到额外的奖励，促使管理人寻求每一个机会来改善公司整体的业绩。

在基于EVA的利润分享计划中，EVA的基本计算公式为：

EVA＝NOPAT－C％×TC

其中，NOPAT是息前税后净经营利润，C％是加权资本成本（以国债率为基准），TC是占用的资本（包括股权资本和债务资本）。上式中的NOPAT是以会计净利润为基础进行调整得到的，调整的项目主要包括商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。

基于EVA的利润分享计划主要有EVA机制下经理层奖金，也称为“直接法”。在这种方法里，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式为：

经理层奖金＝M_1×（EVAt－EVAt-1）＋M_2×EVAt

其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M_1和M_2是加权系数，M_1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M_1均取正，M_2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M_2自动为零。

【学习资料8-8】

基于EVA的利润分享计划案例——某大型投资控股公司

某投资控股公司的下属投资企业A的高管长期激励采用的是基于EVA的经营利润分享机制。A企业在各个战略阶段的经营利润分享机制如图8-29所示。

图8-29　A企业在各个战略阶段的经营利润分享机制

在这种经营利润分享机制中，管理层的分享增量是基于为股东获得更大的业绩回报（见图8-30）。

图8-30　基于股东回报的管理层分享

3．股权激励计划

采用股权激励计划对高管进行长期激励有三种方法：基于业绩的股票期权、时间限制性授予股票和股票增值权授予。

（1）基于业绩的股票期权是指高层管理者基于自己的绩效评价结果行使不同数目的期权。高管们的绩效评价指标可能是股票价格增长率、资产增长或者是盈利额等。

基于业绩的股票期权实例

某企业计划在三年时间里给予某高管5000股股票的奖励。企业为该高管建立的绩效表如下所示：

●在确定该高管的奖励情况时，投资资本收益率（ROIC）和EPS的绩效情况都按照表格来确定；

●若在这个考核期结束时，EPS增长为10％，ROIC增长为10％，则该高管应获得的奖励是6250股股票。

（2）时间限制性授予股票是指分阶段向某高管授予全值股票。在应用这种长期激励方法时，一般不会针对某高管建立绩效目标，而是采取限制性股票单元（Restricted Stock Units）的形式，因为这样会比较具有延期的灵活性。获得限制性股票单元的高管拥有投票权，但是高管不会因为未实现的股票分享红利。

时间限制性授予股票实例

某企业在四年时间里累加授予高管A6000股限制性股票，这些限制性股票的授予时价值与授予时的市场价值相等。在实际操作中，将会是如下图所示的一个过程。

（3）股票增值权是指公司给予激励对象这样一种权利：经营者可以在规定的时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权和配股权。在使用股票增值权对高管进行激励时，公司需要和高管签订合同，按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现；可以是用现金实现，也可以折合成股票来实现，亦可以是现金和股票形式的组合。

股票增值权经常在以下三种情况下使用：一是股票薪酬计划可得股票数额有限，二是股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大，三是公司没有股票给员工。

股票增值权的使用如图8-31所示，在这里，被授予股票增值权的高管将获得每股5美元的收益。

图8-31　股票增值权示意图

4．管理层收购（MBO）计划

管理层收购（Management Buy-out，MBO）是杠杆收购（Leverage Buy-out，LBO）的一种，是指公司管理层以自有资产和外部融资收购目标公司的股份或资产，使它转变为由管理层控制的公司。这种情况一般发生在股东无法有效控制企业，对行业的了解和把握能力远远不如经营层时，或者是经济环境恶化，股东无法获得预期的投资收益时。

第五节　薪酬设计与管理中的两个重要问题

本章的前面几节主要涉及企业如何来设计一套科学合理的薪酬体系，以及在设计薪酬体系之中，我们主要思考哪些基本问题，主要采用什么样的基本原理、技术和方法。但是，薪酬设计除了这些基本的原理和技术、方法之外还存在着若干基本问题，比如在薪酬设计中如何进行合理的避税等。另一方面，薪酬设计并非是薪酬管理的全部，而仅仅是整个企业薪酬管理系统的前奏。企业不仅需要设计一套科学合理的薪酬体系，同时还要能够对薪酬体系进行有效的运行、管理和监控。在后面的这一部分，将会涉及更多艰难的工作、更多琐碎的事宜，但传统的薪酬管理研究却往往忽视了这一部分的内容，从而使这一部分内容的理论基础相对薄弱，技术和方法相对落后，系统性也相对较差。因此，在本节中，我们将选择薪酬设计和薪酬管理中的两个十分重要但在过去却常常被忽视的问题进行介绍，主要包括：如何在薪酬中进行合理的避税，如何将薪酬方案与员工进行沟通。

一、薪酬中的税务问题

薪酬体系的设计和管理在很大程度上会影响企业和员工所缴纳的所得税，从而产生了一系列薪酬设计中的税务问题。薪酬体系的税收问题可以归纳为两个方面：一是薪酬设计对企业所得税的影响，二是薪酬设计对员工个人所得税的影响。

（一）薪酬中与企业所得税相关的问题

薪酬对企业所得税的影响，主要体现为对企业应纳税所得额的影响。企业的应纳税所得额是企业的应纳税收入总额与准予扣除的项目金额之差。薪酬对企业所得税的影响，主要体现为人工成本中的准予扣除的项目，具体包括工资和薪金支出、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会保险费和住房公积金、补充养老保险费、补充医疗保险费、职工福利费、职工工会经费、职工教育经费支出、职工劳动保护支出等。我们将对这些人工成本中的主要的准予扣除项目进行说明如下。

1．工资和薪金支出

工资和薪金支出，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或受雇的员工的所有现金或非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴（地区补贴、物价补贴和午餐补贴）、年终加薪、加班工资以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。企业在缴纳所得税之前，可以对其工资和薪金支出进行扣除，将扣除后的部分作为应纳税所得额。

2．职工工会经费、职工福利费、职工教育费

企业还可以从应纳税收入额中扣除企业用于职工工会经费、职工福利费和职工教育费的费用（简称为“三费”）。由于不同企业用于“三费”的费用差别很大，因此，为了体现公平和公正的原则，国家规定了统一的计提三费的标准（见表8-16）。企业可以按照这个标准来从应纳税收入额中进行扣减。

表8-16　国家规定的统一的计提三费的标准

除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出，超过工资薪金总额2.5％的部分，准予在以后纳税年度结转扣除。

3．其他可扣减项目

除了前面的工资薪金和企业三费之外，企业还有很多可以扣减的项目如下。

（1）各类保险基金和统筹基金：包括企业依照国务院有关主管部门或者省级人民政府规定的范围和标准为职工缴纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会保险费以及企业在国务院财政、税务主管部门规定的范围和标准范围内为职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险费，经税务机关审核后，税前可全额列支。超出有关规定的比例上缴的部分，不得税前列支。

（2）住房公积金：企业按照国务院有关主管部门或者省级人民政府规定的范围和标准为职工缴纳的住房公积金，经税务机关审核，可在税前列支。

（3）劳动保护支出：企业发生的合理的劳动保护支出，准予税前扣除。

（4）差旅费：能提供合法凭证，则可据实税前列支。

（5）佣金：佣金符合以下条件，可计入销售费用：

●有合法凭证；

●支付对象为独立从事中介服务的纳税人和个人（不包括本企业雇员）；

●支付给个人，除了另有规定外，不超过服务金额的5％。

（二）薪酬中与个人所得税相关的问题

薪酬中主要涉及的应缴个人所得税集中在以下几个方面：工资、薪金所得，税前扣除项目，利息、股息、红利所得，与股票期权相关的部分以及年终奖的税收筹划共五个方面。

1．工资、薪金所得

工资和薪金所得主要是指个人因任职或受雇取得的工资、薪金、年终奖金、劳动分红、津贴及与任职和受雇有关的其他所得。工资和奖金所得的个人所得税适用税率为5％—45％的累进税率。

在工资和薪金所得中，需要扣除费用后才得到个人的应纳税所得额，其费用扣除标准为：每月减除2000元。还有，各地方实施的扣除标准有所不同。然后，根据与应纳税所得额相对应的税率计算出应纳税额：

应纳税额＝应纳税所得额×适用税率－速算扣除数

＝（每月收入额－标准扣除额）×适用税率－速算扣除数

＝（每月收入额－￥2000）×适用税率－速算扣除数

表8-17　个人所得税税率表（工资薪金所得适用）

注：本表所称全月应纳税所得额是指依照《中华人民共和国个人所得税法》第六条的规定，以每月收入额减除费用2000元后的余额或者减除附加减除费用后的余额。

2．税前扣除项目

按照国家规定，单位为个人缴付和个人缴付的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金，从纳税义务人的应纳税所得额中扣除；从企业提留的福利费或者工会经费中支付给个人的生活补助费免征个人所得税。

3．利息、股息、红利所得

利息、股息和红利所得主要是指个人拥有债权、股权而取得的利息、股息、红利所得，该部分所得以收入额为每次应纳税所得额，适用比例税率，税率为20％。

4．与股票期权计划相关的纳税规定

员工通过股票期权计划获得的收入应缴纳个人所得税，其纳税计算办法为：

应纳税所得额×适用税率＝每次收入额×20％

其具体操作可以通过表8-18来反映。

表8-18　与股票期权计划相关的纳税

5．年终奖的税收筹划

为了合理解决个人取得全年一次性奖金征税问题，国家税务总局颁布了《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发［2005］9号），此规定自2005年1月1日起实施。新规定的颁布及实施，大大拓展了年终奖税收筹划的空间。

对于全年一次性奖金（俗称“年终奖”），旧办法规定，对境内个人取得的数月奖金或年终加薪、劳动分红，可单独作为一个月的工资，不扣除费用，全额作为所得直接按适用税率和速算扣除数计算应纳税款。而新办法规定，行政机关、企事业单位向其雇员发放的全年一次性奖金仍作为单独一个月工资、薪金所得计算纳税，具体为将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。

二、薪酬沟通

薪酬是连接组织与员工的十分重要的桥梁与纽带，但薪酬同时也是一把双刃剑：用得好，它可以是激励员工努力工作、提升工作绩效的强力推动器；用得不好，它也可能削弱员工的动力，造成员工的不满和抱怨。而这把双刃剑用得好与坏，不仅仅取决于薪酬设计是否科学合理，同时还取决于企业能否对薪酬进行有效的管理，尤其是如何将薪酬方案采取适当的方式和员工进行沟通。因此，对薪酬方案进行有效的沟通是整个薪酬管理中十分重要的组成部分，沟通得好，员工对薪酬方案就更易接受，薪酬的正面作用就发挥得好，反之薪酬的负面作用也很突出。

在企业的人力资源管理实践中，薪酬沟通却往往受到人力资源管理者的忽视。一般来讲，主要有以下两方面的原因：一方面的原因是企业的薪酬设计不合理，或者是不能得到前后一贯的执行，这时如果进行薪酬沟通将会在员工之间产生混乱和争执；另一方面的原因则是企业拥有设计完备的薪酬方案，但为了对薪酬进行保密而不愿意与员工进行沟通。事实上，一个薪酬专家或薪酬管理专业人员的主要工作就是回答有关薪酬方案的问题并努力让企业中的管理者和员工接受它。

美国的薪酬管理专家John A. Rubino在对企业的薪酬沟通（Communicating Compensation）实践进行了深入研究的基础上，提出了一种进行薪酬方案沟通的系统性方法（见图8-32）。

图8-32　薪酬沟通的系统性方法

1．确定目标

这一步看起来很显然，但常常被忽视了。确认目标的意义在于指出需要沟通什么和公司希望通过沟通来达到什么目的。

一个公司对原有的薪酬方案进行调整或开发出一个新的薪酬方案，总是意味着在公司的薪酬理念和薪酬管理方法上有了一定的变化。这个时候，薪酬沟通就非常重要，它不仅起到了收集新的信息的作用，而且通过这个过程，可以在一定程度上改变员工的态度和行为。一个薪酬沟通方案，不仅是告诉员工有关新的薪酬方案的知识和信息，而且是向员工推销这一方案，让员工更好地接受它。这种“告诉和推销”的方法将影响沟通方案的设计和实施的各个方面。

不同的薪酬沟通方案要达到的目标各不相同，但也有很多的共同之处，我们将共同的地方称为薪酬沟通方案的一般目标，而将各个薪酬沟通方案独有的目标称为特殊目标。一般来讲，一个薪酬沟通方案要达到的一般目标有三个（见图8-33），即：

图8-33　薪酬沟通方案的一般目标

●确认员工完全理解了新的薪酬体系的所有组成部分；

●改变员工对薪酬决策方式的看法（从预期加薪到基于特殊绩效标准的加薪的程度）；

●激励员工在新的薪酬体系下充分发挥自身的能力将工作做到最好。

在确认了薪酬沟通方案的一般目标之后，我们要在其指引下进一步确认特定薪酬沟通项目的特殊目标，这是同样重要的。而特定目标需要根据企业的实际情况，充分考虑企业在组织和人员管理方面所存在的问题，从解决这些问题，支撑薪酬体系的落地出发来进行制定。

2．获取信息

在目标确认之后，下一个步骤就是从公司的管理者和员工那里收集必要的信息，这些信息涉及他们对薪酬方案的看法和理解，包括他们对薪酬方案的态度。这些信息的运用和前面所确立的目标一起，确保公司以及员工的需要和关注点得以实现。

询问员工的看法、意见，评价他们的态度，意味着公司关心员工想什么和如何想。更进一步来讲，让员工参与到薪酬方案的设计中来，作为回报，员工将对薪酬方案拥有一种认可感和承诺，这将有力地保证薪酬沟通方案获得成功。

为了设计一个有效的薪酬沟通方案，有一些基本的信息必须进行收集，这些信息主要包括九个方面（见表8-19）。

表8-19　需要收集的信息

这些信息是最基本的，但它还只是必须收集和评价的信息的一个样本，更多的特定信息需要根据特定的薪酬沟通计划来进一步获得。收集信息不仅对设计薪酬沟通方案十分重要，而且对将来评价薪酬沟通方案的有效性设定了一个标杆。

在确定了需要收集什么样的信息之后，还要进一步确认应采用何种工具和方法来进行信息的收集。一般来讲，企业可以采用以下五种方法来展开信息的收集（见表8-20）。

表8-20　信息收集的方法

在这五种信息收集方法中，要特别强调的是，高管人员面谈对于收集信息具有至关重要的作用，在整个信息收集过程中需要给予特别的关注。

3．开发策略

在收集和分析完有关员工态度和观点等一系列信息之后，下一个步骤是在既定目标的框架之内开发一个沟通策略。这个策略是支持目标和引导特定行动的总体方案。

一般来讲，制定薪酬沟通策略的一般步骤是：

（1）从公司高层（常常是总裁或者CEO）那里给所有员工分发一个备忘录；

（2）安排关键管理人员召开一系列会议；

（3）开发和员工之间的持续沟通项目；

（4）对管理人员进行培训；

（5）沟通策略的最后，也可能最重要的步骤是，在薪酬方案完成之后，实施正式的沟通会议。

如何组织和处理这些阶段对整个薪酬系统的成功是至关重要的。在讨论正式的会议之前，我们先看一下有哪些可以考虑使用的沟通媒介。

4．决定媒介

一个企业只有在确定了沟通目标，获取了必要的信息，开发了整体沟通策略之后，才能选择最有效的沟通工具，即决定采用什么沟通媒介最为有用。可运用的媒介的选择范围非常广阔，从简单的到技术上非常复杂的工具都可以运用，并且这些工具之间不是相互排斥，而是可以同时使用的。每一个成功的沟通项目，都是同时使用多种有效沟通工具的结果。薪酬方案沟通中可使用的媒介种类繁多，我们用下表来进行说明（见表8-21）。

表8-21　薪酬方案沟通可选用的媒介种类

对薪酬沟通计划来讲，人际媒介可能是最有效的方法。基于计算机的沟通技术可能是高效的，但它只能被看作是一种补充和增强手段，而不是正式沟通程序的根本手段。在决定采用哪些媒介来进行时，考虑媒介的开发和生产成本与媒介的沟通有效性同样重要。

5．召开会议

任何沟通方案中最重要的组成部分是正式沟通会议的开发和实施。通常在项目的最后阶段召开这些会议对于解释和“出售”新的或经过修正的薪酬方案是非常重要的（见图8-34）。

图8-34　为不同层面的听众召开正式沟通会议

6．评价方案实施效果

薪酬方案沟通的最后一个步骤是评价沟通方案的效果（见图8-35）。

图8-35　评价沟通方案的效果

薪酬沟通方案的效果评价通常在正式会议召开后4—6个月进行比较合适。对下述问题“之前”和“之后”的回答的对比将为评价沟通方案的有效性提供富有价值的信息。

（1）当前对薪酬和福利计划的理解水平如何？

（2）管理人员和员工就薪酬方案进行的相互沟通如何？

（3）高管人员是否在其中传递了一致的信息？

（4）员工相信在绩效和报酬体系之间存在联系吗？

一段时间之后，沟通方案的其他影响将变得越来越明显。只有沟通方案获得成功，听起来很好的薪酬体系才会真正产生积极的结果。

通过上述六个步骤，企业就可以成功地计划并执行企业的薪酬沟通方案，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，为企业薪酬体系的有效运行奠定重要的前提和基础。

讨论案例

高薪养绩——IBM基于绩效的薪酬体系

20世纪80年代后期，IBM开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期，公司原有的薪酬制度与以绩效为导向的价值观和企业文化也不能保持一致：（1）大众化的报酬，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资；（2）着眼于内部平衡；（3）薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；（4）管理人员对其下属人员的薪酬分配缺乏自主权；（5）按部就班的升职；（6）家长管理式的福利。这种模式在新时代下越来越不合时宜，其弊端严重地阻碍了IBM的发展。

20世纪90年代中期，IBM采取措施，结合公司的战略规划，开始实施高绩效导向的薪酬制度，其基本思想是以高薪引人，以高薪留人，以薪酬作为杠杆来调节员工的行为，同时从员工职业生涯发展的角度考虑，为员工提供一条适合自己的职业通道，从而使得IBM中的每一个员工都能够积极工作。

IBM总的薪酬战略是在所有的商业资产部门实行基于市场和高绩效来支付薪酬，对贡献最多的人以高额奖励。其薪酬是基本工资和基于绩效的可变薪酬的组合。IBM认为，没有什么比维持和恢复高绩效更重要，这就是IBM在商业方面的高绩效文化。

双重标准的工资制度

在确定基本工资标准时，IBM主要有外部和内部两个标准。

1．外部标准——选择高于市场前10名企业薪资线的薪酬制度

IBM认为，工资不仅仅是生存所必需的物质保证，也反映了员工工作价值的大小，所以，一流公司应付给职工一流公司的工资，以吸引和保留一流的人才。因此，在确定工资标准时，IBM就会对同行业的相关企业进行调查，掌握市场上的平均工资水平，在此基础上再确定IBM的工资水平。并且，密切关注本行业的工资变化情况，随时调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中具有竞争力。

2．内部标准——职务价值划分

在IBM内部，每个人的工资水平取决于个人工作的性质、难易程度以及重要性等。IBM在分析职位和岗位要求的基础上，将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。

这种建立在外部调查和内部评估基础上的工资制度，确保了IBM薪酬体系的公平性和竞争性。值得注意的是，IBM的基本工资里面没有学历工资和工龄工资，而同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联，核心实质是员工对公司的贡献业绩。

丰富多彩的奖励

作为公司基于绩效的薪酬体系的一部分，IBM有许多其他奖励和认证计划，对管理人员的奖励和对技术人员的认证奖励是同等的。在2003年，IBM共授予了员工258800美元的奖励，包括实物和金钱奖励。同年，有多于140000名员工通过IBM的感谢版向同事送出了公司提供的奖励，奖励计划是对出色工作的承认。

在2004年初，IBM提出一项新的计划，“争做IBM最好”，通过奖励对IBM的成功作出贡献的关键行为来激发员工的工作热情。奖励范围从价值25美元的IBM商标到价值1万美元的物品（实物奖励因国家不同而不同，主要基于当时的汇率和地方的消费习俗）。

此外，公司还创造了其他许多奖励项目，例如，IBM在每个季度都会按员工业绩排序，评选出各种奖项的获得者，并给予相应奖励，例如：

●每月之星1/30，奖牌；

●季度成就奖1/50，奖金（100—2000美元）；

●百分成就奖1/100，国外旅游（2500—1万美元）；

●金环奖1/400，全家豪华游，奖金，荣誉（2万美元）；

●亚太奖1/3000，全家豪华游，珠宝、奖金，荣誉（2.5万—5万美元）。

这些为员工而设的不同奖项极大地激发了员工的工作热情，使得工作不仅是一种责任，也成为一种荣誉。

针对创新人员的特殊奖励

作为一家世界上最大的电子信息公司，IBM坚信创新的重要性。为激励科技人员的创新欲望，公司实行了一套别出心裁的激励创新人员的制度。该制度对有成功创新经历的人，授予其“IBM会员资格”，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

IBM公司采用这种奖励之后，既为创新者提供了充足的物质条件，也满足了创新人员的心理需求，从而吸引和留住了大量有创新能力的员工，并促使他们更加积极地发挥自己的能量来为公司创造财富。

IBM针对杰出员工的股票期权制度

在许多IT公司，股票期权已经扩展到全部员工，至少已将全部白领阶层雇员纳入股票期权计划。然而，在IBM，事实却不是这样。IBM一直坚持有选择地使用其股票期权，因为公司认为，股票期权不是雇员报酬的一部分，而是获得杰出人才的工具。

在IBM，公司对那些作出突出贡献或有着杰出表现的员工给予股票期权的奖励。IBM有两种股票期权的授予方法：一种是给高层管理人员，另一种是给非高层管理人员。高层管理人员是指IBM全球3000名管理人员，占整个员工总数的1％。非高层管理人员，主要指中层经理和专业技术人士。

在过去的几年间，IBM已经扩展了非管理人员员工的持股数量，从1997年的不到2000人增加到2003年的79000人。到2004年年底，非管理人员拥有将近7％的公司股票，而高级经理和办公室人员只拥有不到1％的股票。

除了股票期权项目以外，IBM还通过一个全球性的员工股票购买计划将公司员工购得的股票贴现。到2004年年底，已经有差不多一半的员工都参加了这个志愿项目。

IBM的股票期权是IBM的长期激励计划，期权的分发式基于未来，基于可能的贡献，而不是过去的成就。

IBM薪酬制度的原则——以高绩效为核心

1．下放薪酬调整权——激发员工活力

IBM把薪金调整的决定权下放到各经理手中，他可以分配他领导的那个团队的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。从而打破了原来趋于内部公平性的薪酬体系，增加了薪酬的灵活性，这使得每个人的工作好坏都与薪酬高低紧密联系在一起，有利于它更好地发挥激励的作用。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

这就使得薪酬的多少与员工的绩效紧紧结合在一起，多劳多得，少劳少得，真正实现了按劳分配，保证了薪酬支付的公平性，能够极大地激发员工的工作热情。

2．不加薪就等于减薪——好者愈好

在IBM有一句话，不加薪就等于减薪。IBM是没有减薪制度的，只要你做出了业绩，就一定会得到加薪。而且，这种加薪制度是好者愈好，即表现越突出，加薪越快越多，反之则没有。例如，如果一个员工连续两年在绩效考评中表现优秀，则有可能会被连续加薪；反之，如果一个员工连续四年没有加薪，那么他可能会被辞退。这就使得每个人都尽自己最大的努力去工作，因为这种文化把薪酬高低和员工努力密切结合在了一起，从而极大地调动了员工的主动性。

3．重视整体利益

在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。

【案例讨论与思考】

1．IBM的薪酬管理的特色在哪里？它能够如何支持公司提升其竞争力？

2．IBM的薪酬管理体系体现了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技术，或者可以采用哪些薪酬管理的技术来实现其目的？

【本章思考题】

1．什么是薪酬？应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬？

2．薪酬设计的理论假设和依据是什么？

3．什么是薪酬策略？它与企业战略有什么关系？一般包括哪几个方面？

4．以职位为基础的工资体系和以能力为基础的工资体系有什么区别？

5．高管薪酬的决定因素有哪些方面？

6．企业在薪酬设计中如何合理避税？

注　释

〔1〕　〔美〕乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼著，董克用等译，《薪酬管理》（第六版），中国人民大学出版社，2002年，第5页。

〔2〕　〔美〕约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译，《战略薪酬》（第二版），社会科学文献出版社，2002年，第1—2页。

〔3〕　〔美〕乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼著，董克用等译，《薪酬管理》（第六版），中国人民大学出版社，2002年，第2—3页。

〔4〕　〔美〕斯蒂芬·罗宾斯著，黄卫伟译，《管理学》，中国人民大学出版社，2000年，第396页。

〔5〕　〔美〕乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼著，董克用等译，《薪酬管理》（第六版），中国人民大学出版社，2002年。

〔6〕　〔美〕乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼著，董克用等译，《薪酬管理》（第六版），中国人民大学出版社，2002年，第26页。

〔7〕　同上。

〔8〕　Nancy A. Bereman, Mark L. Lengnick-Hall, Compensation Decision Making, Harcourt School, 1994, p.65.

〔9〕　〔美〕约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译，《战略薪酬》（第二版），社会科学文献出版社，2002年，第137—139页。

〔10〕　〔美〕唐纳德·S·耐莫诺夫著，汪雯译，“建立基于素质的薪酬体系”，《中国人力资源开发》，2003年第6期。

〔11〕　罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，刘俊勇、孙薇译校，《平衡计分卡——化战略为行动》，广东经济出版社，2004年。

〔12〕　改编自：孙海法编著，《现代企业人力资源管理》，中山大学出版社，2002年，第265页。

〔13〕　该部分内容改编自：孙健、张玉霞、莫燕萱，“体贴入微的自助式福利”，《中国人力资源开发》，1999年第12期。

第九章

人力资源培训与开发系统

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应该了解和掌握如下问题：

●培训与开发的概念及其内涵是什么？

●培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用如何？

●什么是培训开发系统运作模型？

●如何构建有效的培训开发体系？

●如何确保培训成果的转化与应用？

●如何对培训效果进行评估？

●培训开发流程与技术方法是什么？

●什么是管理人员的培训、开发及继任计划？

【导读案例】

王总的困惑

某国营公司新上任的人力资源部总经理王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验。于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训”。为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，却是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工觉得这次培训是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金。听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点新知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

那么，该公司的培训为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？

分析：王先生的出发点是好的，但是他为什么却最终落得一个吃力不讨好的下场呢。王先生盲目照搬别的企业的经验，没有了解员工的现实需求，进行培训分析，从而造成培训与需求严重脱节。对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了同样一个“药方”，效果不佳也就不足为奇了。

那么，如何对培训需求进行分析？如何建立企业的培训开发体系？培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有何帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何处入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。

第一节　人力资源培训与开发概述

一、人力资源培训与开发的定义及地位和作用

进入新经济时代以来，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，组织正经历着前所未有的来自全球一体化、信息网络化、知识与创新、投资者、组织的速度与变革等各方面的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对人力资源培训与开发提出了新的需求。例如，组织的持续性学习的需求、员工核心专长与技能形成的需求、员工素质能力提升的需求、企业领导者和管理者领导方式与管理风格转型的需求，这些需求要求企业具备全球的视野，从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统，也使得企业的人力资源培训与开发成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的领域。

培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又有区别的单词：Training是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。在实践中，我们往往对培训和开发不做严格的区分。同时，培训与开发对于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发也对激励和保留员工具有一定的积极作用。因此，越来越多的企业将培训开发用于实现两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学习技能；二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话，任职资格系统是“车架”，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，培训开发系统则是“加速器”。企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的地位。

●培训开发体系与任职资格管理体系之间的关系：任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助；另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。

●培训开发体系与企业人力资源规划之间的关系：一方面，人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；另一方面，人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。

●培训开发体系与绩效考核和管理体系之间的关系：绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果的好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈是检验培训开发活动有效性的重要手段。

●培训开发体系与薪酬福利体系之间的关系：两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。

二、人力资源培训与开发系统模型

笔者认为，企业人力资源培训与开发系统模型的建立要以问题为导向，以理论假设为前提。笔者在咨询实践之中，对我国企业人力资源培训与开发系统的建立曾进行系统的提炼和总结，概括起来，主要有以下几个方面。

（1）培训理念与环境方面：

●企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发；

●缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；

●缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。

（2）培训方式与方法方面：

●培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；

●培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发；

●企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障。

（3）培训需求分析方面：

●培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；

●重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，培训的针对性差；

●培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切切合，基本不能体现企业的现实需求。

（4）培训成果转化方面：

●忽视行为的改变，忽视团队学习；

●学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；

●培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统，培训不能为企业创造价值，不能有效提高工作绩效。

（5）受训者方面：

●学员在培训过程中参与意识差；

●学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益。

（6）培训教师方面：

●培训教师缺乏企业背景。

基于以上问题，笔者在长期的实践中提出了人力资源培训与开发的系统模型，从培训开发体系的核心基础、操作层面、执行环节的角度为这些问题提供了可操作的系统解决方案，对于正致力于建立完善的内部培训体制的我国企业具有很好的指导作用（见图9-1）。

图9-1　培训开发系统运作图

人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。因此，现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构，也为本章的安排提供了一个结构框架。

（1）两大核心——基于战略的职业生涯规划：设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”，脱离战略要求，因而得不到高层支持；同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个理念的基本要求。

（2）三个层面——人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中的各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。

（3）四大环节——四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。我国许多企业的培训开发机构在培训需求分析、课程与教材开发以及培训效果评估方面非常薄弱，没有掌握有效的方法和技术，因此，对中国企业而言，对这几个环节展开深入的研究将具有十分重要的意义。

第二节　企业培训开发系统的建立与管理

一、企业培训与开发系统设计的出发点

1．依据企业发展战略确定培训开发策略

战略与职业生涯规划是设计培训与开发系统的出发点，因此首先要依据企业发展战略来确定培训开发策略（见图9-2）。企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距的，因为，企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式：（1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的水平；（2）按照战略要求企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。当然，这两种形式也可并用。

图9-2　培训循环〔1〕

企业经营战略在很大程度上影响培训的类型（个体、团队、特定群体、全体员工）、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、培训项目开发），见表9-1。

表9-1　企业经营战略对培训策略的要求

（续表）

2．将员工职业发展的需要与组织发展的需要相结合，建立分层分类的企业培训开发体系

企业要做好培训开发工作，必须与任职资格系统、职业化行为评价系统、潜在职业素质评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。企业在设计培训开发项目的时候既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可、支持与参与，又不偏离组织发展的目标，才能真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用。

无论是对企业来说，还是对员工而言，职业生涯开发与管理都至关重要。职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。随着雇员的职业生涯发展阶段和生理年龄的改变，其职业需求也有所变化。通过职业生涯开发活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确地确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。从企业的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅到合适的管理者继任人选，在日常经营过程中，员工由于感觉不到组织对自身职业生涯发展的重视，士气下降，事业发展受挫，因而对组织的忠诚感下降，尤其是在企业发生了兼并、重组或裁员之后，如果没有认真地组织有效的员工职业生涯管理与咨询活动，员工的情绪和士气受到的影响会更大，影响到员工队伍的稳定性和作业效率。有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。事实上，许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。

●职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，从理论上来说，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性；反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。

●职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：潜能评价与素质模型是进行员工职业生涯发展规划的前提。国外研究潜能与素质的时间不长，国内的研究和实践工作才刚刚起步。国外许多优秀的大公司都非常重视这一块工作，并且都建立了自己的素质模型，如通用电气、北电网络、强生公司等，因为在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能作出切实可行的发展规划。

●职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系：任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。

●职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系：员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。企业在为员工设计短期职业规划时，更要考虑其年度绩效考核结果，据此设计培训课程。

●职业生涯规划与培训开发之间的关系：企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。没有企业的培训开发，员工个人的职业生涯规划很难实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。

如何将员工职业发展的需要与组织发展的需要相结合，在协调员工职业生涯发展与组织发展的基础上建立分层分类的企业培训开发体系是很多组织面临的挑战。笔者在咨询实践中研究开发的企业任职资格管理体系为此提供了很好的解决办法。员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是在不同职业路径之间的移动（横向）。无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。它是对专业人员进行能力评定以确定其所属职能等级的依据。任职资格能力标准界定了同一职种不同级别员工的知识技能特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；任职资格行为标准描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。通过对相邻两个任职资格等级的资格标准和行为标准分别进行评价，即可确认出员工在达到下一个发展目标（任职资格等级）之前的能力差异情况，据此可以确定相应的培训与开发策略。任职资格管理体系为员工职业提供了职业生涯发展的跑道。企业构建任职资格管理体系的基础工作是进行职类职种划分，其结果是为员工提供了多条职业生涯发展路径，从而避免千军万马挤独木桥的现象。划分出若干职类职种之后，任职资格管理体系还针对每一职种划分了数量不一的任职资格等级，为员工在既定跑道（职类职种）上描绘了清晰的成长阶梯。任职资格等级认证在员工职业生涯发展的路径上，由组织适时鉴定，起到了里程碑的作用。员工在不同的职种之间尤其是同一职类的职种之间，可以进行选择和转换。因为员工在初次选择职业跑道的时候，可能对职类职种以及对自身的职业偏好等问题的认识上存在偏差（甚至是严重偏差），职业生涯的过程在某种意义上来说就是试错的过程。在初始任职资格等级确定以及日后的等级晋升过程中，培训与开发一直发挥着重要作用。员工在每一次资格等级晋升之前，都要参加相应的培训，并通过认证考试。企业通过动态的职业生涯发展机制来促进员工职业能力持续增强，提升员工职业化水平（见图9-3）。

图9-3　动态的职业发展机制

企业通过SWOT分析，能够清楚地知道自身的优势和劣势，同时也应明白实现未来战略所需的企业核心能力是什么，并应在此基础上，进一步明确企业需强化的能力有哪些，这些企业核心能力与哪些职类、职种有关。只有有目的、有计划地将企业未来所需核心能力落实到有关职类、职种的能力开发中去，才能实现企业核心能力的均衡发展，才有可能不断提高企业竞争力，因此分层分类的培训开发是企业核心能力提升的保证（如图9-4所示）。

图9-4　建立分层分类的培训体系

【学习资料9-1】

西门子：员工是企业的企业家

西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，适时鼓励。

西门子在五个理念的指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略——把员工的利益和公司的利益结合在一起。

西门子的上述“管理培训”得以成功实施离不开其日常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD”（Comprehensive Personnel Development）——一个在全年不断持续的交流过程。

CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员、中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化与全球化有效融合的措施等。

西门子结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮换、项目任命、薪酬调整等。

西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中持续进行，由经理人员和员工直接开展，内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施等。

西门子利用圆桌会议和员工对话的方式，将员工的培训以及其他与员工职业生涯发展相关的活动与员工的发展紧密联系起来。通过培训和其他一系列措施，使员工在能力素质提高的情况下，能够承担更大的责任，也获得更广阔的成长空间。同时也让每一个员工明白：如果谁不主动充分利用企业提供给自己的机会，就不可能成为企业闪耀的新星。在培训员工的同时，经理人由于充当人力教练角色，也使得自己的管理技能获得了更大的提高。

企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，培训必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。

资料来源：“西门子：员工是企业的企业家”，《中国商界》，2007年第11期。

二、企业培训开发系统的构建

企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。虽然从理论上来看组织一个培训开发项目要顺次完成上述四个步骤的工作，但是，在企业实际培训与开发工作当中，上述四个环节之间的界限并不是泾渭分明的，如图9-5所示。为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一块儿来做，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、培训的内容以及培训的对象进行评估，从而能够保证培训开发项目从一开始就是有效的。

图9-5　培训开发系统构建流程

1．对培训与开发需求进行有效的分析

企业培训开发工作十分繁杂，策划和组织一个培训开发项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是我国企业培训开发工作中十分突出的一块短板。传统的培训需求分析主要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”来制定员工的培训开发计划。细想一下不难发现，这一看似简洁有效、合情合理的方法其有效性的前提条件十分苛刻：明细的绩效要求得以形成的前提是科学、严谨的计划体系，客观、公正的绩效现状源于科学、全面的绩效评价系统，而中国企业管理的现实恰恰是计划不到位、考核不健全，因而，基于上述思路的培训需求分析其必然结果是缺乏客观性和针对性，且操作性不强。另外，这一确定培训需求的思路仅仅着眼于员工的业绩结果（行为表现），没有考虑组织对于员工形成自己的核心专长与技能的期望，更没有考虑员工自身的能力开发计划与职业生涯规划，思路过于狭窄。我们在帮助企业进行培训需求分析的时候，通常考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果（见图9-6）。

图9-6　培训需求分析模型

企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用在于它明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训开发战略指出了方向；通过环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况；人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因，并让雇员做好接受培训的准备；工作与任务分析包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。素质模型对于我国大多数企业来说是一个全新的概念，事实上国外的一些大公司如GE、北电网络等在20世纪80年代就开始研究。深圳华为技术公司是我国企业研究胜任力模型的拓荒者。研究胜任力模型的主要目的就是为了寻找产生高绩效的素质要素，编制素质词典并开发素质模型，从而为招聘筛选、人员配置、继任计划、职业生涯发展以及培训开发提供指导。任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度保障。绩效考核结束之后，主管应该与下属共同分析绩效不佳的原因究竟是什么。通常而言，绩效表现不好无外乎四个方面的原因：第一，知识不够；第二，技能欠缺；第三，态度有问题；第四，其他不可控的因素。首先，我们把不可控因素排除在外，因为单个员工只是被动的接受者；然后，再进一步分析是哪些知识掌握不够，哪些技能还有待进一步提高，态度方面存在什么样的问题，这样就可以彻底弄清楚导致绩效不佳的所有原因；最后，形成一个书面的绩效辅导清单，清单上所列示的这些原因也就是我们确定培训需求信息的另一重要来源。表9-2给出了企业进行培训需求分析时的主要着眼点。

表9-2　培训需求分析举例

在培训需求分析中可以采用多种方法，其中包括现场观察雇员执行工作、使用调查问卷、阅读技术手册及其他文献、采访专门项目专家等。表9-3对这几种方法的优缺点进行了比较：

表9-3　培训需求分析技术的特点比较

培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施与受益者是员工本人。因此，在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。制定培训计划的条件有：（1）课程体系搭建完成，形成基本平台；（2）其他人力资源系统（任职资格评价与绩效考核）开始运作，并形成评价结果；（3）员工的直接主管（评价人）认同整个基于任职资格体系构建的课程体系框架，并在绩效改进沟通中与员工就知识技能差距达成共识，明确培训的目的。

2．有效的培训组织与实施

（1）课程与教材开发管理：企业在组织培训活动的时候应该编制培训教材，为了开发一套比较规范的、适合企业实际情况的培训教材，首先要进行课程设计。课程设计的主要目的是根据培训项目的项目目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划（如表9-4所示）。授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。企业在编写培训教材的时候，要注意以下几个细节问题：第一，教材要力求符合企业的实际情况。这里所说的教材既包括教材的具体内容，也包括教材的难易程度以及授课方式。这一点对于外购教材和外部师资尤为重要。许多外部老师接到企业的培训邀请后，着实花费了不少精力制作培训讲义，但是，培训效果并不理想，其主要原因可能在于培训者没有充分考虑到企业的实际情况，没有考虑到受训群体的接受能力。另外，那些在其他企业很有效的授课方式可能在这个企业就不太合适，所以，人力资源部在组织内部人员进行教材开发或是协助外部老师编写教材的时候，都要注意量体裁衣。第二，企业内训尽可能多地运用本企业的实际案例和素材。在组织企业内训的时候，切忌和讲授公开课一样，举出某某企业的案例进行研讨，如果培训老师能够挖掘企业自身的案例，进行讲解、剖析，不仅能引起受训者共鸣，而且在帮助他们解决具体问题的时候，提高了他们学以致用的能力，这样，才能比较好地实现知识与技能的迁移以及培训成果的转化。当然，这一工作需要培训师（尤其是外部培训老师）花费额外的工夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。

表9-4　授课计划示例

（2）培训师资开发与管理：担任企业培训活动的讲师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训讲师的；另一类是直接从外部聘请的，其中又包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。内部讲师和外部讲师各有所长，也都存在缺陷，孰优孰劣不能一概而论，针对具体的项目可能存在谁是最合适的，谁又不太恰当。作为企业负责培训开发工作的专业人员，根本问题是要建立一套行之有效的讲师遴选与培养计划，这样才能保证工作的有效性。内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容，能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果，能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制；同时，内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。因此，企业应大力提倡和促进内部优秀员工勇于担任培训讲师。企业人力资源部门在着力培育内部讲师队伍的时候，要特别重视选拔与培养工作。作为企业人力资源管理工作的专业职能部门，人力资源部应制定切实可行的内部讲师选拔与培养制度，其中需要明确内部讲师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训与开发以及激励与约束机制等具体工作，而且每一项内部都应具体、可操作。从企业内部选拔出来的培训讲师，一般情况下，他们在业务方面都非常优秀，但是，有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的东西比较欠缺，需要接受专门的培训，人力资源部门可以邀请专门的对培训师进行培训的讲师为他们传授经验，或是安排他们外出参加一些经过精心选择的、授课技巧比较好的老师组织的公开课，让他们研究、揣摩和学习其他老师的授课方法。外部讲师包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等，我国企业在聘请外部讲师实施企业内训活动时常犯的一个错误是，仅仅局限于高等院校的老师。当然，有许多大学老师既精通理论知识，又熟悉企业运作实践，这当然难能可贵，但是，大部分大学老师的社会实践和企业管理经验十分缺乏，由这样的老师实施培训，结果除了传授一些枯燥、晦涩的理论知识以外，恐怕对企业的实际经营与管理工作作用不大。因此，企业在聘请外部讲师实施内训活动的时候，要拓宽选择范围，并严格遴选程序。外部讲师的选拔也应和内部讲师一样遵照相应的选拔程序，要接受申请、试讲、认证、评价、续聘或进阶等流程的管控。同时，为了促进外部讲师授课成果的有效转化，企业可以尝试“外部讲师助手”制度，即为每一个签约的外部讲师配备专门的内部助手（内部助手通常由企业内部的签约讲师担任），助手的主要职责是通过向外部讲师提供本企业的案例故事和实际素材，丰富外部讲师的讲课内容，强化其授课内容的针对性、适用性，就外部讲师的授课内容和授课方法提出建议，主动收集受训者的反映和评价，并及时反馈给外部讲师，从而促进外部讲师授课成果的有效转化。另外，这一方式的另一个好处是，助手（即内部兼职讲师）可以提升自己的专业知识（尤其是理论知识）和授课水平，有利于企业内部讲师队伍的成长。

（3）培训管理工作职责层次：培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂，需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成：高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。表9-5细分了培训管理工作的职责体系，并对各部门所承担的角色进行了分析：

表9-5　培训管理职责层次与职责划分

另外，企业可以成立临时或者长期的培训协调委员会负责协助人力资源部门开展培训需求的调查并推动培训实施进度，企业各级管理者对于员工在岗培训的有效实施、培训评估的开展以及推动培训成果的应用方面也要承担重要的责任。

3．确保培训成果转化

培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括转化的气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理能力等诸多方面。工作环境对培训成果转化起到了极其重要的作用。表9-6描述了有利于培训成果转化的工作环境特征以及工作环境中阻碍培训成果转化的主要因素。

表9-6　影响培训成果转化的工作环境

资料来源：〔美〕雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年。

不利的工作环境会不利于受训者使用学习到的新技能，从而影响到学习的保存、推广和持续，使培训流于形式、难于进行，这也是大多数项目的通病。为了避免这种情况，提高培训的转移效果，在培训的组织与实施过程中要注意以下几个问题：

（1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法，这是转移效果的重要环节；

（2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性；

（3）模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果；

（4）增加实际应用机会、与受训者共同探讨进展情况，这会明显增加培训的转移效果；

（5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导；

（6）建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。

第三节　培训效果评估

一、培训效果评估的程序与方法

培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程，其实质是对培训信息进行效益评价的过程。

培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。

企业培训活动是一个完整的流程，它包括培训需求分析、培训教材与师资开发、培训活动组织实施以及培训活动效果评估四个环节。传统意义上的培训效果评估显然是针对培训实施效果这一环节，但我们认为有效的培训活动效果评估还应该涵盖前面的两个环节。也就是说，一个完整、有效的培训效果评估应该从培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行。当然，每个阶段评估的重点有所不同。比如说，在培训需求分析阶段，评估的重点主要是培训要点是否全面、准确；培训课程开发阶段评估的重点是课程目标是否适当，课程组合是否合理；培训师资开发阶段评估的重点是选择的师资是否适当、经济；对培训活动的组织实施可以从教务组织、授课内容、授课形式、授课效果等方面进行评估。因此，培训评估具有建设性的和总结性的作用：培训评估的建设性作用在于有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；培训评估的总结性作用在于通过对其实际效果和成本收益的测定和分析，评估能帮助人们对特定培训项目的必要性作出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。同时，如果某一培训项目被确认为效益不彰，培训评估还可以帮助人们在不同的培训项目之间作出抉择。总之，在运用科学的方法和程序获取培训活动的系统信息前提下，培训评估能够帮助企业决策者作出科学的决策，提高培训项目的管理水平，并确保培训活动实现所制定的目标（参见图9-7）。培训评估需要遵守下面几条基本原则：

●培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用。

●关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行。

●依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容。

●营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。

图9-7　培训评估的实施流程

同时，培训评估要考虑几个效度方面的问题〔2〕：

●培训效度：指培训项目的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。

●迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。

●组织内效度：这个概念指的是组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。

●组织间效度：要确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。

组织内效度和组织间效度的概念比较好理解，这里我们主要讨论培训效度和迁移效度的问题。简单来讲，培训效度关注的是评估程序，而迁移效度则是从不同层面来考察培训的效果。同时，评估的信息收集、评估成本、评估手段、评估主体、评估时间也是培训评估过程中需要考虑的问题。

评估本质上是一种信息活动，其目的在于提供科学、全面、准确的信息，以便人们作出正确的决策。从培训评估的定义来看，评估过程必须搜集相关的数据，以便为决策者提供所需的事实和评判依据。表9-7是一些常用的评估数据采集方法以及他们的优缺点，包括访谈、问卷调查、直接观察、测验和模拟，以及档案分析。

表9-7　培训评估所用的数据采集方法比较

在评估的第一层面——反应层面，主要是收集学员的意见反馈，了解学员对培训活动的整体性主观感受：他们喜欢该培训项目吗？他们对培训人员和设施有什么建议，他们对课程的设置是否满意？这一层次所采用的方法主要是问卷调查法，辅以访谈法和观察法。

问卷所收集的信息内容应该包括：

●目标进度　在多大程度上满足了既定目标？

●课程内容　内容是否恰当？

●教学资料　教学资料是否有用？

●课前资料　课前资料是否必要？是否有用？

●作业　课外作业是否有用？

●授课方式　授课方式是否适用于目标？

●教师／讲师　讲师授课是否有效？

●学习动力　你是否渴望学习本资料？

●课程相关性　本培训项目是否与你的需求相关？

●注册／后勤　时间安排和注册是否连贯？

●设施　设施是否能改善学习环境？

●总体评估　你对本培训项目的总体评估如何？

●潜在的障碍　针对培训资料的应用还存在哪些潜在的障碍？

●课程改进／资料的使用　你将如何应用你所学习的知识？

●对目标学员的推荐　你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？

在评估的第二层面——学习层面，目的是要了解学员在知识、技能、态度、行为方式方面的收获，以确保学员真正理解和吸收培训内容，主要通过培训之后的考试来考察，包括笔试和绩效考核。

在第三层面——行为层面，主要考察学员在接受培训后行为习性是否有所改变，他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识技能，主要通过绩效考核和行为观察来获取信息。

在最后一个层面——结果层面，评估需要关注学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。一个可量化的考察手段就是投资回报率分析（ROI），即培训的净效益与培训成本（包括一次性成本、每次性成本和人均成本）之比。

投资回报率（ROT）＝培训净效益／培训成本×100％

其中，培训课程净效益为培训项目效益减去培训项目成本。虽然目前还没有普遍的认可标准，但有许多企业已对培训项目的投资回报率建立了最低要求或最低预期资本回收率（25％），该比例数值通常高于其他类型投资所要求的百分比。在计算投资回报率的时候要注意以下问题：

●应该针对进行了需求分析的培训项目进行投资回报率的计算；

●投资回报率分析必须包括一种或多种区分培训效果的策略；

●在进行估计时，应该采用最可靠和最可行的信息来源；

●应该采用保守方法来计算效益和成本；

●在将培训与开发的投资回报率与其他财务收益进行比较时应该小心；

●尽量使经理人员参与到收益的计算过程之中；

●应该小心对待和处理比较敏感且存在争议的问题；

●把计算收益的方法传授给其他人；

●不要夸大收益幅度；

●不要尝试在每个培训项目中都使用投资回报率。

表9-8是改良了柯克帕特里克（Kirkpatrick, 1959）的四层次评估模型，并总结上述内容而形成的企业培训开发效果评估一览表。

表9-8　企业培训与开发效果评估一览表

值得注意的是，培训结果出来后并不意味着工作的结束。在进行了培训评估之后企业需要根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标是否已经有效达成。通常情况下需要对培训项目进行调整和改造，并向有关部门沟通调整的结果。

二、培训效果评估的指标设计

培训评估的指标体系设计可以从定量和定性两方面进行。定量的结果可以通过对劳动生产率、人均利润贡献率、员工满意率、员工忠诚度（流失率）等相关数据的对比分析得到；定性的分析范围可以广一些，从企业战略实施程度、新型企业文化的建立、企业对环境适应性等方面都可以加以分析。所有的这些数据都可以归为硬数据和软数据两类（见表9-9）。

表9-9　评估指标体系设计

硬数据和软数据各有优缺点。硬数据比较客观，容易衡量和量化，更容易转化成货币价值，衡量管理业绩的可靠性很高，是衡量组织机构业绩的常用标准；相比之下，软数据在多数情况下是主观性的，有时候很难衡量和量化，很难转化成货币价值，作为对业绩的衡量标准可信度较差，而且往往是行为导向的。同时，软数据更具有弹性和动态性，弥补了硬数据单一、固化、抽象的缺点，同时运用两者可以使评估的效果更加真实可靠。在实际的评估工作中我们还应该注意考察一些具有明显特征的指标，如表9-10所示。

表9-10　常见指标分类

第四节　培训开发技术与方法

一、传统的培训方法与新培训技术

传统的培训方法包括在课堂上的学习、自我指导的学习，以及通过专家传授来接受培训学习。技术技能的培训可以利用教师和专家的指导，具体知识能力的提高可以使用自我指导的培训项目。

1．课堂培训

（1）讲座和讨论：讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法能够以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度和练习程度有关。另外，课堂培训只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。有经验的培训者可以通过安排丰富的讲课内容，给予受训者积极反馈，并且有效地引导讨论和发言来克服这一缺点。

（2）案例研究：案例研究的技术可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。

（3）角色扮演：在这个技术中，受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。这个技术使受训者有许多机会经历许多工作中的问题。受训者通过尝试各种不同的方法对问题进行解决，并且考虑哪种方法更成功或为什么成功。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。

2．自我指导学习法

自我指导学习法是指由雇员自己全权负责的学习——什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等。受训者不需要任何指导者，只需按自己的进度学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅助者负责评估雇员的学习情况并回答所提出的问题。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。

开发一个有效的自我指导学习计划有几个必要的步骤：

（1）进行工作分析以确认工作包括的主要任务。

（2）列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。因为学习目标取代了指导教师的地位，它们必须指明哪些信息是重要的，受训者应采取哪些行动，以及他们应掌握哪些内容。

（3）开发学习内容计划。这些内容要按照以受训者为核心的学习目标来制定，还要考虑用于沟通培训内容的媒介因素（如文稿、录像、计算机、网络等）。

（4）将内容分若干板块。第一个板块要从学习目标开始，并包括评估受训者学习行为的方法。每一板块之后要附加实践练习。

（5）开发一份评估计划。包括对受训者的评估及对自我指导学习内容的评估。

自我指导学习法既有优点也有缺点。从个人方面来说，它使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈。从公司角度来说，自我指导学习不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实。同时，自我指导培训的局限性就在于受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其他类型的培训项目更长。

3．专家传授法

专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法，包括在职培训（On the Job Training, OJT）、情境模拟、商业游戏和行为示范等。这种培训法对于以下几个方面的目的是非常有用的：开发某种特殊的技能；理解如何将技能和行为转化到实际工作之中；体验完成一项任务的过程中会遇到的所有各个方面的内容；处理在工作中所产生的各种人际问题等等。

（1）在职培训：在职培训的基本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿他们的行为得到学习。在职培训在以下几个方面是很有用的：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者得到晋升的员工适应新的岗位。有效的在职培训都必须具备下述特征：

●有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。

●清楚地说明谁有资格成为能够对其他雇员进行在职培训的人。

●对同行业中其他公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。

●由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。

●制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。

●在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。

（2）情境模拟：情境模拟是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中作出同类决策所可能产生的后果。情境模拟培训法使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。在采用情境模拟培训方法的时候要注意模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素，必须能够准确地对受训者所发布的指令作出反应。正是由于这种原因，开发模拟环境的成本是很高的，并且当获得了新的工作信息之后，还要对这种模拟环境进行不断的改进。

（3）商业游戏：商业游戏要求受训者收集信息并对其进行分析，然后作出决策。商业游戏主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所作的决策可以涉及各个方面的管理活动：劳工关系（谈判合同的签订）、市场营销（为新产品定价）及财务预算（支持购买新技术）。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。

（4）行为塑造：行为塑造适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习，有研究表明，行为塑造是传授人际关系技能的最有效方法之一。行为示范培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。

课堂培训、自我指导的学习方法以及各种模拟培训在可预见的将来都是重要的培训方法。但是，传统的方法有许多不足：传统课堂和模拟培训的方法对许多公司来说非常昂贵；许多传统的培训方法是在本质上标准化的，而不是个体化地来满足受训者的需要；许多传统的培训项目是在特定的时间段里来进行的，造成了培训不及时或者未能有效满足培训需求的现状；传统培训在技能练习方面也有局限性，练习常常被限制在一定的现场或时间段内。传统培训的这些不足导致企业对实施培训寻求新的方法，新涌现的培训方法如远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导系统以及虚拟现实培训等可以通过解决传统培训方法的这些不足之处使培训更加卓有成效。

●远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫作远程学习。通过声音和数据的联系，来自不同地方的受训者可以同在另一个遥远地方的培训者互动。远程学习的发展反映了培训需求的快速变化，组织在寻找成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。

●多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。

●网络培训：通过网络传送培训有许多潜在的优点。网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性。网络培训也可以在受训者需要的时候及时实施培训，学习者可以控制怎样接受信息和何时接受信息，可以使用对附加信息的链接，也可以选择信息和练习的深度以更好地适应个体的培训需要。

●智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。智能化辅导系统能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。智能化辅导系统使培训经历对于个体来说更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。

●虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训，受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。VR培训受到提倡是因为它能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。

【学习资料9-2】

e-HR——提升人力资源效率的新方式

网络的发展使得追求效率的企业界也不可避免地遭受一片e化，人力资源管理也不例外，e-HR的信息到处可以听得到、看得到。到底e-HR是什么？简单地说，e-HR可以解释如下：e-HR是ERP（Enterprise Resource Planning）的一个模组（HR模组）。e-HR是运用资讯科技执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。

换句话说，e-HR实际就是电子化的人力资源管理，任何利用或引进了各种IT手段的人力资源管理活动都可称为“e-HR”。但是，随着互联网的发展、电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的e-HR已经是一个赋予了崭新意义的概念：它是一种包含了电子商务、互联网人力资源业务流程优化（BPR）、以客户为导向、全面人力资源管理等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。

从人力资源管理电子商务的角度来讲，e-HR既包括B2C（“Business to Consumer”，这里的“Consumer”是指“Employee”，于是演变成“B2E”，是指在企业人力资源管理与开发活动中，视各级员工为该活动的“客户”，通过双方的网上互动完成相关事务的处理或者说交易，员工类似“客户”一样从网上获得人力资源部门提供的“产品”和“服务”），还包括B2B（“Business to Business”，指企业人力资源业务从外部服务商，比如咨询公司、招聘网站、e-learning服务商等在线“采购”各类人力资源管理服务），甚至还要包括B2G（“Business to Government”，即人力资源管理活动中的有关与政府劳动人事部门发生业务往来的事务处理，由原来的书面、人工往来，转移到网上处理，比如保险、劳动合同审查等）。

二、团队培训的方法

有效的团队应该具有下列特征：第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各种任务。个体为了成为有效团队的一个成员，必须能够胜任他们的角色。为了建立团队成员的任务工作技能，团队中的个体必须经过培训，以能够胜任主要的工作职责。同时，除了某个方面的技术专长，团队中的个体也必须具有较广的技能，这样才能够帮助团队在最大程度上完成他们的目标。第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。团队工作技能是指一个团队的成员作为一个整体能够有效行使的功能，包括适应性、共同的情境知觉性、行为监控和反馈、领导和团队管理、人际关系、协调、交流和决策。这些技能强调的是团队成员独立完成的任务之间的交互作用。第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题。过程提高的关键是问题解决的能力，培养这一能力可以帮助成员判断关键问题、分析问题的根源、建立解决方法，最终团队在组织中的操作能力得以提高。有效团队并不总是保持现状的，相反，他们能够成为组织变革的推动力。

从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSAs）。以团队为基础的工作系统迫切要求提高团队成员任务工作技能与团队工作技能，下面介绍了一些团队建设和团队培训的基本技术。

（1）冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。它最适用于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等。

（2）交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。通过交叉培训，团队的成员能够获得超越自身已有的知识和技能，成功地完成团队中其他成员的工作。交叉培训的实施办法是通过提高员工地位的灵活性来阻止雇员的退化，并通过允许团队进行自我管理来加强主动性。

（3）协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训，其目的在于实现团队绩效的最大化。协作性培训对于那些必须通过共享信息才能作出决策的团队尤为有效。

（4）团队领导技能培训：指团队管理者或辅导人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能等。

（5）行动学习：Reg Revans于20世纪30年代在英国提出。他认为：“没有行动就没有学习，没有学习也就没有理智的和深思熟虑的行动。”行动学习最先被英国石油公司采用，但在GE得到全球化推行。Revans认为除非组织和个人的学习率（L）等于或高于变化率（C），即L≥C，否则组织和个人就不会得到发展和成功。他认为学习包括两个要素：传统的教育和系统的知识（P），批判性的思考和敏锐的洞察力（Q）。因此，学习方程式是：L＝P＋Q。Revans认为管理者们面临着“困惑”和“问题”。专家们能帮助解决“困惑”，但“问题”却没有正确的答案。这方面“Q”就能提供帮助。当管理者以行动学习的团体或自愿组成小组的方式聚集在一起，学习效果就非常好。我们通常也称之为“干中学，学中干”。

行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。行动学习的方法可以允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。其基本假设认为许多学习是通过在正式培训过程中直接处理同工作相关的问题而发生的，培训的重点是理解并解决真实生活中复杂的问题。

（6）团队的自我管理：交叉培训和行动学习的一个重要的结果是可以允许团队更加具有主动性和自我充分性。团队的自我管理强调能够管理它的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。其关键是要求团队能为团队学习创造良好的环境，有效管理团队的资源，并且能够从关于团队绩效表现的反馈中获得学习。

【学习资料9-3】

行动学习：GE培养领导者的途径

通用电气公司（以下简称GE）以培养领导者著称，不仅为自己培养了接班人，而且给全球500强输送了大量CEO。在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在通用电气任职，而通用电气这种培育高级管理人才的良性机制，也让它获得“美国企业界的哈佛”的美誉。通用培养领导者有自己的一套独特方法，其中行动学习就是一种关键的方法。

一、GE实施行动学习的案例

1990年，GE在欧洲实施的全球商业管理课程可以很好地阐述行动学习项目的实施。项目的主题是“进入东欧市场”。该项目由一位教育顾问与BMC的项目经理共同指导学员。学员被分成六个团队，分别前往捷克、德国、南斯拉夫。他们的任务是分析每个国家的政治和经济环境，讲述每个国家的典型企业，准备一个GE在该国发展机会的评估报告。方案的前期，BMC项目经理和教育顾问前往每个国家，与学术组织、政府以及商业组织建立联系，这些组织对会议和访问会提供帮助。学员询问企业的经济情况要涵盖通用公司的所有收益，还要包括GE的潜在顾客、供应商和合伙人。项目确定后，首先由GE人力资源部和其他管理机构共同选择参加的人员，一旦确定了参与人员，参与者会被告知项目的性质。项目经理按照业务和职能的混合编排，最大限度地尊重参与者的偏好。在此之前，每位参与者会得到所前往国家的阅读材料和信息，比如信用卡和旅游信息。第一周的课程是在位于纽约克劳顿村的通用管理发展研究所进行的。

第一周讨论的问题有：全球环境下的企业运营、领导才能的挑战（建立室外团队方案）、商业道德、管理风格及有效的团队合作、领导层有效的反馈、生产率的最佳应用等。

此外，小组会收到初步方案和被安排国家的简介，包括：该国的历史、地理环境、风俗习惯以及语言。公司的主席和两个副主席被聘为客座教授。

第二周全体成员前往瑞士。此间的议题包括：国家的技术分析、世界竞争力、国家评估的运用、国际政治和社会趋势、欧洲和东欧、国际经济趋势、日本作为全球竞争者、处理文化差异、行业分析等。

此外，每个小组都有一份国家简介并与前往国家的代表举行晚宴会议。随后，学员随各小组飞往被安排的国家，这些国家为每个小组举行适应性晚宴。第二天，小组成员与各国的学术专家或政府专家进行交流，包括政治、财政、经济、社会结构、商业环境、市场结构、历史观点和其他领域。学员们一周的大多数时间花在对各国企业和工厂的访问和见面上。此间项目小组会聚集到一起，运用前两周学到的信息收集战略准备访问指南。为了访问更多的企业，各小组会再进行细分，并且细分后的小组都配有一名翻译。每个晚上，小组成员之间通过电话交流信息、修订假设、修改调查表。最终项目结束时，学员们在每个国家访问了42家企业。访问结束之后，各小组开始准备报告，最后报告要修改成演讲稿的形式。其间，小组成员有时间可以放松。小组返回瑞士后，可以再对报告进行最后的修改。小组成员将花一天的时间和高级专业顾问进行排演和评论。最后一天，报告被呈交给副董事和他的参谋。各小组有足够的时间召开会议讨论，并进行询问和解答，在这期间可以对他们选择的方案、结论和其可取之处进行检验和辩护。在副董事和他的参谋向小组提出建设性的意见后，会给所有的小组召开一个反馈会议。最后，每个小组会私下召开一个反馈会议，每个成员会得到该组所有成员的评论，即关于他在整个项目过程中的综合表现和对小组贡献的评论。反馈也会提供给BMC（商业管理过程）项目经理。他会从参与者中征集书面的评论，来确定课程中每个主要部分的价值和实用性以及讲授的有效性。

二、GE开展行动学习的要点

在GE，根据参加学习成员的不同，行动学习被分成几个学习层次。例如，为最具潜力的高级经理开设高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设管理开发课程（MDC）。这些课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。

（一）确定行动学习的人员名单

GE每年会大范围地对所有的员工进行评佑，以识别出他们具有的潜在才能，并根据行动学习要讨论的项目识别出参与人员。这些参与人员要包括业务部门和人力资源部门的职员。识别过程结束后，人力资源部门把符合行动学习项目的名单传达给管理发展部门，由管理发展部门最后确定参与人员的名单。最高的执行发展课程人员的名单将由首席执行官提供。

（二）确定讲课的教员

GE的教员大约85％是GE的各级领导。在韦尔奇担任公司总裁的20年里，克罗顿维尔（通用的行动学习基地）共举办了280次这样的高级管理课程，而韦尔奇除了一次因心脏搭桥手术住院外，每次都亲临克罗顿维尔讲课，每次授课2小时至6小时。因此，GE教员的教学方式也从向学员传授知识归结为实际经验的传达，教员更像一名教练。教员和学员以团队的方式进行教学，教员们制定方案的途径，指导学员团队工作的技能，评论他们起草的方案报告，在一些情况下，也会和他们一起讨论方案的数据。

（三）成立行动学习小组

理想的行动学习小组由四个或八个来自不同背景和经历的人组成。这些不同点能使得小组成员通过不同的视角来看待问题或任务，因此能够提供新的和有创造性的观点。根据行动学习要解决的问题，小组成员可以是自愿的或是被任命的，可以来自不同的职能部门，可以是来自其他组织或职位的个人，也可以包括供应商和顾客。

（四）讨论真实的商业问题

行动学习强调的是真实的人在真实的时间内解决真实的问题并采取行动，而真实的商业问题的形式可以是项目、挑战、机遇、问题、任务。讨论真实的商业问题，能为学员提供学习的机会，同时也能对问题的解决提出合理的建议。讨论商业问题时要避免简单的数据收集和分析，要包括战略的决策而不只是战术的决策，即学员们要注重企业长期的收益和发展而不是短期的收益。企业可以根据需要让学习小组讨论当前复杂的、迫切的问题。因为行动学习是围绕解决问题开展的，问题越复杂紧迫，就越适合采用行动学习方法。

（五）强调询问和思考

行动学习强调建立在陈述和观点上的询问和思考，强调人们不知道什么和知道什么，关注正确的问题而不是正确的答案。询问和思考能够防止小组解答错误的问题，防止小组鲁莽地采取错误的行动。此外，行动学习思考性的询问过程能形成小组的凝聚力，提升系统思考的能力，提出创造性的战略和激发个人和团队的学习。

（六）确定行动学习的教练

行动学习小组要求有一名教练。教练可由小组的成员轮流担任，也可以在小组存在期间指定一名人选。教练的主要任务是尽全力帮助小组进行学习，他要识别能使小组改进解决问题和建立战略能力的机会。通过一系列的提问，教练让小组成员思考他们怎样聆听、怎样更好地构建问题、怎样互相给予反馈、怎样计划和工作以及什么样的假设能塑造他们的信念和行动。教练的角色非常重要，他能引导小组成员重视企业长期的重要的问题，而不是他们所认为的迫切的问题。

资料来源：陆娟、杨洪常，“行动学习：GE培养领导者的途径”，《人力资源开发》，2006年第5期。

三、培训方法的选择

在为培训项目选择合适的培训方法之前，通常要对各种培训方法的优缺点进行评价。首先就是要确定培训所希望产生的学习成果有哪些，这些成果包括言语信息、智力技能、认知策略、态度和运动技能，不同培训方法可能会影响一种或几种学习成果。一旦根据不同培训方法在培训成果方面的差异确定了学习方法之后，下一步就要考虑这种方法对学习和培训成果转化的有利程度、开发和使用这种方法的成本，以及它的有效性问题。另外，团队建设方法的独特性就在于它既注重个人学习也强调团队学习，那些希望提高小组或团队效率的培训者应选择一种团队建设方法（如冒险性学习、交叉性学习、行动学习等）。最后，开发培训方法的预算会影响培训方法的选择。预算紧张的培训者应选择有组织的相对便宜且有效的在职培训，而资金雄厚的培训者则可考虑更有利于培训成果转化的方法，如情境模拟和商业游戏等。新培训技术虽然具有良好的学习环境、管理费用低廉、允许学习者自行控制以及信息共享等特点，但是这些方法需要高昂的研发费用（购买硬件和软件、项目开发、项目改造），因此在选择时需要慎重考虑。在以下几种情况下，可以考虑采用新技术培训方法〔3〕：

●有充裕的资金来开发和使用某项新技术；

●受训者分布于不同的地域，为此培训的交通费用相当高昂；

●受训者乐于采用网络、个人电脑和光驱等新技术；

●新技术的日益推广是公司的一项经营战略，新技术可以运用于产品制造或服务过程中；

●雇员的时间与培训项目日程安排发生冲突；

●现有的培训方法对实践、反馈和评估的实施实践有所限制。

表9-11根据不同的特点，从学习成果、学习环境、培训成果的转化、成本和效果等方面对一些常见的培训方法进行了评价。

表9-11　各种培训方法比较

（续表）

资料来源：〔美〕雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年。

第五节　管理人员的培训与开发

一、管理人员与管理培训

管理者通过别人来完成工作，他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者需要在组织中完成他们的工作，组织中有行政管理职务的人员都可以被称为管理人员，包括高层管理者（副总裁以上的企业领导）、中层管理者（职能经理、业务经理）和基层管理者（一线经理、项目经理），管理培训计划通常是为基层经理和中层经理而设的。表9-12简要列出了不同管理角色的职责划分。

表9-12　管理者职责划分

管理者的自身素质会影响到管理者的工作成效，其中有三点能力是至关重要的：

●领悟力：瞬息万变的商业环境要求管理者能够快速掌握知识技能，并能举一反三地应用到其他情境中；

●应对逆境：管理者面对逆境时更多的是要排除障碍，而不是将其作为失败的借口；

●情商：人与人之间的相互作用是有效管理的最重要一环。

根据管理工作成效公式：管理工作的成效＝能力×结果，即要取得公认的新成绩并展示出相应的管理技能，管理培训的目标就是要提升管理者的能力，创造更高的管理业绩，以提高管理工作的成效，帮助管理者更好地面对来自企业内外环境的压力与挑战，发现并抓住新的市场机会。同时，管理培训也有助于引入利于组织变革的新观点、新态度、新技术，鼓励创新、鼓励学习行为。

良好的管理培训计划应该是企业战略导向的，并要能够得到参训管理者的认同。具体来说应包括以下要点〔4〕：

●基于企业经营战略、人力资源战略和雇佣政策，培训计划与培训活动要与人力资源管理的其他实践活动有效对接；

●让管理者了解并认同企业的战略和目标以争取管理者对培训活动的支持和积极参与；

●明确培训目的、培训责任以及培训工具手段；

●明确在特定组织中做一位有效管理者应具有的特质；

●明辨有助于正确执行企业战略的管理者胜任能力；

●明确企业文化对管理者行为态度的要求是什么；

●充分考虑到管理者个人的愿望与要求，制定弹性的培训方案，将管理者个人的发展需要与组织的发展需要相结合。

管理培训项目的开发流程与普通培训项目的流程相似，主要分为培训需求分析、计划制定、培训实施与培训评估几个阶段；同时，由于培训目的和培训对象的差异，管理培训项目的流程在某些细节上需要作相应调整，如图9-8所示。

与上文介绍过的培训开发技术方法相比，管理培训的方法在设计上要更多地关注建立特定的学习和发展机会来提高潜能员工以及整个组织的领导能力；另外，基于团队的工作系统和全球化的趋势也要求管理培训帮助管理者获得更加宽泛的技能来引领和促进组织的有效性。区别于上文已介绍过的培训开发技术方法，本节的重点将放在对管理技能进行培训和开发的技术方法上。

图9-8　管理培训项目流程〔5〕

（1）指导计划：指导计划是一种可以为指导双方带来收益的培训方式。一方面，个体可以通过向伙伴或指导者学习来获得领导技能的提高；另一方面，指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报，同时指导过程也是一种管理方式的接替过程。指导者多是在组织中具有较高领导地位和领导水平的人，指导过程的目的是以集中的、有效的方式提高技能。一般来讲，指导对被指导的人有三个方面的作用：一是产生一个支持性的环境，在这个环境下被指导者可以和指导者讨论与工作相关的问题，由指导者来提供怎样处理问题的咨询；二是具有提高和发展的导向，指导者向被指导者提供反馈说明怎样学习、怎样在工作中提高绩效；三是使被指导者更加关注职业，指导者可以通过给予被指导者更具有挑战性的工作分工并增加他们同高级主管之间的接触机会来帮助被指导者为将来的晋升和职业生涯发展做好准备。

（2）工作轮换：工作轮换是管理人员培训常用的一种技术，主要目的是通过让受训者到各个部门去学习以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，也有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适合自己的管理方式和管理领域。对于刚刚进入企业的人员来说工作轮换意味着发现职业兴趣作为职业生涯的起点；而对于为企业高层培养接班人的继任计划的一部分，工作轮换意味着打通企业业务的各个环节、建立对公司文化和价值观的坚定认同、增长才干为接替高层领导的位置做准备。

（3）敏感性训练：在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。这种训练的假设前提是，接受敏感训练而变得敏感的雇员会觉得比较容易作为一个小组的成员和其他组员和睦相处、协调工作。敏感性训练要求参与者在训练中公开表达情感，对态度和行为进行坦率而公正的讨论，努力达到提高人际敏感性的目的，鼓励参与者真诚地相互交流对各自行为的看法并说明其引起的情绪反应。

（4）多样化培训：劳动力的多元化趋势要求管理者更加有效地利用组织的人力资源，越来越多的企业开始进行一些多元化的培训项目，目标是提高管理者的知觉性、知识、理解力，以引起态度的转变和技能的提高。一般来讲，受训者首先需要完成一套问卷，问题包括对不同雇员的相似性和差异性的认识、典型的交流方式、对弱势群体的管理、归因风格和管理风格等；然后进行全体讨论，重点是怎样消除对其他人的歧视和孤立等问题，最后根据问题提高知觉性以引发工作中的行为改变。多样化培训同样强调从各种不同的人获取信息的方法以及怎样以适当的方式进行沟通交流，此类培训有助于提高管理者的教练和指导技能、给予绩效反馈的技能以及解决人际冲突的技能等。

（5）评价中心：评价中心是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习（观察受训者在特定条件下如何处理许多备忘录和文件），商业游戏和无领导小组讨论（受训者被要求在临时组成的群体中解决面对的难题，在这种非结构的情形下观察者对参与者在练习中表现出来的组织和领导能力作出评估）。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大部分公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。

二、基于管理者胜任能力的管理培训

胜任能力就是将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。这个词来源于西方的一个概念，英文叫作Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，后者更多的是指显性的知识和技能，而前者则囊括了包括态度、动机、个人特质在内的诸多隐含要素（具体参见第五章“胜任力模型的建立与应用”）。在企业经营战略明确的情况下，企业所需要的核心价值观与核心竞争力就成为推动企业战略实现的关键因素，相应对企业人员的素质与结构也提出了要求，企业根据这些要求建立起胜任能力体系后，人力资源的各项工作就围绕着企业的人员胜任能力体系展开，包括人才吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划等。企业通过这些人才策略的实践获得德才兼备的员工，为企业的客户提供优良的产品和服务，最终实现企业经营战略目标。

管理者胜任能力的确认是基于管理者胜任能力的管理培训的基础，是管理培训的依据，管理者能力与培训的有效对接有助于认清管理人员的能力短板，制定更具有针对性的培训计划，使培训真正成为培养和发展管理能力的手段。一般来说，管理者的胜任能力应包含三个部分（见图9-9）。其中，通用胜任能力指管理人员应具备的基本素质和基本知识技能；业务胜任能力指管理者分管业务的胜任能力，如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识等能力；专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。表9-13列出了常见的管理能力要素。管理者职位越高，对其专业胜任能力（管理能力）的要求就越高，而对其业务胜任能力的要求则越低。

图9-9　管理者胜任能力构成

表9-13　常见的管理能力要素

（续表）

资料来源：〔美〕迈克尔·茨威尔著，王申英等译，《创造基于能力的企业文化》，华夏出版社，2002年。

可以说，胜任能力最重要的作用就在于培养和发展。为了这一目的，企业要做的就是要确认特定于企业的管理者胜任能力，然后对现有人员的能力进行准确评估（评估主体可以包括自己、上下级、同事、团队、专家、直接客户等），对评估结果进行沟通以达成共识并制定具体的培训开发行动计划（包括系统地设计培训课程和设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训）。其中，对现有任职人员的胜任能力进行准确评估是整个过程的关键一环，通过评估和比较可以发现个体的能力优势和弱势，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。表9-14是某公司根据公司的特定情况自行开发的管理培训体系。

表9-14　☓公司管理培训体系

（续表）

（续表）

（续表）

资料来源：王晔，《管理者管理胜任能力在培训中的运用》，劳动经济学硕士毕业论文，2003年。

【学习资料9-4】

“第四泳道”式体育训练VS企业管理培训

在游泳比赛中，只有预赛成绩最好的选手才能在决赛中占据第四泳道的位置。雅典奥运会上，中国游泳队女子主力队员在赛前训练时也选择了第四泳道，以显示自己的实力和信心。

1995年，英国体育心理学者格拉罕·琼斯和汉城奥运会游泳金牌得主艾德里安·穆尔豪斯创建了一个把奥运竞技训练方法应用到企业管理的顾问公司。因为第四泳道最可能产生冠军，所以他们也把自己的公司命名为“第四泳道”（Lane 4）

琼斯曾是专门研究竟赛焦虑、为顶尖选手提供咨询的大学教授。盛名之下，有个跨国公司的主管请求他帮助改进公司高管的“教练管理”方式，进而提高他们的业绩。虽然琼斯担心自己是否能够帮助这样一个拥有完善人力资源部门和管理制度的大型企业，但主管却认为体育是世界上最佳教练的培育场所，对他有十足的信心。

在培训过程中，琼斯发现，企业很乐意试验很多体育训练的基本原理，而且这些基本原理也多适用于商业环境。这段经历日后影响到了他的职业生涯发展。在帮助英国运动员备战1996年奥运会时，琼斯遇到了正在思考如何把奥运训练和企业管理结合起来的奥运冠军穆尔豪斯，两人一拍即合，最终琼斯放弃大学全职教职，开始创业。

他们的第四泳道公司被英国《泰晤士报》评为2007年度最佳小型企业雇主。现在，它在英国、美国和澳大利亚有分公司。公司顾问主要由心理学家、退休奥运明星和组织行为实践者组成，客户来自能源、金融、法律、休闲、制造、媒体、体育、医药、政府、电信、交通等行业。

琼斯及其同事的业务对象主要是公司总裁和董事会成员等高层，包括企业文化改革、合并、海外发展和“企业教练”项目。他在国际《应用体育运动心理学刊》上发表的《杰出表现：体育和商业联系之我见》一文中，总结了体育训练与企业管理的五大相同之处，也即“第四泳道”式企业管理培训的主要内容：组织行为问题、压力管理、领导力、高效力团队和一对一的指导咨询。

关于组织行为，琼斯发现，他在为运动队员提供心理咨询服务时，尽管会遇到有关焦虑、信心和激励等影响表现的问题，但更多的挑战则是来自组织行为，如缺乏资源、沟通不顺、权力下放不够等，这与企业面临的问题相同。因此，琼斯开发了一个以完成工作要求为目的，发挥有利因素、克服不利条件的培训模式，既适用于体育，也适用于企业管理。

在压力管理方面，琼斯发现，企业管理者和顶尖运动队的主教练有惊人的相似之处：两者都要为企业或运动队的业绩负责；两者都可能因为雇员或队员的表现而得到职位或者被解聘；两者都要制定明确的愿景和战略，并且将其传达下去；两者皆需要有很强的理性和逻辑思考能力，以及打动下属的情感力量。

在培养企业领导力方面，琼斯引进了体育比赛中以比赛成绩为重的管理思维，并结合了以鼓励员工积极参与为特性的变革性领导概念。

琼斯认为，很多运动队拥有最强的个人选手，但团体整体表现却不尽如人意。这间接说明，高效力的企业团队也不一定需要最强的个人选手，倒是团队成员的上进心、责任感和沟通能力更为重要。

所以，压力管理、自信心、上进心和集中精力抓重点，不仅时运动员出好成绩至关重要，而且对企业高层的业绩也很重要。琼斯认为，运动员和企业管理者都需要“教练”指导。

由于获得了2012年奥运会的举办权，英国各界的奥运热情正在升温。在这样的形势下，举办伦敦奥运会对英国的企业管理会有什么影响呢？

第四泳道公司的另一位创始人穆尔豪斯认为，奥运热可使更多企业关注奥运精神和体育实质，学习体育的管理方法，从而改进他们的经营管理，最终提高盈利能力。

穆尔豪斯举例说，游泳选手和银行职员同样需要经过训练，但游泳选手的训练可能更加侧重于信心的培养、建立目标和团队精神。又如，游泳选手有体育心理医生努力帮助其了解，他们需要克服哪些困难，才能提高比赛成绩。相比之下，一般的企业培训项目会教导企业应该怎样做，但不会在设计培训内容时征求受训员工的意见，了解什么是对他们有用的和他们需求什么。

总的来说，琼斯和穆尔豪斯把一些顶尖体育训练原理移植到了商业环境之中，而且强调发掘个人能力和重在参与的奥运精神，因此不同于一般的“绩效主义”企业管理方式，有独到之处。但是，体育训练管理和企业管理毕竟也有很多的不同，因此，“第四泳道”的管理模式也并非适合所有企业的需求。

资料来源：袁舟，“‘第四泳道’式体育训练VS企业管理培训”，《世界咨询师》，2008年8月28日。

三、管理继承人计划（继任计划）

管理继承人计划（Succession Planning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位，如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）。它通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它能够有效地避免外部招聘带来的一系列弊端（如空降部队与地面部队的矛盾、文化与价值观的冲突、缺乏组织忠诚与归属感）。继任管理是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域，它通过预测组织未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备组织核心的人力资本，将一系列人力资源开发与员工职业生涯管理活动同企业战略与发展未来紧密联系。继任管理与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，因此企业继任管理的实施必须借助人力资源管理的工具与结果；另一个方面，继任管理关注的是组织中特殊的对象——主要是企业经营者、高层管理者及具有特殊潜质的核心人员，它的实施效果对企业的现状及未来关系重大，影响深远；此外，由于继任管理的任务是为组织储备未来的领导人，它更关注的是人员的潜力与未来的发展。因此，继任管理需要有特殊的管理模式、操作流程与应用工具，它是现代人力资源管理的重要组成部分。

继任管理在国外不同企业的应用中有不同的内容，这种差别主要取决于企业与企业领导人对继任管理应用的广度。继任管理提供的是一个宽带，在最窄的一端，它只包括为企业寻找新的CEO；在最宽的一端，它深入企业人员的招聘、甄选、培训、开发和晋升等环节。但不管范围如何，开发一个有效的继任管理系统有以下几个基本步骤：

1．确定组织的能力需求

确定关键的能力需求通常是制定继任管理规划的第一步。组织的关键能力来源于企业战略，包括企业的行业战略、竞争战略、管理战略等。企业未来的领导人是战略实施的组织者与领导者，他所具备的能力必须符合企业战略的要求。因此，继任管理首先要从企业战略规划引出实现企业的使命、愿景与目标所需的能力和行为。

在这里，有可能许多企业需要重新确认符合环境发展趋势及公司资源条件的战略目标和文化使命。在国外许多公司，这一步骤的具体实施过程是由公司的核心人员来提供有关公司面临的挑战、环境变化的可能、企业未来的发展的看法，由持股的高层经理主持讨论，再结合以往各个管理层级总结的有效管理能力，列出需要培养的能力清单，进行分析。最后，通过向各个层级的管理者发放调查问卷，确定有效管理或应对未来挑战所需的能力。这样，每一层次所需的能力和关键行为就被确定下来。

2．建立能力评估体系

继任管理的第二步是根据明确的组织及职位未来的能力要求指标，对潜在的候选人进行评估。这些候选人一般是通过了一段时间的观察而入围的，能否入围的依据一般为一段时间内的绩效水平及改进程度，在工作中表现出来的能力与潜质等。常用的评估工具包括绩效考核的数据，来自上下级全面的反馈。此外，也可以运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。

DDI（Development Dimensions International）公司是一家全球性的管理咨询公司，在继任管理咨询服务方面有着丰富的经验。它们提出了一套继任管理中用于评估候选人潜力和诊断发展需要的模型。表9-15描述的是评估候选人员的标准和诊断发展需要的方式。

表9-15　继任管理的评估和诊断模型

（续表）

评估方式及标准的选择在组织间可以有所不同，但它必须是有效和透明的。此外，员工的能力并不是静态的，需要重复不断地评估，特别是当企业的战略和组织结构有所变化时，员工能力等级的调整乃至评估标准本身的修订则更为重要。从内部识别和开发未来的继任人旨在保持组织文化、思维与行动方式及管理的延续性，选择正确的人并培养他们是继任管理过程成功的关键。从企业长远发展的战略出发确定选择评估的标准，根据这些标准确定的管理能力和评估标准可以帮助组织满足长期或短期的管理需要。此外，从上述评估过程可以看到，继任管理计划的制定及实施需要人力资源管理系统所提供的数据及方法的支持，这样决策者就可以得到及时准确的绩效数据，同时确保潜在的领导者拥有机会与资源来实现他们的潜能。

3．建立加速跑道

为提名候选人建立加速跑道是许多成功的继任管理计划的共同的特点。进入加速跑道计划的人选是经过前一阶段的评估之后确定的候选人，他们在获得有关其绩效及能力评估的详细反馈的基础上，根据未来职位的素质模型确定培训需求，从而具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。这一般表现为为继任候选人量身定做的职业生涯发展规划，包括正式的脱产教育、重点项目的参与、由上级或专家提供的单独指导等。同时，组织会为其分配具有挑战性的关键任务，并对各个候选人的表现进行比较。这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。

成功的继任管理计划为有潜力的员工提供了多条跑道，如技术线的晋升通道和管理线的晋升通道两大系统，两个系统又细分为几条跑道，如管理体系有主管人员跑道、中层管理者跑道、高层管理者跑道。每条跑道包含几个等级，为有潜力的员工的职业生涯的发展设置阶段性的目标，也为职位候选人的晋升进行准备。进入加速跑道的候选人数量依赖于空缺职位的数量以及组织习惯的挑选比率。加速跑道的数量反映了组织业务及结构的多样性及弹性。从很多公司的成功经验结果来看，“让候选人露面”是加速其发展的核心环节。但是，是否应当告诉员工谁进入了加速跑道是继任管理计划中一直争论的问题。当美国波音公司将保密的继任计划变为公开的时，增加了管理的透明度。而在澳大利亚的一些大公司，那些知道自己没有进入加速跑道的员工的积极性明显低于那些进入跑道的员工，也构成了团队工作的障碍。因此，决策者要关注员工对于职位晋升的态度以及当前员工对职业生涯的规划情况，以确保候选人不会坐等自动提升，同时保证在整个过程中保持员工对组织的信任。

4．关注职位空缺及候选人的继任者发展状况

继任管理计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。因此，它关注与管理的对象是职位与继任人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况，包括职位空缺的可能性、现任任职者情况、现有候选人情况、应付突发情况的方案等。

5．任命及交接班环节

继任管理并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作、行使职权那一刻。在国外公司比较成熟的操作中，前后两代任职者的交接班过程中或繁或简的各项环节，如管辖权限的转移、后续事项的处理等，都在继任计划中进行了规划。特别是许多组织对其CEO的选任过程有非常规范的管理模式，避免在领导人交接班过程中造成权力及责任的模糊及公司资产的损失。在这里，对一种CEO任命及交接班过程的管理流程进行简单的介绍。

（1）公司董事会对任免企业经营者负有直接的责任；经营者的选择权是财产所有权的自然衍生物，因此也成为代表股东利益的董事会义不容辞的责任。产权的明晰化与人格化，使董事会能够真正关心企业的接班人问题并从企业长远发展利益的角度进行理性的选择。在我国，治理结构障碍造成的产权边界模糊、产权主体虚置、所有者对资产关切程度低下等弊端，导致为企业确定候选人过程的权责不清、效率低下、效果不良。因此，企业领导者的接班人的选择，从表面上看涉及的是人的问题，从根本上看，却是企业治理结构的深层问题。

（2）董事会可以聘请外部专家（律师、咨询顾问、猎头公司）等帮助公司寻找合适的继任人。

（3）董事会负责对原来的CEO的离职、继任者产生的程序和意见以及新的CEO的人选等相关的信息在组织内部和外部进行传达。

（4）CEO的候选人可能需要获得有关公司经营及财务状况的公开或保密的信息，将哪些信息传达给哪部分候选人，也由董事会来决定。同时，董事会在将这些信息传达给候选人之前，会与他们签署保密协议，以防止信息外传。

（5）在CEO交接班过程中的恰当时机，董事会将聘请审计公司对公司状况进行审计，保证前后两任CEO的利益。通常，他们都会选择负责每年对公司进行财务审计的公司来承担这一任务，因为这一公司对公司的情况比较熟悉。

继任管理计划目的并不仅仅局限于要为特殊的职位准备特殊的继任人，而是旨在储备大量能够适应多种职位要求的人才。因此，它不单是一项高层的决策，而且还应该是一项组织的整体行为，以创造和保持一个识别、培养和任用优秀人才的氛围和机制。经验表明，高层管理者的明确支持及组织各个层级的理解是继任管理计划成功的基础。人力资源管理部门在其中应起到辅助作用，与员工一起评价、管理其职业发展规划，辅助管理者指导下级。

良好的继任计划要保证在企业关键岗位的员工和高层管理者离职以后，企业能够迅速找到合适的继任者，要确保公司管理层拥有一支可供选择并予以任用的储备人才团队，企业可以通过开发有效的员工发展计划来实现这一目标。继任管理中的员工发展计划有两个方面的内涵：一方面是员工的自我发展和潜能实现；另一方面是组织继任管理计划的实施和修正，使继任管理有助于实现组织的目标和工作目标，而非仅仅增加了现有的责任。按照职能种类的不同，员工发展计划分为主管人员（事业部经理、区域分公司经理、部门主管）和其他关键职位（中层管理者、技术主管）的员工发展计划。一般来讲，员工发展计划要包括以下内容：

●挑选潜在继任者的程序；

●制定特殊职位的候选人继任要求；

●细化员工适应新岗位和职责要求的时间和过程；

●识别候选人员的培训需求，为他们制定发展规划；

●制订“保护计划”，确保当前的任职者在继任者产生的过程中的利益。

员工绩效考核系统在继任计划的实施过程中起着关键的作用。定期的绩效考核旨在检验这些潜在的候选人是否达到了组织的期望，是否实现了继任发展规划中所设定的目标。同时，注意在制订员工职业发展规划及培训开发计划时，应将员工学习与组织及部门业务目标结合起来，并培养员工继续学习的能力。要通过职业发展规划使员工学习新的技能并改变他们的行为，组织在必要时需要为其提供资源方面的支持。

为了保证继任计划的成功实施，需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。更重要的是，要修正那些关键职位的任职者的认识，使他们抛弃对继任者的敌意，不要将他们视为竞争对手，而应该是他们的秉承者，这是保证公司持续成功的重要因素。各个环节的推进、分阶段目标的实现、获得相关人员的一致支持并非易事，这需要组织上下的协同一心，同舟共济，继任计划的效果最终会在长期内得到检验。

【学习资料9-5】

杰克·韦尔奇如何选择接班人

1981年，杰克·韦尔奇成为GE121年历史上第8位CEO。在杰克·韦尔奇执掌GE期间，这家老牌的电气公司焕发了勃勃生机，一直执全球电气领域牛耳。GE接连被《财富》、《金融时报》等评为“全球最受尊敬的公司”，并多次蝉联第一名；杰克·韦尔奇本人多次被评为全球“最佳首席执行官”，成为全球企业推崇的CEO，赢得“全球第一CEO”的美誉。杰克·韦尔奇铁面无私、雷厉风行的风格，为全球的CEO树立了永远的楷模，被奉为企业界的“神明”。

正是这位传奇人物，却早在他处于事业巅峰的1994年，他59岁的那一年，就已经开始考虑GE接班人的问题。

这正是真正的杰克·韦尔奇，这正是他的过人之处。当事业处于巅峰的时候能够急流勇退，并用6年的耐心来选择一名CEO，这需要的是宽广的胸怀，坚定的信念，更需要周密的谋划。要知道，GE如今已经是一家年赢利150亿美元的巨头，拥有的资产与赚钱的能力比某些国家都庞大。为这样庞大的公司选接班人，正像为一个国家选总统一样，是一个巨大的挑战。

世界500强公司在选接班人时栽过跟头的也不少。近年来朗讯、可口可乐、吉利、英国航空公司、P&G、施乐等公司新上任的CEO都连屁股没坐热就下了课。

1994年6月，在GE董事会专责管理发展与后备人才的委员会上，杰克·韦尔奇第一次正式提出了选拔接班人的问题。他向委员会提交了一份手写的24名候选人名单。这份名单分为三组：第一组是GE7家最大的分公司的负责人，他们在GE占有重要的地位，被考虑进了候选人行列；第二组包括4名地位仅次于第一组7人的高层管理人员；第三组共13人，有着不一样的职位与级别，他们的表现与潜质引起了杰克·韦尔奇的注意。实际上，第三组的13人是最令杰克·韦尔奇心动的未来之星，杰克·韦尔奇最终确定的3名种子选手都出自这13人当中。从这时起，杰克·韦尔奇就有意对他们委以重任，重点栽培。

用杰克·韦尔奇自己的话说：“我们像老鹰一样关注着这些家伙。”杰克·韦尔奇煞费苦心地安排各种活动让董事们与候选人接触，让董事们充分了解每一位候选人。每年4月的基督赛会之前，他邀请董事及所有候选人在佐治亚州的国家高尔夫俱乐部比赛；7月董事会例会前安排与候选人到GE总部附近的俱乐部打高尔夫球，随后共进晚餐；12月董事会例会前一天的晚上，杰克·韦尔奇安排他们在洛克菲勒中心GE大厦65层举行晚宴与舞会……

这些看似平常的聚会，杰克·韦尔奇都会亲自精心安排，从比赛的分组到宴会的坐席排列都有韦尔奇的用意，并且每年都记录下相关情况。通过每年的这些活动，保证董事们能够与不同的候选人都能有机会接触与交流。

杰克·韦尔奇期望董事们能够对候选人的个性等都有深刻的认识。之后，杰克·韦尔奇与公司的董事们在每年12月的董事会例会上，会对每位候选人的表现进行讨论。人力资源部门的官员会首先将一份关于所有候选人工作经历及业绩的综合报告呈递给董事会。每年6—7月的董事会例会之前，杰克·韦尔奇也会召集专门委员会委员对所有候选人的工作表现进行认真评议。

为了让董事会对候选人中的佼佼者有更深的了解，杰克·韦尔奇在1996-1997年组织董事会专门委员会成员实地考察了GE的几家公司。考察团以了解公司业务情况为名义，丝毫没有暴露出考察的真实目的。通过实地参观、座谈，使董事会了解各候选人的管理特长，考察候选人的工作团队，看其与下属间的关系是否融洽等等。

1997年2月，董事会对各位候选人的表现进行了集中讨论，把候选人范围缩小到8人。半年之后，杰克·韦尔奇把表现最突出的几位候选人都放到GE重要的岗位上，接受最后的考验。经过2年多的考察，杰克·韦尔奇最终把目光锁定在三位最出类拔萃的候选人身上，包括：GE医疗全球CEO杰夫·伊梅尔特（44岁），GE飞机发动机业务负责人McNerny（51岁），GE透平及发电机业务负责人Nardelli（52岁）。2000年6月，杰克·韦尔奇正式宣布他们三人成为GE下任CEO的最后角逐者。

全球瞩目的这段企业领导人考察临近终点。2000年7月，杰克·韦尔奇召集董事会召开了GE具有决定性意义的会议。会议上，董事弗兰克·若德第一个提议杰夫·伊梅尔特为比较合适的人选时，杰克·韦尔奇道：“好！这正是我所想的，也是其他几位董事所想的。” GE董事会对公司下一任CEO的正式投票表决会安排在2000年感恩节前的星期五。董事会的所有成员对三位候选人进行投票，结果杰夫·伊梅尔特名列第一。董事会一致通过杰夫·伊梅尔特为GE下一任CEO。这既是董事会全体董事的选择，也是杰克·韦尔奇的选择。

还没到画上句号的时候，其他两位候选人怎么办？尽管很难，但无论如何还是要让他们知道。杰克·韦尔奇赶在公司正式宣布结果前，马不停蹄地从佛罗里达的家中飞到辛辛那提和阿尔巴尼，把这个消息告诉了他们。不久，McNerny成为3M的CEO，Nardelli成为Home Depot的CEO，这两家公司都是全球500强公司。至此，被全球关注的GE这段马拉松式的领导人交接告以圆满结束。

杰克·韦尔奇的使命完成了，近乎完美、圆满。在为他光荣退休举行的晚会上，十多位500强的CEO都到场向他致意，他们曾是杰克·韦尔奇的下属，是杰克带领他们迈向成功的。

造就辉煌的GE，带出众多成为500强CEO的徒弟，选出杰夫·伊梅尔特，以及如今GE全球业务的继续增长，是杰克的成功，更是GE用人文化的成功！

资料来源：“杰克·韦尔奇如何选择接班人”，《商情·鄂商》，2010年第11期。

讨论案例

中粮——把培训作为一种工作方法

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”）是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。2008年中粮集团入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》。

1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力。在中粮，董事长宁高宁奉行通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则“要么第一，要么第二，要不你就把它整好，要么就卖摔，要么就关门”。

对于中粮，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业”，每一个都存在危险，既要把鸡蛋放在不同篮子里，又要强调专业化的优势，因此，宁高宁确定了企业的发展战略，转型为以产业、实业为根本的企业，同时搞有限相关的多元化，对企业进行全方位的整合。

集团的种种变革对人力资源也提出了新的挑战。面对这些挑战，中粮人毫不畏惧，在人力资源领域，尤其是在员工培训方面，中粮做得颇具特色。中粮始终把培训当作一种工作方法对待，取得很大的成就。

关于培训——理念

“无规矩不成方圆，无培训不得生存”，培训在企业自身茁壮成长和可持续发展过程中的重要作用日益显著。不同企业对培训这一核心概念的理解不尽相同，认识不同，反映出的理念不同；理念不同，培训的做法和收效自然就不同。中粮人在竞争日趋激烈、社会飞速发展的时代背景下，也形成了自己独特的培训理念。

●理念一：现在的企业培训，无论在理念还是方法方面，已经不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听。

●理念二：培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。

●理念三：与学校不同的是，中粮希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要能代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，形成学习型团队，从根本上改善组织的工作气氛和习惯。

●理念四：它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝练出来，引导大家形成统一的思维。

●理念五：培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。

关于培训——逻辑与结构

中粮把培训作为一种工作方法，培训贯穿于业务、组织及个人三个层面。在面临集团重要战略转型，需要解决重大问题的时候，培训作为一种工作方法，能够促使中粮人聚集一起，集思广益，从而提高决策的科学性。而这一决策过程无形中又进一步促进了团队的融合与建设，塑造了中粮这种独特的将培训作为一种工作方法的文化（见图9-10）。

图9－10　中粮培训的逻辑与结构

关于培训——方法

中粮培训的主要方法：团队学习

团队学习是在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识、解决团队发展的重大问题、团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的目的。

基于“解决问题六步法”，中粮集团形成了一个结构化的培训研讨模式（见图9-11）。每次培训研讨都从企业需要解决的实际问题入手，由企业内部专家担任培训师，按照：导入理念和分析工具→集体研讨→引导催化→总结关闭四个环节，提出解决问题的方法，作出决策。

关于培训——一把手是培训师

一个组织要有普遍的学习行动，首先就得有普遍的学习意识。而学习意识属于较高层次的企业文化范畴，其形成不是某一个部门可以做到的，需要高层乃至一把手的强力灌输、强力推进、强力塑造。在中粮宁董事长是第一培训师，他的理念是培训真正的动力源泉和思想源泉。与此同时，各单位的一把手是各单位的第一培训师，负责传递集团的战略与文化，使得各个单位在集团的统一战略指引下能够协同作战。

图9-11　解决问题六步法

关于培训——核心在于设计和提问

中粮的培训核心在于设计和提问，通过丰富多彩的拓展训练能够增加团队凝聚力。在研讨问题时，从研讨题目的挑选、研讨气氛的把握和控制、组长的选择、研讨过程中引导／催化技巧都经过精心的准备。

关于培训——基本特点

经过多年来不懈的努力，中粮的培训在国内企业中已经形成了一道独特的风景：

●直接服务战略：培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略，是战略转型的切入点、抓手。

●普遍工作方法：集团各级经理人都把培训作为一种企业管理普遍的工作方法，作为推进战略执行的重要管理工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作的组成部分，体现集团的培训理念，使用集团的培训工具。

●重要工作技能：培训是经理人工作的重要组成部分，是必须掌握的领导技能，是经理人领导力的重要体现。经理人是各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师。

●激发团队智慧：培训重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力的提升来提升个人能力。

●改善团队氛围：培训注重改善团队氛围，体现集团企业文化。

●质疑反思与系统思考：培训倡导质疑反思的精神，强调系统思考。

关于培训——作为推进战略的有效方法

培训之于中粮已经成为一种工作方法，已经超出了传统对培训的定义范畴，是一种团队决策、团队建设的方法，是一种推动人才发展和企业进步的方法。从集团的培训会议再到各经营单位的专业性培训会议已经成为中粮统一思想，达成集团愿景、使命和战略的一个载体。中粮人把培训作为推进战略的有效方法（见图9-12）。

图9-12　培训作为中粮推进战略的有效方法

【案例讨论与思考】

1．中粮的培训理念与传统的培训理念有何区别？

2．中粮如何将培训与企业需要有效结合在一起？

3．谈一谈您对中粮将培训作为一种工作方法的理解。

【本章思考题】

1．培训与开发的概念及其内涵是什么？

2．培训与开发在人力资源管理中的地位和作用是什么？

3．如何对培训效果进行评估？

4．培训开发的流程与技术方法是什么？

5．如何让培训提升企业的核心能力、支撑企业的发展战略？

注　释

〔1〕　Lan Beardwell, Len Holden, Human Resource Management — A Contemporary Approach, Prentice Hall, London, 2001, p.328.

〔2〕　爱尔文·戈尔茨坦、凯文·伏特，《组织中的培训》，清华大学出版社，2002年，第295—296页。

〔3〕　〔美〕雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2002年，第169页。

〔4〕　Lan Beardwell, Len Holden, Human Resource Management—A Contemporary Approach, Prentice Hall, London, 2001, p.384.

〔5〕　Lan Beardwell, Len Holden, Human Resource Management—A Contemporary Approach, Prentice Hall, London, 2001, p.384.

第十章

人力资源外包

【本章要点】

通过对本章内容的学习．应了解和掌握如下问题：

●人力资源外包的基本定义是什么？

●人力资源外包的主要特点和价值是什么？

●如何掌握人力资源外包的基本流程和关健技巧？

●熟悉人力资源外包的关健用语。

【导读案例】

新经济环境下，人力资源服务外包显优势

张总又住院了，这已经是他今年第四次住院了，“员工没有处在我的位置，不知道我的累啊”。张总是无锡一家软件开发公司的CEO。无锡市现在大力发展软件外包行业，公司无论是业务发展还是资本运营能力都比过去有了跨越式发展，与此形成鲜明对照的是，公司的人力资源严重不足，很多事只能自己上，累进了医院也就不足为怪了。

张总的烦恼是许多企业领导者与人力资源部门的通病，企业发展速度过快，导致人力资源部门承接速度与企业脱节，累出了不少“伤兵”。此外，让人力资源部门头疼的问题还很多，譬如：

●《劳动合同法》出台，企业用工可能遭遇的风险越来越多。

●每天企业都疲于应付员工的录用、离退手续的办理，应付社保、公积金的缴纳，每天忙得晕头转向，老总却看不到人力资源部的成绩。

●人力资源管理杂务过多，不能起到对企业的战略支持作用。

●从员工的招聘、培训、录用、离职、每月社保公积金的缴纳、个税的扣缴、工资的发放甚至包括衣食住行等琐事，都由人力资源部门负责，HR可谓是企业的“管家婆”。内部繁杂琐事耗费了人力资源管理人员的大量时间、精力，也使人无法专心于更高层面的管理，这是许多企业的困惑。

解决此种困境的方法，不外乎内部改良与外部引进。人力资源服务外包便是一大良策。

首先，人力资源服务外包能让公司聚焦主营业务。通过外包让企业更加专注于自己的核心竞争力，是企业所能够谋求的最大利益。外包服务供应商能够帮助HR部门人员从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。

其次，人力资源服务外包通过专业的管理程序与服务，有效地减低企业的风险，提高员工满意度。经营企业须面对法规、政策、金融、技术、公司治理等方面的风险，由专业人士所提供的优质人力资源管理服务，正好可以帮助企业降低用人方面的风险。

再次，人力资源外包服务能降低经营成本。通过外包可以提高人力资源的工作效率、减少成本、维护人力资源体系。

当然，人力资源服务外包虽有上述三大优势，但也并不是一包就灵。在现阶段，人力资源服务外包的项目应该是一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作。另外，选择人力资源外包供应商一定要慎重。一个好的供应商必须具备合法从业资质，有外包项目或相关项目成功运作的经验，有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位，与当地劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好沟通，能及时处理突发人力资源事件。

资料来源：“新经济环境下，人力资源服务外包显优势”，《无锡日报》，2009年3月5日。

第一节　人力资源外包概述

近年来，随着企业组织重构、流程再造等重大变革的推进，企业人力资源管理活动的方式也在发生深刻的变化。人力资源外包就是这个变化过程的结果之一。

而据IDC（互联网数据中心）研究数字显示，2009年全球人力资源服务市场收入达到1134亿美元，从2004年到2009年这段时间内，该市场年复合增长率为9.6％。目前中国人力资源外包市场市值约有10亿美元，2010年中国的人力资源外包市场市值将达到15亿美元，而且将以每年20％的比例增长。由此可见，中国的人力资源外包市场极具潜力。

一、人力资源外包的含义

人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。但是，这种外包方式并不总是正规的。

正式的人力资源外包过程应当包含以下要素：

●外包提出方有外包项目需求说明；

●外包承接方有外包项目计划书；

●外包双方经协商达成正式协议或合同；

●外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费；

●外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。

外包承接方即外包服务商，是按照外包双方签订的协议和项目计划书为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括大型会计师事务所，管理咨询顾问公司、人力资源服务机构、高级管理人才寻访机构等。目前它们通常提供单项人力资源职能服务，也有少数服务商提供全套人力资源职能服务。

二、人力资源外包的原因

促使企业采取人力资源外包的原因很多，美国休伊特管理顾问公司曾对此做过一次调查（参见表10-1）。以下我们对人力资源外包的最主要原因进行一些分析。

表10-1　影响企业人力资源外包决策的因素一览表

资料来源：Hewitt Associates, Outsourcing Survey, Illinois: Lincolnshire, 1996。

（1）成本的压力。成本与效益，是企业生存和发展过程中须臾不能忽视的两个关注点。在日趋激烈的竞争面前，在经历了各种与组织重构、企业并购有关的变革之后，企业的成本压力更加沉重。正常运营的企业要紧缩开支，高速成长的企业也要控制成本，而那些经营不景气的企业，更面对着难以置信的降低成本的压力。人力资源职能历来被视为重大的成本中心。在企业精简裁员、组织重构的风潮中，其必然成为降低成本的焦点。虽然很多专家告诫说，不要为节省成本而进行人力资源外包，但是，实际上，来自成本的压力还是成为大多数企业将人力资源外包的第一原因。由于人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。因此，人力资源活动外包成为正在努力寻求摆脱巨大成本压力的企业的必然选择。

（2）对专家服务的需求。组织与人员精简是过去十年来一直支配着人力资源活动的一个主导思想，也是人力资源职能活动所面对的一个严酷的现实。例如，在美国，20世纪90年代初期，每天公布的解雇公告就有3100件之多，每年有65万个工作岗位被取消。不少行业进行了整个行业的重构。在人力资源领域，40岁到50岁的富有经验的人力资源专家，由于薪资较高而成为诱人的成本削减目标，他们中的不少人被裁减或办理提前退休，这必然导致有关企业的人力资源专业知识的流失。与此同时，企业对人力资源服务的要求并没有因组织与人员精简而减少，相反是增加了。在这种情况下，为了做到在保持人员精干的同时适应企业人力资源活动的需要，很多企业对人力资源活动重新进行分析，将那些非必须由企业内部完成的人力资源活动，以及本企业不具备核心能力的活动外包出去，而只保留“必须花时间并且擅长做的事情”。专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此，专业服务机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务。

（3）人力资源信息技术的影响。随着信息技术的快速发展，人力资源信息技术也在不断创新，人力资源管理信息化浪潮正在席卷整个西方企业。许多人力资源服务商都安装了大型人力资源信息管理系统（HRIS）。这种系统能大大简化人力资源服务的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。但是，对于单个企业来说，配置人力资源信息系统不仅有成本上的困难，而且在信息系统的管理和维护方面也面临着资源不足的问题。人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到这种技术的途径。为获得技术能力而进行人力资源外包是一种工作需要，而且，提升HRIS有某种重要的战略意义。例如，在向新的人力资源信息平台转换的过程中，人力资源部必须重新考虑和设计本部门乃至企业的工作流程。从另一种角度看，人力资源外包提供了另一种获取人力资源信息技术利益的方式，特别是在强调成本控制的组织文化下更是如此。

（4）人力资源职能部门再造。长期以来，人力资源职能主要纠缠于事务性活动，无法发挥战略作用，虽然人事部换招牌为人力资源部的初衷在于改变角色，聚焦于为企业的发展战略服务。为了改变这种状况，必须彻底改造人力资源部门的结构、流程以及资源配置方式。重新定义的人力资源角色为：变革的推动者，业务部门的合作伙伴，员工关系的维护者。为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。

三、人力资源外包的作用

人力资源外包在相对长期保持有效的情况下，能够转化为企业的一种竞争优势。由于人力资源活动具有日常性、连续性、一致性特点，短期的人力资源外包项目虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员不够或专业能力不足的问题，但也会带来变动频繁、连续性或一致性不足、降低项目结束后同类工作成本效益的问题。而比较长期的人力资源外包项目如果能够有效进行的话，企业就可以比较放心地重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将降低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。同时，改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对企业成功具有直接贡献的领域。人力资源职能人员的专业知识和专业能力也会因此得到重新组合和再开发，从而进一步提高人力资源活动的效益

另一方面，在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，比如，遵守劳动法规和政府规章以及技术手段变化方面的风险或难以预料的情况，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。这对于生存在人力资源管理高度法制化和信息技术高度发达环境下的西方国家的企业来说，非常具有现实的意义。实际上，面对人力资源管理领域的迅速发展变化，不少企业感到难以承受但又不得不去适应。因此，它们往往将人力资源外包作为“组成抵御风险托拉斯”的一个途径。

四、人力资源外包的优点和缺点

人力资源外包既有优点也有缺点。企业在考虑采用人力资源外包做法的时候应当进行综合权衡，全面考虑。表10-2罗列了人力资源外包的一些优点和缺点，可供参考。

表10-2　人力资源职能外包的一些优点和缺点

（续表）

资料来源：Mary F. Cook, Outsourcing Human Resources Functions, AMACOM, 1998。

五、人力资源外包内容的选择

利益永远与风险结伴而行。显然，人力资源外包也存在着风险和缺点。选择适合外包的人力资源活动进行外包，可以减少这种风险和不足。

根据国外许多企业的实践，证明以下这些人力资源活动适合于外包：

（1）薪酬管理方面，如职位说明书编写、职位评价、薪资调查、薪资方案设计、对管理人员做薪资方案培训、薪资发放等。

（2）人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。

（3）国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。

（4）组织发展方面，如管理人员继任计划设计、向外安置人员、新员工岗前引导培训等。

（5）遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。

（6）人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，进行招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查及推荐人调查，开展雇员租赁等。

（7）培训方面，如技能训练、基层管理人员培训、管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。

而以下人力资源活动则更适合于在企业内部进行：

（1）员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳动合同谈判（可以与律师一起进行），人员精简，沟通企业人力资源战略、政策和计划，员工职业发展管理，工作绩效评价等。

（2）人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等。

（3）人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展计划、制定人员精简计划、制定组织发展计划等。

六、人力资源外包方式的选择

（1）全面人力资源职能外包。全面外包是指将企业的绝大部分人力资源职能包给服务商去完成的外包方式。这种方式对于中型和大型企业来说，可能会有问题。因为它们的人力资源活动不仅规模大，而且复杂程度高，在全面外包的情况下，要求服务商有很全面的系统管理能力，同时企业内部员工的沟通、协调工作量会很大。虽然全面人力资源外包可能是一个发展方向，但鉴于服务商的能力和企业对外包活动的控制力还在发育中，因此，中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待时日。而对于小型企业来说，全面外包人力资源职能则比较容易，因为它们的人力资源职能相对简单。事实上，目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。

（2）部分人力资源职能外包。这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己的实际需要，将特定人力资源活动（如人员配置、薪资发放、福利管理等）外包出去，同时在企业内部保留一些人力资源职能。如果选择得当，能获得更好的成本效益。

（3）人力资源职能人员外包。人力资源职能人员外包是指企业保留所有人力资源职能，但让一个外部服务商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这基本上是一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部服务商雇用他们现有的人力资源工作人员。

（4）分时外包。有些企业分时间段利用外部服务商。在这种情形下，由企业计划系统和设备的使用时间，由服务商提供技术人员，集中处理企业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配计划。

第二节　人力资源外包的步骤

人力资源外包不是一个简单的“包出去”工程。在人力资源外包决策和实施过程中，企业要考虑一系列战略问题，采取有效手段，保证合理决策和正确执行。图10-1总结了有效的人力资源外包过程通常包括的步骤。

图10-1　有效的人力资源外包工作流程图

一、成立决策机构

成功的人力资源职能外包方案始于清晰的短期和长期目的和目标。为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务或法律）的4-5人组成的人力资源外包工作委员会，负责审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关信息、资料，起草外包项目计划书要求等。该委员会应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于这种个性和文化。

在确定了目前以及预期服务需求及人员能力的基础上，企业能够确定哪些人力资源职能适于外包，从而作出“是买还是自己做”的决策。

二、进行成本效益分析

在做人力资源职能外包决策的时候，企业会非常关注外包的成本以及可能的投资回报，期望有完整的成本一效益分析，因为企业最关心的总是利润，在人力资源外包问题上，最关心的总是提高人力资源效益，降低管理成本。在人力资源活动外包方面，比较常见的一种成本效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。

但是，这种分析可能是很不准确的。例如，通过外包腾出了办公空间、设备和物品。但是，如果不能立即卖掉或转租出去的话，企业就可能看不到即时的成本节省。而且，成本只是一个因素，还有很多需要考虑的问题。企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。

总之，关于外包的成本效益分析方法还需探讨。大体上看，外包传统的人力资源职能，如福利、培训或人员配置，使企业有机会精简这些职能工作。在大多数情况下，会减少运营成本，免于为自购设备及其长期维护付出高昂的资金费用。随着在外包活动方面经验的积累，企业对人力资源外包成本效益的判断和分析也会日臻准确。

三、进行研究和规划

透彻地研究拟外包的人力资源职能领域非常重要，因为每个领域都有其特有的一系列机遇和风险。企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力、外部服务商的可获得性，以及成本效益分析。在着手实施外包之前，要仔细调查潜在的服务商市场，认清外包不是一种产品甚至也不是一种流程。企业的任何人力资源活动的任何问题都不会只因将那些事情委托给第三方就消失了。在提供服务的过程中，服务商的问题就是企业自己的问题，反之亦然。外包是一种合伙关系，它要求发包与承包双方保持沟通和配合。因此，从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业都应当进行深入的研究和完善的规划。

接下来，企业可以确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见。表10-3是一个时间表范例。

表10-3　人力资源外包工作时间表范例

（续表）

资料来源：Mary F. Cook, Outsourcing Human Resources Functions, AMACOM, 1998。

四、寻找可能的服务商

最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的服务商提出计划书。企业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的服务商名单和信息。

无论决定与哪一家服务商洽谈，都得在查询至少三个证明人之后再采取进一步行动。一种有效的做法是联系至少三至四家服务商，以便充分了解他们的价钱以及能够提供的每一类服务。企业不要要求提供太多的计划书，因为那样得花很多时间去审阅所得到的所有资料。

五、起草项目计划书要求

起草项目计划书要求的过程很重要，也很难而且需要花很多时间。关键要素是要确定必须询问的最重要问题，以便获得必要的信息，对每个服务商的经验、可信度及其以往成就作出有充分根据的判断。在这方面如果作出草率决定可能会造成巨大的时间和金钱损失。关于起草项目计划书要求的方法要点，本章第三节有进一步阐述。

六、进行服务商分析和选择

当得到所联系的服务商对项目计划书要求的回复之后，就可以开始进行挑选剔除，最后将注意力集中到两三家提供了最符合企业要求的信息的服务商身上，逐一进行评估。进行服务商分析是一件细致而艰难的事情，但这种分析对于整个外包项目的成功却至关重要。如果是在作出了外包决定、选定了服务商、启动了项目之后，发现该项目的某方面不合适，那就得再花时间和金钱去弥补。那样，工作进展就会延缓，而且还要花时间去保证外包出去的职能活动正常进行，会导致更大的工作量和工作难度。外包工作委员会可以对每项将外包的人力资源活动确定至少10—15个标准，包括定性和定量的因素，权衡每个因素并形成一个序列清单，用作评价服务商的指标体系。

七、协商签订一份完善的合同

外包工作委员会应派最佳谈判代表去主持谈判。同时，谈判要采用最适合本企业的方式进行，一定不要在没有专家参与的情况下进入谈判。一个好的谈判代表不必在每个要点上都占上风。合同对于签约双方来说必须是一种双赢的结果。在努力达成最佳交易的过程中每一方都必须慎重，因为这将是一种不断发展的合作伙伴关系，合作双方都希望有良好的开端。

这种合同的重要内容之一是费用构成。因此，必须着重琢磨和审查合同的时间长短。在合同执行过程中是否有什么费用增加？如果有，在何时增加、增加多少，最重要的是，将如何决定这些增加？而且，还要弄清隐含的费用。

在正式签署前，必须请有经验的律师对合同的所有条款进行最后一次审查。

八、与公司全体人员，尤其是人力资源职能人员沟通

沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一。在开始设计外包方案的时候，内部人力资源职能人员知道企业在考虑将某些人力资源职能外包出去的问题，他们自然会为自己的工作而担心。从这时起就要开始沟通。因为如果只打算将某些职能外包出去，同时还要保留其他职能的话，企业还需要保持相当部分的现有人力资源职能人员。

另一方面，由于人力资源活动往往会涉及公司全体员工，因此，外包的成功需要全体员工的理解和配合。尽早让员工了解有关外包信息，尤其是与他们切身利益紧密相关的服务方式、标准等的变化，非常重要。在外包工作时间表上应当明确各个必要的沟通时点，在这些时点上，企业有关负责人要与人力资源职能人员以及公司全体员工沟通。同时，还必须设计沟通的方法，如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等，都是有效的沟通方式，要根据沟通的对象特点、内容特点，确定沟通的方式、范围等。在必要时，应要求服务商一起进行沟通。

九、维护合同执行过程中的合作关系

在与一个服务商进行讨论的初期，企业要得到代表该服务商开展工作的人员的名单及简历和证明材料，并让公司内部人力资源职能人员及其他相关人员与之接触。还要通过定期安排会议和确立保持沟通的原则，与服务商的代表建立一种积极的关系。为了使人力资源职能外包项目取得成功，在整个合同执行期间，外包双方都必须花时间去建立和维护良好的关系。

十、监控服务商的工作绩效

外包合同应当确定所期望的特定绩效标准和服务水准。这种标准应详细说明需要提供什么服务、由谁提供、在何处提供以及谁作为提供者代表；还要确定企业将如何监控和评价每个人力资源职能领域的服务质量。

监控服务的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外，还可以确立对不合格绩效的处罚手段。

第三节　外包合作关系的建立与维护

选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系，是人力资源外包取得成功的最关键因素。在这方面，企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性。

一、项目计划书要求

项目计划书要求是企业提交给服务商的一种正式函件，内容主要包括所有需要服务商回答的问题和提交资料、证明的要求。项目计划书要求是企业让潜在的外包合作对象充分了解自己的需求的手段，它在很大程度上能够决定投标服务商的范围，以及进行服务商筛选和分析的工作量，因此，起草项目计划书要求的过程受到高度重视，并且形成了一些原则和技巧。

（1）项目计划书要求应当由熟悉和理解人力资源外包过程以及打算外包的职能的人来起草。否则，难以准确表达真正的要求。

（2）所提出的问题和要求提供的信息应当是与所要外包的职能相关的，并且要求非常明确具体。

（3）项目计划书要求应当包括以下要点：

●介绍。介绍本企业的背景、所在行业、雇员数量、地点等。

●要求与期望。说明打算外包的人力资源活动的类型，例如薪资发放或人员配置。

●对服务商的基本条件要求，即要求提供有关服务商的详细信息。

●人员信息。要求服务商提供被指定作为服务商代表的人员的信息：指派他们的原因、他们本人的背景、证明材料以及服务绩效。

●沟通能力信息。要求服务商说明所具备的沟通能力，就拟议召开的雇员教育会提出问题。

●技术要求。要求服务商说明所具备的计算机、信息、网络技术能力。

●转换与执行。要求服务商说明人力资源职能外包启动初期的过渡转换如何得以实现。

●咨询服务。询问将提供什么类型的咨询建议以及计划或方案设计帮助。

●提交报告。询问将提供什么定期报告。

●有关财务细节。询问收费标准，索要一份服务商的服务合同样本。

●客户信息。要求服务商提供至少三个可用于参考的客户企业的名称、电话号码及联系人。

●服务商筛选工作时间表。说明服务商提交项目计划书及回复项目计划书要求函的截止时间，与入选服务商面谈的时间，以及最终宣布选拔结果的时间。

二、关于成本报价的协议

在评估服务商所提供的反馈时，企业要对每个服务商所提出的成本报价进行审定。各个服务商所提供的成本报价可能会有很大差异，因此，根据成本报价去进行挑选是很困难的。企业应当将此交由财务、信息系统、会计以及人力资源等方面的专家组成的外包工作委员会去审议，尤其是要确定各种隐含成本。然后，将各家服务商的详细报价列在一张表上进行比较，找出真正的报价差异。

报价总是有谈判空间的。投标过程中所有服务商的报价都会高于他们为得到外包项目而最终接受的成交价。一旦成为最后一轮筛选的对象，服务商的竞争会进一步集中在价格上，这时候进行价格谈判往往能收到更好的效果。

三、关于工作成效与收费的协议

降低价格、节省成本并不是人力资源外包活动的宗旨，成功的人力资源外包活动所追求的主要是预期的绩效。因此，对服务商的绩效提出明确的要求并确保实现，是最重要的。实行人力资源活动外包的企业必须用一种正规的手段对服务商的工作成效和收费进行监控，以确保服务质量。服务商大都为许多客户进行同类的服务，因此，他们的工作成效没有很多风险或不确定性。他们知道如何做这些事，也知道客户的期望是什么。但是，在外包协议或合同中，还是必须要详细地说明企业付这个价钱想要得到什么，以及企业会怎样监督服务商的工作成效。

在比较长期的外包项目上，服务商通常希望协议或合同中有个条款说明提高收费的时间和方式。处理这个问题要考虑双方的利益，一种常见的并对双方都有利的商议提高收费问题的方式是，将收费的提高与一定时期（比如两三年）的消费物价指数（CPI）联系起来。如果公司与服务商都没有某种监控成本和服务商收费的措施的话，那么双方都可能有风险。在协议或合同中，企业应当详细说明将如何处理成本扩大的问题，以及要遵循什么程序。企业还应当要求服务商保证起码两年不提高服务收费标准。因为有些服务商会出一个低报价以便揽到项目，然后很快就提出要大大提高收费标准。

四、有关质量标准的协议

与任何一种相互关系一样，在人力资源外包合作过程中，沟通不善也可能导致灾难性的结果。要保证服务商提供高标准和卓有成效的服务，企业就必须与其进行全面透彻、持续不断的沟通。在仔细评估服务商的答复时，企业要弄清服务商是否准确地了解企业所提出的质量要求，并且清楚自己是否准确地理解服务商所讲的内容。在最初接触的时候，双方都应要求对方提供其所使用的关键术语的明确定义，还应就工作成效标准进行反复讨论直至双方完全确认理解一致。因为企业或服务商任何一方如果对工作成效标准有不明确和不理解的问题，都可能导致要对合同条款和条件（也许还包括收费）重新做解释。这种重新解释几乎总是会使企业的成本增加。

五、管理和维护服务商关系

完成了审议并最后选定了一家服务商之后，企业应当挑选任用一位服务商关系经理，负责与服务商联系和协调。这个经理最好由外包工作委员会的成员或人力资源职能人员担任。无论谁当这个关系经理，都应当从建立一种合作伙伴关系入手。

在与服务商建立关系的过程中，企业应当经常举行会议，与服务商代表共同讨论项目执行层面的问题，阐明外包工作的各种细节问题。通过这种沟通和讨论，外包双方应当完全明白各自应承担的具体职责。

企业应当明确，在必须具有连续性的人力资源活动领域一定要与服务商发展长期关系，因为要对这种必须具有连续性的人力资源活动实行外包，要求服务商对客户企业的文化有深刻的了解和高度的尊重，否则外包可能带来严重的后果。例如，在高级人才寻访活动方面，如果存在长期关系并且与人才寻访公司签约避免利益冲突，那么人才寻访公司可能就愿意提供某些猎取来的人才，并且真正做到不披露双方合作的核心信息。

当然，建立长期服务商关系并不是说不做新的选择。在人力资源活动外包方面，任何时候也不应当有无限期合同。企业应当选择以合理的价格提供合适服务的服务商。即使对需要保持长期关系的人力资源活动，企业也应当考虑周期性的，比如，每三年进行一次外包竞标活动。

六、对服务商工作绩效的监控与评价

外包项目从一开始就应建立绩效衡量标准，并同时说明工作绩效评价方式和报告程序。企业应当坚持要求服务商诚实报告、经常报告，出现问题及时通知。对服务商的绩效评价标准应当是明确、具体、可衡量的。例如，在人员配置方面，服务商工作绩效评价标准可以是：每雇用一人的成本、人员流动率等。通过绩效标准可以提高服务商的工作绩效。企业出于得到更好服务的动机实行人力资源职能外包，因此，要坚持对服务商的工作成果进行严格管理和评价，在评价时可利用内部客户调查来进行，充分重视员工的反馈。服务商只有在提供了合同所约定质量标准的服务之后才能得到报酬。

第四节　人力资源外包的发展趋势

人力资源外包是一个进化中的过程。20世纪90年代以来，人力资源外包呈现出以下发展趋势。

一、人力资源外包领域逐渐扩展

实行人力资源外包的企业，在开始时通常只外包一两项人力资源职能或某一职能中的一两个活动。但是，在与外部服务商合作的过程中，企业得到越来越好的成本效益；并且由于人员缩减、成本控制的压力，于是，愿意将更多的人力资源职能外包出去。同时，随着人力资源外包服务商的服务能力的提升，其所提供的服务项目和范围也在不断扩大。在两方面原因共同作用下，人力资源外包从最初的单项培训活动、福利管理活动外包，发展到今天的人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、国际外派人员服务、人员重置、人才租赁、保险福利管理、员工培训与开发、继任计划、员工援助计划等更多方面的人力资源活动外包。

二、企业利用外包顾问进行外包工作

人力资源外包的市场需求看好，越来越多的服务商也应运而生，而且大多数服务商都能以合理的价格来提供相应的服务。面对广泛的选择，企业常常感到难以判断和抉择。很少企业内部有人力资源外包方面的专家，而这种专家对于有效处理外包项目又是必需的。企业再一次向外部寻求帮助，利用具有特定职能外包专业知识的外部专家来进行外包项目的分析、谈判和决策，以及部分外包过程的管理。这可谓外包之外包。于是，许多著名的人力资源外包服务商又有了新的人力资源外包业务方向。

三、外包服务商在结成联盟

人力资源外包领域最明显的趋势之一就是大型福利咨询公司和大型会计事务咨询公司不断联合。原因在于：人力资源外包服务长期被分割，成千上万的顾问和比较小的咨询服务公司都在提供一定范围的人力资源职能外包服务。过去，想将多个或全部人力资源职能外包出去的中型或大型企业得利用好几个服务商。这往往会使其整个人力资源职能外包过程变得复杂、低效。于是，某些大型咨询公司调整业务焦点，在人力资源服务技术上进行了巨大的投资，准备在人力资源外包这个具有广阔前景的业务领域大力发展。

【学习资料10-1】

世界上最大的人力资源外包公司——ADP公司简介

成立于1949年的ADP（Automatic Data Processing, Inc.）是世界最大的业务外包解决方案提供商之一，年收入近90亿美元，在全球拥有超过58.5万家客户。作为ADP的核心业务单元，ADP雇主服务部拥有60年的从业经验，向业界提供全面的人力资源、薪酬、税收和福利管理解决方案。60多年来，ADP专注于为客户提供核心的人力资源解决方案。ADP为世界各地的机构提供高品质的服务，全面满足终端到终端的人力资源需求。

ADP的人力资源业务流程外包（HR BPO）解决方案致力为客户提供人力资源相关的重要服务，其中包括：

1．针对单个国家的解决方案：面向雇员集中在特定地域的机构，如ADP综合外包服务（COS）能为雇员人数超过1000名的美国企业提供可扩展的、基于最佳商业实践的人力资源解决方案。

2．跨国性解决方案：如ADP GlobalView和ADP Streamline，面向大型跨国机构，能跨越地理限制提供标准化、统一的薪酬和人力资源管理功能。

3．ADP全球人才管理解决方案的扩充：与Cornerstone on Demand公司联合推出，为客户提供扩展的、终端对终端的人力资源产品，囊括各种可扩展、经济高效、易于使用的解决方案，以加强员工协作、促进发展、提高绩效。

2006年ADP进军中国，主要提供雇主服务和汽车经销商服务。为了更好地对中国企业提供本土化人力资源外包服务，2009年4月1日，ADP正式完成了对ChinaLink的股权收购。现在，ADP雇主服务部与上海华业人力资源有限公司联合成立了新的合资公司——安德普翰人力资源服务（上海）有限公司。

2010年2月，ADP公司入选Gartner《综合人力资源业务流程外包魔力象限》（Magic Quadrant for Comprehensive HR BPO）报告的领导阵营之列。

资料来源：ADP中文官网，www.adpchina.com。

在整个20世纪90年代，企业人力资源外包的领域集中在福利保险管理职能；到90年代末，企业对福利保险管理外包服务的需求迅速增加，给福利咨询领域带来了一场重大的并购。例如，美国ADP雇主服务集团（ADP Employer Services Group）1994年收购了应用软件集团（The Application Group），1995年又收购了威廉姆斯-撒切尔-兰德美国健康福利公司（Williams, Thatcher and Rand Health Benefits America）、威廉·M·默克公司（William M. Mercer）的管理外包服务业务，以及欧洲最大的人力资源服务商GIS。这使ADP成为美国最大的外包服务公司。又如，1998年，库珀斯-利布兰德公司与普华公司这两个大力涉足人力资源外包服务业务的大型会计师事务公司合并为普华永道公司。这些并购对整个人力资源外包服务领域将具有重大影响。

四、人力资源外包成为企业的一种竞争战略

今天，竞争优势成为企业高层管理人员最关注的问题。为了获取竞争优势，企业不断进行战略创新，力图使有限的资源聚焦于核心优势的发挥。人力资源外包也是这种创新的产物之一，其目的同样是让企业内部的人力资源人员聚焦于直接创造价值的战略活动，提高人力资源服务的附加价值。

人力资源外包与内部人力资源职能人员担当业务合作伙伴角色的方向是一致的。人力资源是一种与业务管理人员以及全体员工共同完成的服务。企业高级人力资源管理人员和专业人员正在接受挑战，要重建核心能力，帮助制定和实施解决企业战略问题的人力资源解决方案。人力资源部也在接受挑战，要改变其官僚主义的文化，成为以客户为导向的部门，提供更有价值的服务。人力资源外包，特别是在企业与人力资源服务商形成良好合作伙伴关系的情况下，成为企业内部人力资源工作适应这些挑战的核心能力。因此，它正在成为企业的一种竞争战略。

五、人力资源外包服务在向全球化方向发展

经过大规模购并重组而产生的大型人力资源服务商立志于开拓全球范围的全面人力资源职能外包市场，将其服务对象确定为国际型、全球型大企业，为此它们在全球范围广泛开设分支机构，密切关注国际型企业的战略规划与人力资源管理体制改革，积极开发全球人力资源解决方案。例如，重组后的普华永道公司已经正式推出了全球人力资源解决方案。专家认为，人力资源外包全球化是当前人力资源领域最大的发展趋势，它将对企业人力资源职能活动产生巨大影响。

讨论案例

X公司的人力资源外包

X公司是国内较早成立的专业人才公司。近年来，通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，成为“中国最大的民营人才市场”。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大。公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘，但是却看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面。公司管理层经过认真分析，认为长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钧，最终导致了这种现象的出现。

X公司的优势在于整合“网络、传统招聘会、移动通信、平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。公司管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，决定实行外包。

【案例讨论与思考】

1．X公司应该如何找到合适的人力资源外包商？

2．X公司的人力资源外包方案应包含些什么要点和内容？

3．人力资源外包商在推进其方案的过程中可能会遇到哪些问题？

4．绩效考核体系实施后，X公司人力资源部将面临什么样的挑战？

【本章思考题】

1．什么是人力资源外包？人力资源外包的作用是什么？

2．人力资源外包有哪些优点和缺点？

3．人力资源外包的步骤和流程是什么？

4．人力资源外包的价值是什么？

5．人力资源外包未来的发展趋势是什么？

复旦大学出版社真诚地感谢您使用“复旦博学·21世纪人力资源管理”系列丛书之一的《人力资源管理概论（第二版）》。我们会向从事此门课程教学工作的教师免费赠送多媒体课件，该课件有许多教学案例以及教学PPT。

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Table of Contents

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内容提要

第二版 前言

第一章 人力资源管理与企业核心能力

第二章 人力资源管理的系统设计与构建

第三章 人力资源战略规划

第四章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

第五章 胜任力模型的建立与应用

第六章 人力资源的获取与再配置

第七章 企业绩效管理体系

第八章 薪酬设计及管理

第九章 人力资源培训与开发系统

第十章 人力资源外包

网上调查反馈表